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XX药业营销分析及策略、组织、运作管理方案设计


医药行业

XX药业营销分析及策略、组织 、运作管理方案设计

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会议议程 汇报项目进程 市场和内部评估的总结 营销策略 营销策略实施的组织保证(部门职责) 营销实施的流程 附录: –分销商管理模型 –终端拉动管理模型 –营销部门的岗位职责

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内部机密

XX药业为自己设定了一个雄心勃勃的目标
XX经过了30余年的发展,已经成为国内产销量最大,效益最好的中成药企业之一 1996年即开始推行药品生产质量管理GMP,在GMP改造上投入已超过2亿元,换来的经济 效益也是可观的,2000年XX药业产值比1995年增长5倍,利税增长8倍,并且用高品质换 来巨大市场前景和品牌声誉 率先在同行业通过了GSP认证,率先在各郊县建立一些连锁店,现在已建成近40家连锁 店,从而实现了品牌延伸和多元化发展,更拓展产业链的需求,利用现有的品牌优势占 领终端市场,建立完善的销售网络;实现跨区域连锁,确立了200多家区域总经销、总 代理商。最近又成立XX经营公司 同时将生产的重点移到燕郊新厂,营销的重点移到北京的营销中心,考虑最终将公司的 管理总部移至北京,完成经营管理重心的转移 XX药业希望在几年内达到15亿元人民币的销售额,成为国内最有强的中成药企业之一

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力争早日成为一个上市的公司

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内部机密

毕马威管理咨询正与XX药业一起紧密合作制定一个长期战略计划以协助企业达 到这个目标

XX药业的策略抉择

中成药的核心业务

制药相关业务及其它

市场和增长 的策略 ? 各项业务 的排序和 策略定位 ? 组织化的 建设

在哪里竞 争?

扩大市 场份额

地域扩张 河北地 区 北京地 区

与自身能力 相关扩张

多元化

如何竞争?

随市场而成长

垂直一体化 ? 信息化的 建议

自立更 生

合并收 购

战略联盟/合 资企业

“加盟 强者”

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内部机密

在充分理解XX药业的需求基础上,毕马威咨询有针对性地制定了协助XX药业的 方法框架

I. XX集团的发展战略 1. 评估行业 发展趋势:
? 中成药行业 ? 药品零售

2. 评估XX集团 的业务能力

3. 制定XX集团 的业务目标和 战略

目的
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II. XX集团的运营模式设计 (流程,组织,信息技术/电子商务)

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4. 运营模式

5. 人力资源 管理

6. IT/电子 商务

确定XX集团的远景目标 确定XX集团的发展途径以 及近期、中期目标 目标客户选择和市场定位 选择业务能力的建立方式 业务、管理流程的设计 组织的设计 人力资源管理 探寻IT技术如何支持业务 的发展

寻找和实施“速赢”机会点

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内部机密

我们项目小组目前共走访了五个省份,进行了72次实地访谈,并对所有其他大 区的经理进行了访谈
项目小组走访了发展稳固市场、发展中市场、不成熟市场及发展停滞市场的代表河南、吉林 、广东、四川及湖北五个省份,并对安徽、山东、浙江、山西、陕西、上海、江苏、福建等 其他地区的八个的大区经理进行了地区销售情况访谈,对XX所有十三个大区的经理进行了管 理情况的访谈
黑龙江

对发展中市场长 春、吉林等地区 进行了14次访谈

吉林

内蒙古
辽宁 新疆 河北 北京 天津 宁夏 青海 甘肃 陕西 西藏 四川 重庆 湖南 江西 福建 广东 贵州 云南 山西 山东 江苏 安徽 上海 湖北 浙江

对发展停滞市场 四川、重庆地区 进行了16次访谈

对发展较稳固的 郑州、开封地区 进行了13次访谈

河南

对不成熟市场的广东普 宁市场及广州、深圳等 地区进行了12次访谈

广西

对不成熟的湖北 市场武汉、黄石 、襄樊等地区进 行了17次访谈

海南

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毕马威管理咨询项目小组对XX药业的内部的中高层管理人员也进行了访谈
我们已进行了针对19个部门的29个访谈
总经理 李振江

