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Wk1-BB-D-03 Customer Value(48)


顾客价值分析
(Customer Value)

顾客价值-1/46 客价值

当前位置
定义
步骤 1- 项目选择 过程分析 顾客价值 VOC-CTQ导出 VOC-CTQ导出 项目选择的概要
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域

分析

改善

步骤 2- 项目定义 步骤 3- 项目授权

控制 测量

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顾客价值
目 录
理解顾客价值 管理顾客价值 ? 卡诺(KANO)模型 卡诺(KANO) 分析顾客价值研讨会 ? MPQS ? 价值图 ? Head to Head Chart

顾客价值-3/46 客价值

顾客价值
目标
从顾客观点理解价值. 从顾客观点理解价值. 对于品质理解各种概念. 对于品质理解各种概念. 提高对顾客价值管理的理解. 提高对顾客价值管理的理解. 使用顾客价值分析工具. 使用顾客价值分析工具. 通过研讨会测定市场感知的品质. 通过研讨会测定市场感知的品质.

顾客价值-4/46 客价值

理解顾客价值

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成功与失败
今天在品质方面成功的企业和失败的企业之间的差异 成功企业
? 强调顾客期待事项. 强调顾客期待事项. ? 研究顾客要求. 研究顾客要求. ? 按顾客标准管理和测定品质 ? 对于所有功能建立品质管理 系统. 系统.

失败企业 失败企业
重视顾客观点. 重视顾客观点. 通过严格的公差管理达成品质 把品质目标固定在制造流程. 把品质目标固定在制造流程. 对品质目标以单位不良数来说明 只在制造部分建立品质管理系统

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对品质的两个见解
内部 : 与制造生产性相关联的品质管理或符合规格的品质 价值和顾客满意度相关联的顾客感知的品质 外部 : 与价值和顾客满意度相关联的顾客感知的品质 □ 问题是什么? 问题是什么?

我们的实绩 顾客的需求

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对品质认识的差异(外部) 对品质认识的差异(外部)
性能 特性 可靠性 一致性 耐久性 服务 美观的外型 感知品质
A公司 经理

关于品质对顾客和 内部管理者进行调 查,结果发现二者有 不同的见解. 不同的见解.
顾客

以平均价值反映 调查1. 市场上关于氧气发生器的8种主要属性进行价值评估. 通过分析发现, 调查1. 市场上关于氧气发生器的8种主要属性进行价值评估. 通过分析发现,A公司 经理和顾客在对以上8种属性的反映方面有明显的差异。 经理和顾客在对以上8种属性的反映方面有明显的差异。
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对品质认识的差异(内部) 对品质认识的差异(内部)

性能

特性

可靠性

一致性

耐久性

服务

美观的 外型

感知品 质

调查2. 在对A 22名经理根据所在部门的不同对 1.上所表现的反应结 调查2. 在对A公司工作的 22名经理根据所在部门的不同对 调查 1.上所表现的反应结 果进行评价。 果进行评价。
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两个重要的提问
从顾客的观点认识的品质怎样测定? 从顾客的观点认识的品质怎样测定? 按照实施可能的部分细分化? 如何把顾客感知的品质 按照实施可能的部分细分化?

保持客户价值观

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The Value Concept
顾客是如何在众多的相互竞争的供应者当中进行选择? 顾客是如何在众多的相互竞争的供应者当中进行选择?
顾客采购的是产品的价值. 1. 顾客采购的是产品的价值. 品质/ 2. 价值 = 品质/价格 品质也包括非价格的特性. 3. 品质也包括非价格的特性. ? ? 产品所具有的品质 顾客服务
产品品质 服 务

品质,价格,价值是相对性的 相对性的. 4. 品质,价格,价值是相对性的.
价 值 品 价 质 格

10名说出自己所经历的问题 名说出自己所经历的问题. 不满意的顾客给 9-10名说出自己所经历的问题.