财务副总 王志花

行政副总 信云霞

生产副总 陈钟

财务 部 王卉 珍

监察 部 吴德 文

人力 资源 部 王红 军、 杨伟 霞

信息 中心 高铁 心

总经 办 刘继 鹏

认证 部 姚五 云

供应 部 张国 四

开发 部 卢树 杰

品质 部 王钦 礼

生产 技术 部 赵伯 友、 刘吉 坤

机动 部 郭超

基建 部 张连 才

安保 部 林清 斌

机修 车间

外贸部 杨吉东

销售部 张学毅、檀书 华、刘成城、 韩敏彩 、陈月梅

XX大药房 杨迎春

XX经营公司 李振雨

中药饮片 安立光

包装公司 尹增利

燕郊公司

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XX药业战略和组织项目第一阶段进程汇报会——营销战略
会议目的
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汇报项目进程 分析XX药业的主要挑战
–市场和渠道的挑战 – www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 –组织结构的挑战 –流程方面的挑战

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理解和分析XX药业在营销方面存在的问题
讨论关于XX药业的整个营销发展的初步设想 汇报和讨论下一步工作计划
此报告属项目进展汇报,还不设计任何企业战略发展建设

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目录

市场调查和内部访谈的总结 ? 市场和渠道的挑战 ? 组织结构的挑战 ? 流程方面的挑战

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感冒和心脑血管病是我国发病率最高的几种病症之一

2000年居民两周患病率
50

2001年重大病症构成
脑血管病 22% 心脏病 18%

发病率 (千分之一)

40

30
恶性肿瘤 25% 呼吸系病 14% 损伤 中毒 6%

20
其他 15%

10

0

急性 流行 鼻咽 性感 炎 冒 ?

急慢 性肠 胃炎

高血 风湿 性关 压 节炎

扁桃 体气 管炎

慢性 支气 管炎

脑血 管病 ?

居民分病种住院率及构成 住院率 构成% (%o) 脑血管病 1.7 4.80% 急慢性胃炎 1.55 4.39% 肺炎 1.45 4.11%

感冒和心脑血管病症是较为普通的病症,发病率较高

从重大病症的角度看,脑血管和心脏病也是目前最主要 的病症之一

感冒药和心脑血管药正是XX药业最主要的产品
资料来源:2001中国卫生年鉴

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近几年来,人们在医药方面的消费不断增长,其增长水平高于GDP的增长

GDP 增长
单位: 十亿美元
年平均增 长率 17.0%

医疗消费增长

904 825 707 565

24.4 21.2 16.8
医疗 消费 支出 药品

11.3 9.5

13.0
5.1

7.0 13.1

年平均 增长率 18.4%

7.9 1994
人均

9.8

11.7 96
15.7 97 18.0

95 554

96 674

97 735

1994
9.9

95
11.9

474

来源: 中国经济年鉴,国家经贸委,中国卫生年鉴

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尽管近年来,政府推出了从公费医疗向自费医疗的医疗改革以削减医疗开支, 但医药消费的增长依然保持了相对良好的势头
预计“十五”期间医药行业的年增长率将达到12%
单位:亿元

驱动因素
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医药消费的增长
年增长率 17%(94-2000) 年增长率 12%(20002005)
3950

由于人口老龄化趋势,到本世纪中期老龄 人口将占全国总人口的25.2%。老年人药 品消费占药品消费的50%以上,而中成药 是其理想的服用药物 随着中国城市化程度增加以及人口基数的 不断增长,以及生物制药使药物成本上升 ,未来中国人的医疗开销将大大增加 外资企业通过市场终端活动和医疗讲座等 终端推动模式,刺激市场的发展

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2180
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限制因素
政府部门逐步取消了公费医疗制度,医疗 改革的全面推进使参加医保人数从目前 1.6亿增长到3亿人。生产昂贵进口药品的 企业将会在市场销售过程中感到不小的压 力,人们的医疗消费持审慎态度 消费习惯的不断转变,人们开始根据普药 的品牌进行选择消费,进口药品越来越多 的进入中国市场
内部机密

480
1994

580
1995

680
1996

750
1997

840
1998

970

1240

1999

2000

2005*

2010*
?

资料来源:中国医药年鉴 注:*代表预测数据

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目前,八成的药品是通过医院进行消费的,医院的医护人员是促使药品消费的 关键驱动者
药品消费渠道分布
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评述 医院仍是主导医药消费的主要渠道

制药企业
36% 64%

药品消费渠道

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医药批发商在医药消费中,仍扮演 了关键的角色,是制药企业药品赖 以销往终端市场的重要渠道
制药企业将药品直接售入医院已成 了普遍的趋势,药品流通渠道趋于 扁平化 零售药店的销售量和利润空间远低 于医院药房

医药公司

分销商

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医院药房

零售药店

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80%

20%

消费者
资料来源:国家经贸委

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制药企业通过回扣和交易提成等方式刺激终端的药品消费,分销商和制药企业 的利润空间越来越薄
药品销售的价格示意图
正常情况 15%医院毛利 10-15%医药公 司毛利 净利润

评述
115 (零售价格)
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115 (零售价格) 100 (批发价格) 85 (医药代理) 70

现状 15%+10%医院 毛利 12%医药公司 毛利 净利润

100 90 (批发价) 78 (医药代理)
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外资企业和国内公司,采用了不同 的销售模式。典型的外资企业的物 流费用和应收帐款由其医药代表管 理和承担,而国内公司通常由公司 总部统一管理 国内的制药企业不注重对市场调研 、市场预测、市场推广进行投入, 而注重用回扣和交易提成(如对医 生开方提成)来刺激药品的销售 总体而言,产品的产品推广费和市 场费用,远低于销售人员交际费用 和回扣提成

销售费用与市 场费用

管理费用

45 30

其他销售及 市场费用 交易费(医 生的开方提 成) 管理费用

65
55 40 30
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生产成本

生产成本

资料来源:国家经贸委

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面临国家“医药分家”以及医药零售行业整合的压力,医院和药房的终端在 选择厂家产品时所考虑的因素也较以前更为复杂,单有价格优势但缺乏质量 认证及产品优势的厂家和产品市场会越来越小
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医院面临“医药分家”,必然促使逐步转向通过招标来采购药品,以期大幅度降 低进药成本;同时也更为关注医院服务的声誉与经营业绩,要求:
–厂家的品牌声誉高 –厂家的产品质量良好 –产品有独特的疗效 –产品相对价格有竞争力 –售后服务有保证

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药房正在面临行业性的整合,众多连锁药店成本越来越低,为医药终端中不可忽 视的力量。连锁药店成功的关键在于品牌与成本优势,这两方面都会对厂家如何更 好地服务他们有很大的影响。他们更关心:
–厂家的品牌声誉高 –厂家的产品质量良好 –产品包装质量好,吸引人 –品牌的知名度高 –厂家要有市场投入和终端拉动 –供货及时 –售后服务有保证

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优质的产品、中等偏低的产品价格、针对品种的市场营销和充分利用渠道的辐 射能力,是XX过往核心产品成功的主要因素


往 业 务 发 展 的 成 功 因 素

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产品质量
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XX的产品质量在同类产品中颇具竞争力,生产能 力强 包装精美 以中等偏低的价格进入市场,易打开农村市场和 乡镇卫生院市场。如小儿系列冲剂产品在某些农 村市场的市场占有率达到30% 以低于竞争对手的价格进入流通市场,使部分新 产品较快进入市场 广告投入颇有成效,如99年开始进入市场的藿香 正气丸由于广告主推产品,目前已占销售收入的 5%。特别在华北地区的广告投入力度较大,在华 北地区的销量和增长速度很快 利用流通市场和规模较大的商务客户对分销网络 和终端网络的控制能力进行销售 利用竞争对手同类产品已铺设的渠道和开发的市 场,进行借力销售,如参麦注射液在华东华南地 区销量较大
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产品价格
? ?