? 满意的顾客给 4-5名说出自己所得到的好的服务或商品. 说出自己所得到的好的服务或商品.
(Coca-Cola 调查结果) Coca调查结果)
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Garvin的品质 的品质8 David Garvin的品质8种分类
观点上被定义. 品质应该是在 顾客的 观点上被定义.
性能( 1. 性能(Performance) - 产品或服务的基本运营特性 – 例 : 2. – 例 : – 例 : – 例 : – 例 : lumens, wattage - 产品或服务的 2次特性 可变性的 输出 , configuration,平均寿命 configuration,平均寿命 颜色, 颜色, 特性( 特性(Feature)

可靠性( 3. 可靠性(Reliability) - 产品或服务的失败频度 <2% below UL rated life lumens维持,色变化 lumens维持, 维持 灯管寿命, robustness(衰减特性 衰减特性) 灯管寿命, robustness(衰减特性), 对环境的适应力 一致性( 4. 一致性(Conformance or consistency) – 与规格或基准一致 耐久性( 5. 耐久性(Durability) –产品寿命 产品寿命 速度, 亲切, 维修, 6. 服务 (Serviceability) – 速度, 亲切, 维修,品质 – 例 : 交换政策, 保证 交换政策, 7. 美学外观 (Aesthetics) – 形态和美感 – 例 : – 例 : coating处理,value模样 coating处理,value模样 处理,value HR使用 使用时间的灯 100,000 HR使用时间的灯 (HOEL)
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8. 感知品质 (Perceived Quality) – 对于产品的评价

成果数据的来源及使用
为了评价成果而收集的数据, 为了评价成果而收集的数据,根据来源与所使用的场合不 同可能被判定为其它价值. 同可能被判定为其它价值.
为了评价而使用的数据 本公司的成果 本公司的顾客 与竞争对手的 顾客 与竞争对手的比较成果

市场满意

市场感知品质 & 价值

数据的 来源

本公司的顾客

顾客满意

歪曲的评价

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成果 数据 来源与使用(续) 来源与使用(
可能引起歪曲评价的数据收集例: 可能引起歪曲评价的数据收集例:
生产牙膏的公司给一个小村子免费赠送了自己所生产的牙膏样本, 生产牙膏的公司给一个小村子免费赠送了自己所生产的牙膏样本,然后 那个公司立即对村子里的人进行以下调查. 那个公司立即对村子里的人进行以下调查. 大家最喜欢的牙膏是什么? 1) 大家最喜欢的牙膏是什么? 现大家所使用的牙膏是什么? 2) 现大家所使用的牙膏是什么? 以这种形式进行的调查问题在哪? 以这种形式进行的调查问题在哪?

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品质是战略性武器 : 品质阶段
效力

顾客价值管理 TQM
? 比竞争对手更接近 市场 ? 为了与竞争对手进 行品质对比采用顾 客价值分析 ? 准确把握定单增加 与减少的理由 ? 以市场为导向

? 分析顾客价值的 工具& 工具&矩阵可用于以 下内容 - 确认竞争力 - 决定事业 - 评价内部组织 ? 把组织的全体 过程) (人力 & 过程) 与 目标市场要求相联 系。

增加

? 接近顾客观点 ?理解顾客的需求和 理解顾客的需求和 期待 ? 以顾客为导向 ? ? ? 与要求事项一致 从开始就正确地做 减少废弃/ 减少废弃/返工

品质阶段 聚焦

阶段1 阶段1 遵守规格 内部运营

阶段2 阶段2 满意顾客 顾 客

阶段3 阶段3 满意市场 与竞争对手的 比较

阶段4 阶段4 管理顾客价值 与战略相关的 品质与价值

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确认我们所处的当前水平(实习) 确认我们所处的当前水平(实习)
品质的各阶段理解并达成到什么程度? 品质的各阶段理解并达成到什么程度?
在相应的线上标记X 在相应的线上标记X

全面质量管理

市场感知品质& 市场感知品质&竞争对手

顾客满意

与规格一致的品质

未来的几年里我们将在什么位置? 未来的几年里我们将在什么位置? 在线上用T表示目标 在线上用 表示目标
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5种主要失误
从顾客价值分析中,为了避免5种主要失误, 从顾客价值分析中,为了避免5种主要失误,应确认 : 失误
对相对重要度赋予的权重不好. 1. 对相对重要度赋予的权重不好.

结果
1.不能跟踪掌握顾客是否满意. 1.不能跟踪掌握顾客是否满意. 在推测顾客采 不能跟踪掌握顾客是否满意 购决定时不能正确地估计服务的重要性。 购决定时不能正确地估计服务的重要性。

2.不能从竞争对手的顾客那里获得有效的 2.不能从竞争对手的顾客那里获得有效的 信息. 信息.

2.不能理解市场的必要性, 2.不能理解市场的必要性,不知道顾客更换供 不能理解市场的必要性 应商的理由. 应商的理由.

3. 不能把焦点放在与竞争对手在性能方 面比较后所得出的差异上. 面比较后所得出的差异上.