市场营销

渠道

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XX的业务在经历了90年代末的飞速扩展阶段后,销售收入的增长明显放缓
生产能力的不断提高
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目前XX的发展速度已经趋于稳定
60000

国内产销量最大的中药软胶囊生产基地,年产 能力达到25亿粒 国内产销量最大的中药注射液生产基地,年产 中药注射液8亿支以上

销售收入 单位:万元

年销售率(% 60% )

?

40000

40%

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颗粒剂的年产能力达到10-12亿袋,产销能力是 国内最大的生产厂家之一 华北地区最大的中药提取车间,拥有22条中药 提取生产线,年处理能力4000吨
20000

?

20%

0

0% 1992 1994 1996 1998 1999 2000 2001

新产品的不断开发
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90年代以来,公司通过自我研发,数种产品获 得了国家级四类新药证书;利咽解毒冲剂、藿 香正气软胶囊、清开灵注射液还获得获国家中 药保护品种证书 新产品不断问世,并逐渐成为XX的核心产品, 如清开灵注射液、藿香正气软胶囊、参麦注射 液

心脑康 软胶囊
?

清开灵 注射液

利咽解 毒胶囊

藿香正气软胶囊 参麦注射液

目前的产能利用率较高,销售扩大需要进一步扩大生产能 力
问世新品种的发展速度很慢,需要加大对新产品的终端拉 动、开发具有独特性的系列新产品推动市场增长

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广告投入缺乏统一规划,应兼顾不同的市场和产品
2001年广告投放带来了一定的效果
河北 24% 安徽0% 吉林1% 江苏1% 湖北1% 浙江3% 山西 辽宁4% 5% 北京 6% 陕西 8% 中央媒 体9% 黑龙江 8% 河南 14% 山东16%

2002年广告投放忽略了全面的平衡
河北31%

五福心脑康
43%

中央媒 体21%

五福心脑康
43%

辽宁3%

水针剂8%
46%

3%

贝思
山西3% 陕西4% 山东4% 黑龙江 5% 河南10%

藿香正气丸
57%

藿香正气丸
北京19%

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对投放广告地区集中在XX原本已经发展较好的地区,同时 兼顾了新开发的地区 2001年主要投入广告的品种集中在五福心脑康、藿香正气 丸、水针剂及贝思系列产品。投入金额达到2900万 广告效果明显,应该加强广告力度。99年问世的藿香正气 丸的广告投放效果明显,在北方由于投放力度大,增长率 和销量处于全国领先地位,而在南方等产品的天然市场由 于没有广告投入,销量和增长率较低

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对投放地区的选择目的性不强,投放较不合理。2002年广 告宣传主要集中在进入时间久、知名度较高的地区,而放 弃了对一些知名度较弱、新开发地区的投入,也暂停了部 分去年已进行广告投放的地区的广告投放

?

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对产品要有选择性。贝思产品的广告效果甚微

加大了对北京和中央媒体的投放力度,通过电视媒体、公 交车身广告等猛然加大对北京的宣传力度,其中非处方药 藿香正气丸在北京的销售由于广告刺激,处于全国领先地 位;然而由于北京地区公费医疗人口比例高,对广告的敏 感度很低,投入产出比较其他地区不高

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XX药业的销售*主要集中在河北、河南、安徽、山东和陕西等地,但是在广东和 浙江等医疗消费支出最高的地区业务开展并不顺畅
产品销售情况图 地区医疗消费分布图

1 2 3 4 5

销量大于3000万 销量在750万与3000万之间 销量在500万与750万之间

1 2 3 4 5

地区医疗消费在150亿以上

地区医疗消费在100亿至150亿之间
地区医疗消费在50亿至100亿之间 地区医疗消费在30亿至50亿之间 地区医疗消费在30亿以下

销量在500万以下
暂无办事处

注”*”:此处的销售量为当地的回款,不一定等于当地的消费量,因部分 的销售会流向周边的区域

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XX药业终端拉动现状表明该项业务急需规范化的业务指导,包括明确具体的管 理模型、理清汇报关系、设定具体的目标与行为规范等
现象 原因 结论 ? 应该明确渠道的策略,分清不 同渠道的主打品种,理顺价格 ? 设计并进行终端拉动的规范培 训,提供业务操作手册并严格 要求执行 ? 调整汇报关系,取消多头管理 ,保证管理的相对稳定性 ? 开始设计全国统一的促销计划 ,根据市场与品种的促销政策 进行有选择地投放,并要求各 地区的全力配合 ? 加强总部对于医院招标的支持