3.不知道顾客或定单的增加/减少的理由, 3.不知道顾客或定单的增加/减少的理由,对 不知道顾客或定单的增加 于其它多种属性方面如何赶上和超越竞争对手 等方面无具体的解决方案. 等方面无具体的解决方案.

4. 没有意识到部门之间所认识到的必要 性之间有差异。 性之间有差异。

4.不能消除部门之间在顾客价值的认识上的差 4.不能消除部门之间在顾客价值的认识上的差 异,导致产品品质不能完美。 导致产品品质不能完美。 5.要从产品& 5.要从产品&短期目标为导向的模式逐步转变 要从产品 为市场和战略为导向的模式. 为市场和战略为导向的模式.
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5. 没有形成能够充分利用市场信息的有 效流程。 效流程。

分析数据及相应的措施
为了导出必要的行动方案需要分析数据. 为了导出必要的行动方案需要分析数据.

最大限度地利用 机会 潜在资源的再 分配 高

有必要改进 **



相对重要性

没必要改进
低 低

满意度等级

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顾客价值管理

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Kano's "3 Arrow Diagram"
为了从顾客观点出发区分品质要素的工具
满意

KANO 分析 ?现在的大部分消费者虽然对于产品不甚 现在的大部分消费者虽然对于产品不甚 理想的部分带有不满情绪, 理想的部分带有不满情绪,但当这些不 足得到改进时又会觉得理所当然, 足得到改进时又会觉得理所当然,而且 并不觉得怎么满意。 并不觉得怎么满意。 ?为了系统性的说明这样的状况,日本东 为了系统性的说明这样的状况, 为了系统性的说明这样的状况 京理科大学的 (狩野) 教授提出了品质 狩野) 二元性的认识方法. 二元性的认识方法.

满 意 度

不充足

充足

不满意

物理性充足状况
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Kano's Diagram-1 Diagram满意

满 意 度

不充足

充足

不满意

无任何反映, 无任何反映,对期待的品 质认为是“理所当然” 质认为是“理所当然”

物理性充足状况
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Kano's Diagram-2 Diagram满意 充足的话满意,不充足的 充足的话满意, 话不满意的品质

满 意 度

不充足

充足

不满意

物理性充足状况
顾客价值-22/46 客价值

Kano's Diagram-3 Diagram没有期望过, 没有期望过,但充足的话 满意度急增 “顾客满意 ” Exciting Quality 魅力性品质 满意

满 意 度

不充足

充足

不满意

物理性充足状况
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Kano's Diagram - 4
满意 随着时间 的流逝 魅力性品质 会被认为是 当然性品质 不充足 . 充足

满 意 度

不满意

物理性充足状况
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Kano‘ DiagramKano‘s Diagram-整理
1. 品质要素的分类 ? ? 可分为魅力性的品质要素,一元性的品质要素, 可分为魅力性的品质要素,一元性的品质要素, 当然性品质要素 第一次开发TV的遥控器时, 遥控器是 ( 第一次开发TV的遥控器时, TV的遥控器时 TV中 但今天的 TV中 遥控器是 ( 2. 按品质要素制定的战略 ? 对当然性品质,不管顾客喜欢与否彻底确保;对一元性品质要保证至少 对当然性品质,不管顾客喜欢与否彻底确保; 与其它公司一样; 确定为最大的卖点. 与其它公司一样;把魅力性的品质 确定为最大的卖点. ). ) ,

3. 品质要素的动态性 ? ? 品质要素是根据时间的流逝而发生变化, 品质要素是根据时间的流逝而发生变化,‘魅力性 → 一元性 →当然 品质要素的这种特性叫动态性. 性’ ,品质要素的这种特性叫动态性. 为了持续提高和保持竞争优势, 为了持续提高和保持竞争优势,对于产品及服务不断找出新的魅力性要 并为提高一元性品质要素而不断努力. 素;并为提高一元性品质要素而不断努力.
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分析顾客价值的方法
分析顾客价值的 分析顾客价值的 7种工具

市场承认的品质 剖面图(MPQ 剖面图(MPQ profile)

价格剖面图
得失分析 (Won/Lost analysis) 关键事件年代表 (Key Event time line) 什么/ 什么/谁 矩阵 (What/Who matrix)

顾客价值图 价值图) (Customer 价值图)

Head-to-head chat Head-to-

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研讨会
为了明确当前业务, 为了明确当前业务,评价市场感知的品质而进行的短期的研讨 (2hour). (2hour). 为此进行市场感知的品质 MPQS (Market Perceived Quality 调查,并制作价值图. Survey) 调查,并制作价值图.

1. 目标
? 明确事业及市场. 明确事业及市场. ? 评价您的竞争地位. 评价您的竞争地位. ? 提出主要市场感知的品质问题. 提出主要市场感知的品质问题. ? 为了提高您的竞争位置提出初期行动计划. 为了提高您的竞争位置提出初期行动计划. - 改进产品功能的水平. 改进产品功能的水平. - 聚焦于有持续性竞争优势的产品及品质度量上. 聚焦于有持续性竞争优势的产品及品质度量上. - 聚焦于能创出和保持竞争优势的市场部分. 聚焦于能创出和保持竞争优势的市场部分.
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2. 研讨会 方法
? ? ? ? ? ? 组成团队. 组成团队. 确定团队领导并选定产品. 确定团队领导并选定产品. 进行MPQS 过程. 进行MPQS 过程. 制作价值图. 制作价值图. 利用MPQS结果找出问题的答案. 利用MPQS结果找出问题的答案. MPQS结果找出问题的答案 提出行动计划. 提出行动计划.

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MPQS Sheet
MPQS(Market Perceived Quality Survey)
Quality Profile For:

Product 1

Business: ABC

TCL 我公司
Performance Ratings: Scale 1-10 #Weighted Ratings My Company

Customer Group's Name:
Key Quality Criteria Relative Criteria Weight



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader

Share Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

竞争的位置
市场的占有率(%) 价格(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多,落后

本公司 23% 100% 100%

A 30% 105% 105% 领先



B 35% 90% 100% 差不多

C 15% 90% 80% 落后

Weight on Quality vs. Price

Quality Price

50 50

顾客价值-29/46 客价值

Step1. Competitive Position Analysis
竞争的位置
市场的占有率(%) 市场的占有率(%) 价格(对本公司产品的相对值) 价格(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多, 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多,落后 ),是领先

本公司 23% 100% 100%

A 30% 105% 105% 领先



B 35% 90% 100% 差不多

C 15% 90% 80% 落后

Weight on Quality vs. Price

A

Quality Price

50 50

B

A
1. 2. 3. 4. 记录本公司与主要竞争对手的市场占有率. 记录本公司与主要竞争对手的市场占有率. 通过与本公司产品对比来记录领先的竞争对手产品价格. 记录方法是当把本公司的产 通过与本公司产品对比来记录领先的竞争对手产品价格. 品价格定为100时 对方是百分几. (例. A公司的价格是本公司产品价格的 110% ) 品价格定为100时 对方是百分几. 100 通过与本公司产品对比来记录领先的竞争对手产品的成本. 通过与本公司产品对比来记录领先的竞争对手产品的成本. (不能准确地知道竞争公 市场部门的内部资料信息来推定) 司的直接成本时通过研究部门或 市场部门的内部资料信息来推定). 相比本公司, 领先/差不多/落后.) 相比本公司,竞争公司的技术达到什么水平 (领先/差不多/落后.) 以上内容完成后就可以将其作为说明市场状况的资料,并对当前业务提供很大的帮助. 以上内容完成后就可以将其作为说明市场状况的资料,并对当前业务提供很大的帮助. (品质导向还是价格导向).同时可以推定市场对品质与价格所赋予的权重值,权重值 品质导向还是价格导向).同时可以推定市场对品质与价格所赋予的权重值, ).同时可以推定市场对品质与价格所赋予的权重值 的和是 100%.

B
5.

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Step2. Record Weights on Customer Criteria
Performance Ratings: Scale 1-10 Key Quality Criteria Relative Criteria Weight #Weighted Ratings My Company



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader

Share Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

C

D

E

F

C- 针对顾客基准的相对权重值,并计算总和。 针对顾客基准的相对权重值,并计算总和。 D- 用权重值的总和去除各个基准的相对权重值 (D1 = C1/CTOT) 用权重值的总和去除各个基准的相对权重值. E- 针对每个基准评价本公司,可填写 到 10分. 针对每个基准评价本公司,可填写1到 分 F- 针对每个基准评价竞争公司,可填写1到 10分. 针对每个基准评价竞争公司, 可填写 到 分
顾客价值-31/46 客价值