? 过去几年累计投入不少,但是
回报不理想 ? 各地人员配臵不少,但是并没 有很好地对于投入和产出进行 分析,发展不平衡 ? OTC和医院业务人员普遍反映 没有明确的工作指南,业务随 意性强;新员工对于从事终端 拉动工作有畏难情绪 ? 对于OTC终端的促销缺乏计划 性,做了以后的效果并不明显 ? OTC药店销售的品种来源复杂 ,价格混乱 ? 企业对于与客户一起进行招标 不多;医院的进入非常困难

? 缺乏明确的OTC和处方药渠道
发展的策略,不明确适合该渠 道的核心药品种类,渠道中品 种和价格比较混乱 ? 同时,没有系统的培训和指导 如何进行终端拉动工作 ? OTC和处方药领导层变化频繁 ,影响计划的连续性 ? 汇报关系比较复杂,不利于统 一管理和协调 ? 缺乏统一的促销计划,各地的 业务重点不一致,广告投入的 效果没能完全发挥 ? 公司没有专人帮助客户进行招 标活动

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客户主要关心XX如何进一步改进客户服务、加强对于价格的控制以及提高所经 营的产品的利润空间
客户需求
拜访频率

XX现状
-业务人员的拜访次数不够高,而且业务员更换频繁,影响业务的衔接性和同客户良好 业务关系的建立 -XX的销售政策不够稳定,在变化的过程中,业务员的工作处于停滞状态,拜访的有效 性不高 -分销商:XX根据客户的定货量,地理位臵的远近和回款的情况给予不同的价格和返 利,这就造成了实际价格的差异性,引发了冲货的现象 分销商建议全国采用统一批发价格 -终端:终端进货的渠道不同,所以产品的价格也不同,XX对药品的终端价格没 有足 够的控制 -基本上没有组织过行业研讨会,对处方药的开展力度不够 -市场推广力度不够,对终端拉动和品牌的宣传投入力度同同类竞争对手比不高 -订货反应速度较快 -现款现货政策对客户的现金要求比较高,会引起一些断货现象 -由于付款后给发票,客户收到发票的时间较慢

产品定价

促销服务

订单流程 收款发票

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客户主要关心XX如何进一步改进客户服务、加强对于价格的控制以及提高所经 营的产品的利润空间(续)
客户需求 XX现状

货运
仓储 产品可得性

-离石家庄较近的地方,按时送达率较高,但较远的地方按时送达率较低 - XX的各地办事处的小库可解决一些小批量的发货,退换货;但是量大时仓储能力不够 ,补货时间长 -现款现货政策在经销商资金周转有问题时,会引起缺货,断货 -换货不及时时,药店中货架上会没有XX的药品,引起销售损失 -产品特性决定了基本上经销商经营XX的药品利润很低,主要是依靠拿返利 -经销商希望提高返利,或通过本地区独家代理改善价格的恶性竞争,提高利润

利润

客户服务

-对客户提供的产品培训和对公司文化策略的沟通不够 -售后跟踪较少 -退换货处理不够好 -对经销商投标的工作支持不够

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在组织内部营销组织的内部评估表明现有管理能力的差距主要集中在缺乏明确的 管理流程、岗位职责和必要的专业技能方面
一线销售组织 ? 销售人员销售技巧/技能有待 提高,缺少市场终端拉动经 验 ? 销售人员调动频繁,影响业 务的持续发展,难以同客户 建立良好的关系 ? 激励与风险承担不均衡影响 业务员拓展业务的积极性 ? 促销费用支付不够及时,一 定程度上要业务员垫付,影 响了业务的开展 ? 缺少对客户的产品培训及售 后跟踪 营销中心 ? 销售政策不稳定 ? 全年的市场营销计划不够明 细,与销售活动没有很好的 联系 销售支持部门 ? 订单处理较快 ? 送货根据远近有所不同,近 的客户相对较及时,缺乏标 准的送货时间标准

? 全年的销售预测及预算的制 定不准确
? 缺少有经验的专业人才帮助 指导OTC和处方药的销售 ? 总体市场分析不够,市场信 息反应不快

? 客户服务工作有待完善,需 要建立明确的客户服务水平 考核标准
? 支持部门的流程和职能划分 还有待完善

必须建立良好的制度,提高专业技能,明确管理流程和岗位职责

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现有的矩阵制组织结构,使得汇报关系存在着双重领导,造成内部相互扯 皮,效率低

公司现有组织问题
董事会 总经理 财务副总 监察部 商务部 客 户 服 务 大 区 经 理
商 务 代 表

组织问题:
? ?

销售总监 OTC 处方药 市场部

各地办事处的OTC接受大区经理与股份公司OTC 的双重领导 各地办事处的处方药接受大区经理与股份公司 处方药的双重领导

可能产生的影响: 产 品 媒 介 信 息 医 学
?

储 运

? ?

汇报关系与管理关系暖昧不明,降低了制度的 权威,增加了管理和决策过程中的人为因素和 随意性,影响了员工积极性 缺少统一的指导原则,增加了协调的难度和工 作的有效性 可能带来人力资源,时间与管理成本的浪费

内 勤

O T C

处 方 药

建议改进的方法:
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各地办事处

统一将各地办事处的OTC与处方药归入各相应大 区经理的领导

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内部机密

缺乏专业化的管理和制约机制

公司现有组织问题
董事会 总经理 财务副总 监察部 商务部 客 户 服 务 大 区 经 理 OTC 销售总监 处方药 市场部 组织问题:
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各地办事处的内勤同时承担着执行和监察的两 项职责 计划的职能分散在各业务部门内,缺乏统一的 市场和销售计划 客户服务作为一个职能部门,同时履行着订单 处理(销售行政)的职责。目前被设臵在商务部 的组织架构内

储 运

产 品

媒 介

信 息

医 学

可能产生的影响:
? ?

内 勤

商 务 代 表

O T C

处 方 药

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监察的职责没有得到有效的发挥,对企业的内 部控制带来潜在的分险 人力与管理资源分散, 难以实现资源的合理应 用与有效的分配 各级管理人员忙於具体事务, 部门核心能力缺 乏专业领导与发展,部门整体业务成效很难提 升

各地办事处

建议改进的方法:
? ? ?

将仓储内勤与财务内勤的职责分开 整合销售内部资源,建立计划职能部门,制定 统一的市场与销售计划 将客户服务与销售行政设臵为两各职能部门 内部机密

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储运臵于商务部之下,不利于对储运的考核,造成存在成本过高

公司现有组织问题
董事会 总经理 财务副总 监察部 商务部 客 户 服 务 OTC 销售总监 处方药 市场部 组织问题:
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作为供应链中的重要一环,储运目前属于商务部 的职能范围,原辅材料的仓储职能目前归属于 供应部

可能产生的影响:
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储 运

大 区 经 理
商 务 代 表

产 品

媒 介

信 息

医 学

?

?

内 勤

O T C

处 方 药

供应链各环节缺乏统一的计划及对计划的承诺 销售部门精力分散,既不利于销售部门人员专 心地制定计划和进行销售管理和预测,也影响 配流、运输计划等工作的细致性 可能造成供应链各个环节以及各销售大区以本 身的利益为重,缺乏对供应链整体成本、运作 效率的监控和指导 供应链各环节之间的信息共享不充分,不利于 及时发现问题、解决问题

建议改进的方法:
? ?