Step3. Calculate Your Weighted Ratings
Performance Ratings: Scale 1-10 Key Quality Criteria Relative Criteria Weight #Weighted Ratings My Company



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader

Share Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

D1

E1

E2

E3

E4

G

H

I

G- G=D1X E1 H- H= D1 X (highest rated E value). I- I= D1 X E market share leader

顾客价值-32/46 客价值

Step4. Calculate the Gaps
Performance Ratings: Scale 1-10 Relative Criteria Weight #Weighted Ratings My Company GAP Share Leader Company vs Q.Leader GAP



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader



Company vs M.Leader

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

-0.17 0.00 0.00 -0.24 -0.20 0.00 -0.13 -0.09 -0.05

0.00 0.13 0.00 0.24 -0.20 0.15 -0.07 0.00 -0.05

G
J = G-H K = G-I

H

I

J

K

顾客价值-33/46 客价值

价值图
对于价格和市场感知品质标识竞争性位置. 对于价格和市场感知品质标识竞争性位置. 高价

Worse value
x x x x x x

价格指数 1.0

低价 劣等

x

Better value
优等

1. 0 市场感知品质比率
顾客价值-34/46 客价值

Step0. MPQS
MPQS(Market Perceived Quality Survey)
Quality Profile For:

Product 1

Business: ABC

TCL 我公司

MPQS制作结束. 利用这 MPQS制作结束. 制作结束 价值图. 个制作 价值图. 利用MPQS worksheet, 利用MPQS worksheet, 能容易地制作. 能容易地制作. ③
My Company Quality Leader #Weighted Ratings Share Leader

Customer Group's Name:
Relative Criteria Weight

Performance Ratings: Scale 1-10 Key Quality Criteria



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

竞争的位置
市场的占有率(%) 价格(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多,落后

本公司 23% 100% 100%

A 30% 105% 105% 领先



B 35% 90% 100% 差不多

C 15% 90% 80% 落后

Weight on Quality vs. Price

Quality Price

50 50

顾客价值-35/46 客价值

Step1. Quality Profile(品质剖面图 品质剖面图) 品质剖面图
Quality Profile
Document Product 1 Market Market Average & TCL

A

Quality Weight = 0.5 Performance Scores

Quality Attributes
Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other SUM

Improtance Weights
8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6%

Market Average
7.3 7.8 6.5 7.5 6.8 7.0

本公司
7.0 9.0 7.0 8.0 6.0 8.0

Ratio
0.97 1.16 1.08 1.07 0.89 1.14

Weight Times Ratio
8% 15% 18% 26% 9% 9%

B

6.5% 8.7% 5.4% 1.0

C

6.5 7.8 6.0 63.0

D

6.0 8.0 6.0 65.0

F

0.92 1.03 1.00

G

6% 9% 5%

Market Perceived Quality Score Market Perceived Quality Ratio

103% 1.03

H

是根据MPQS MPQS的 Quality与 Price间的权重值决定的 品质权重. A – 是根据MPQS的 Quality与 Price间的权重值决定的 品质权重. MPQS情报直接重要性 情报直接重要性, 是市场品质的平均值, B,C,D,F,G – MPQS情报直接重要性,但 C 是市场品质的平均值,但为了决定 D Leader的 Score等 的相对性水准可以使用 Share Leader的 Score等. D合计 合计, 可以得到本公司产品品质对市场平均品质表现的符合率. H – H = D合计 / C合计, 可以得到本公司产品品质对市场平均品质表现的符合率.
顾客价值-36/46 客价值

Step2. Price Profile(价格剖面图 ) 价格剖面图
Price Profile
Document Product 1 Market Market Average & TCL我公司 Price Weight = 0.5 Performance Scores Quality Attributes
Salse Cost

A

Improtance Weights
100.0%

Market Average
0.96

本公司
1.0

Ratio
1.04

Weight Times Ratio
104%

SUM

1.0

0.96

1.0

Market Perceived Price Score Market Perceived Price Ratio Relative Price Ratio

104% 1.04 0.96

H I

B

C

D

F

G

根据A 之间的权重值决定 根据 – MPQS的 Quality和 Price之间的权重值决定的 价格权 . 的 和 之间的权重值决定的 价格权 情报计算. 价格属 只是销售成本,但 从B,C, D,F,G – MPQS情报计算 本表中顾客的 价格属 只是销售成本 但 有顾客得 情报计算 也可以一样增加. 到的其它经济性附加价值时 质 图也可以一样增加 对于H 的合计可以找到各公司所期待的价格指数. 对于 – C合计 从D的合计可以找到各公司所期待的价格指数 (H = D合计 / C合计) 合计 的合计可以找到各公司所期待的价格指数 I – 价格是越小越有竞争力所以相对性价格指数表示 H的倒数 (I= 1/H) 的倒数. 的倒数
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Step3. Value map(价值图 价值图) 价值图