各地办事处

将储运功能从营销部门分离出去,并与XX药业的 其它供应链环节(如原材料仓储)进行整合。 用这样一支专业化的队伍对供应链整体的运作 进行协调、监控,承担全局性的物流策略的制 定、调整和日常管理 内部机密

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流程的标准化不足,多数的流程没有书面和成文,导致执行时随意性很大
现有营销业务流程在标准化上的问题
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对公司发展带来的影响
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流程的标准化不足,加上没有书面的、成文的流程,导 致各个部门在执行工作时随意性很大

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流程的概念普遍缺乏,造成工作常以自我为出发点, 而忽略整体流程效益
流程的负责人并未界定,无法推动流程的发展,其中 包括跨部门流程的发展 决策权力过于集中在高层

部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关 键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明 确的规范,造成流程执行品质难以提升 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循 的依据,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效 缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人 负责或发生推诿的现象 员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管 理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的 心态 以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施, 忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工 作重覆的现象 无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程 沟通程序紊乱,时有越级现象发生 无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求 精 决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对 市场作最快速的反应

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部分重要的关键流程缺乏明确的规范

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内部机密

现有的规章制度没有形成完整的流程,使规章制度的功能不能发挥
问题
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对公司发展带来的影响
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流程以事务性执行或汇总为主,属操作层面的日常作 业, 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展, 附加价值有限
关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制 关键流程专业化的能力尚未建立,使得流程无法实现 应有的功能 流程自动化的程度不高,导致流程效率不高 集中管理程度不高,尚未体现资源共享的优势

难以透过流程的整合来聚合企业核心能力, 进而提升 整体生产力
流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足 感。 此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企 业的竞争力难以提升 外在环境一日千里, 如果管理流程缺乏市场信息的输 入与连结,会有与市场/消费者脱节的隐忧 专业技能无法配合流程要求, 造成流程执行的质量不 高 流程自动化程度不高, 造成重复的手工作业及错误发 生的可能性,致使管理成本相对提高

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缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造 成管理资源浪费;对外没有统一代表XX药业的标准
流程执行前,未做好必要的评估与准备,没有真正起到 快速综合协调各项计划的作用

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内部机密

缺乏对现有流程的负责人的界定,造成在流程的执行过程中缺乏明确的负责人
问题
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对公司发展带来的影响
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关键流程的负责人未界定,流程执行期间,缺乏全程 管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部 门负责 关键流程的绩效考核指标并未确认,缺乏流程执行的 指导性与管理重点 工作流程的周期无统一标准,也缺乏优先次序的规划 部门与部门之间的工作流程定义不清楚,以致各部门 在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高,同时 也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。

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由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流 程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程,涉及的 部门人员较广,没有流程负责人将使流程工作运作时部 门间的协调功能无法充分实现。 工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定,无法 对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核,最终 会影响流程实施的效果。 现有各工作流程的周期无明确定义,使得流程绩效考核 无标准的时间界限。 流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰, 导致绩效考核时的困难。

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内部机密

关键管理流程部门的权责与角色不明确,造成管理层的授权不足
问题
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对公司发展带来的影响
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关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部 门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏 统一的规范 管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误 裁决流程不透明,裁决程序未严格执行,裁决周期也难 以控制 员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响 执行成效

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主要管理流程相关部门的权责与角色不明确,导致工 作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作,造 成资源浪费,又或者工作流程中的有些部分由于权责 不明确导致无人实施 裁决程序不明确,造成管理上的不规范行为,诸如越 级汇报、越级信息沟通等。 流程具体执行岗位的授权不足,导致行使权利时困难 重重。 管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高 层,权利的下放力度不够,既过多增加了高层管理层的 负担,又不利于下层具体工作的高效率实施 决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责 执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归 属

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部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合 理性为规划的出发点

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内部机密

目录

营销策略

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内部机密

尽管成熟的产品保持着较高的市场占有率,但是新产品的种类和销量较小,制 约了中成药业的发展
全国十大产品发展情况比较
8
产品渗透指数

五福心脑康 软胶囊

7

成熟产品
清开灵注射 液

6

5

新产品

参麦注射液

4
脉通胶囊

3

2
2.5g头孢氨 苄颗粒

小儿速效感 冒颗粒 克感敏颗 粒

藿香正气软胶囊

1

小儿化痰止 咳颗粒

无糖利咽解 毒颗粒
产品增长率

0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

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内部机密

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内部机密

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内部机密

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内部机密

A类地区的特点是属于区域性的商业流通市场,是XX药业的主要特点 ,因此,XX药业应积极地巩固在该地区的销售,避免销售的滑坡

A类地区范围 河北、安徽、陕西
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业务发展战略 巩固A类地区现有商业渠道,保持渠道充足的产品 量;以巩固销量、稳定回款、管理本地区面对终端 的分销商为目标