Fair根据Quality Price的比率 公司比本公司价值要高, Fair-Value Line : 根据Quality / Price的比率 A,B 公司比本公司价值要高, 是比本公司带着低的 Value. 通过从价值图顾客的观点可以知道竞争性位置. 价值图顾客的观点可以知道竞争性位置 C是比本公司带着低的 Value. 通过从价值图顾客的观点可以知道竞争性位置.
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Head to Head Chart
Ratio
Other Percevied Quality Aesthetics -0.25 Serviceability Durability Conformance or Consistancy Reliability Feature -0.22 Performance -0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10 0.20 -0.14 -0.11 0.00 0.00 0.14 -0.11 0.00

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核心问题
根据MPQS结果回答. 根据MPQS结果回答. MPQS结果回答
顾客不选择竞争对手而是选择我们,其原因是因为我们产品/ 1. 顾客不选择竞争对手而是选择我们,其原因是因为我们产品/服务的什么 属性? 属性? 主要竞争者都有谁? 2. 主要竞争者都有谁? 顾客对竞争对手和我们提供的产品或服务的认识怎么样? 3. 顾客对竞争对手和我们提供的产品或服务的认识怎么样? 4. 对市场细分化的最有意义的方法是什么? 对市场细分化的最有意义的方法是什么? 如何改进市场感知的品质? 5. 如何改进市场感知的品质? 属性: 6. 属性:
所有供应商都具有的; 什么竞争优势也没有) 1. a. 基本属性 (所有供应商都具有的; 什么竞争优势也没有) 主要属性(决定竞争力的功能) 2. b. 主要属性(决定竞争力的功能) 现在是主要属性,但其它供应商也能逐渐提供的属性) 3. c. 逐渐消失的属性 (现在是主要属性,但其它供应商也能逐渐提供的属性) 只有少数几个供应商能提供的属性,权重值会移向该属性) 4. d. 领先的属性 (只有少数几个供应商能提供的属性,权重值会移向该属性)

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其它工具

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line(关键事件年代表 关键事件年代表) Key Events time line(关键事件年代表) Key Events time line
我们的事件: 我们的事件: 我们的事件: 我们的事件: 市场的事件: 市场的事件: 2004 2006 2008 2010 2012

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Win&Lost分析(得失分析) Win&Lost分析(得失分析) 分析
B公司 公司(1997) A公司 vs. B公司(1997)
通过对定单的增加/ 通过对定单的增加/ 减少的分析, 减少的分析,可以找 出决定市场营销努力 成败的原因. 成败的原因.

A公司在销售方面胜出是因为: 公司在销售方面胜出是因为: 坚持以顾客为中心, 坚持以顾客为中心,同时相关辅 助部门能够积极支持. 助部门能够积极支持.

A公司在销售方面失败是因为: 公司在销售方面失败是因为: 受到B公司优良品质的冲击. 受到B公司优良品质的冲击.

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什么/ 什么/谁矩阵
通过使用什么/ 通过使用什么/谁矩阵可以将核心品质

广播图片资料

特性与事业的过程相联系, 特性与事业的过程相联系,并能找出对 应的过程主管部门. 应的过程主管部门.

品质特性 图像品质 斑点 退色 显像时间 服务 使用多样的胶卷 再显像

开发

部品

出图

组装

销售

服务

X X X

X X

X X

X

X X
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X X

X X

X

顾客价值分析7种工具 顾客价值分析 种工具
6 种核心事件年代表 本公司的事件: 本公司的事件 竞争对手的事件: 竞争对手的事件 市场环境: 市场环境 1992 1994 1996 1998 2000

2 价格



3 价值图
价格 品质

5 Head-to-head

4 利益 损失 利益/损失
顾客 为什么? 为什么

1





7 什么 /谁 谁

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顾客价值管理
概要 & 结论
为了通过产品的制造和设计的改进, 为了通过产品的制造和设计的改进,给顾客提供超 值的服务,要与市场、营销、采购、制造、品管等 值的服务,要与市场、营销、采购、制造、 部门紧密协作。 部门紧密协作。

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