市场与销售特点
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渠道:拥有大规模的区域商业流通市场, 有很强的地区辐射能力,向周边地区冲 货,价格不稳定,难以控制货品流向 销售情况:A类地区的销售量占销售总 量的四成,属于销量明星 消费能力:本地区的消费能力可以,XX 产品在本地区渠道有一定的广度,目前 的消化量较大 知名度:最早进入的地区,产品在A类 地区有较高的知名度 2002年度任务分解
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纯商务渠道、OTC渠道 OTC渠道 处方药渠道

29154万 10万 200万

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A类地区渠道发展策略
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与A类地区商业流通市场中实力雄厚、操作规范的经销商建立好的业务联系,把握和管理一级 经销商的货品流向,以降低市场的不稳定因素可能对XX造成的影响

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跟踪现有一级商业渠道的货品流向,掌握其下级渠道网络情况,选择当地有一定终端覆盖能 力的二级经销商建立业务联系
商务 OTC
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处方药
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管理好与商业流通市场的大 型经销商,把握其下级分销 商的情况,以便今后直接与 本地及他地区的分销商发展 业务联系 跟踪并管理二级分销商流向, 并逐步与二级分销商签订分 销协议,扶植一级经销商的 渠道网络,稳定地区的销量 并管理好回款 不进行额外的人员投入

产品已有一定知名度,利用 现有OTC渠道人员发展本地 的药店终端销售网络,促进 实际消费的增加 不进行额外的人员投入

产品已有一定知名度,利用 现有处方药代表发展本地的 医院终端销售网络,促进实 际消费的增加 不进行额外的人员投入

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商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 纯商务渠道 建议重点扶植的分销商 29154万 业务人员数目与安排
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维持原有的32个年销售100万人民币 以上的主要客户,对于其他小客户逐 步进行归并

河北
安徽 西安

7人
1人 1人 分销商业绩评估指标 权重

分销商管理指标

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一级客户访问频率(次/周) 二级终端分销商数目(个) 二级客户访问频率(次/月)

1 320 2

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销售回款完成率 市场渠道覆盖完成度 下游客户满意度 市场稳定性 人员综合营销能力

50% 10% 10% 25% 5%
内部机密

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OTC渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 OTC渠道 OTC覆盖指标 10万 业务人员数目与安排 OTC药店

覆盖240家零售药店 门店数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对OTC药店进行每月1次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 ? 当门店过多,可以通过客户经理拜 访其总店,通过业务人员拜访其分 店;1名客户经理可以负责拜访多家 大型连锁药店的总店 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 240 240 240 1名

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内部机密

处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 处方药渠道 OTC覆盖指标 200万 业务人员数目与安排 终端医院

覆盖288家医院终端 医院数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对医院进行每月1次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 288 288 72 4名

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内部机密

A类地区产品发展策略
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在巩固现有地区销量保证渠道货源充足的前提下,控制并保护已经发展较成熟的产品,以防 阻碍成熟品种在其他地区的发展

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选择一些小品种以及利润率较高的产品以及新品种投入渠道向外辐射,以推动新产品的市场 覆盖,防止对与成熟品种的过分依赖
河北地区
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安徽地区
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陕西地区
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五福心脑康在河北市 场有很大的销量,维 持渠道中的销量并保 证稳定的回款 注重推动小产品如藿 香正气软胶囊、无糖 利咽解毒颗粒、小儿 速效感冒颗粒以及一 些利润率较大的针剂 等在渠道中的销售

以稳定参麦注射液、清开灵 注射液、五福心脑康的供应 量、价格及控制回款为目标 藿香正气胶囊、小儿系列等 冲剂产品在安徽的增长率很 大,有一定的增长空间,应 加大其在本地区的铺货率

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在商业调拨市场主要 稳定清开灵、参麦等 针剂产品的销售量, 同时稳定现有的冲剂 市场的销量 在本地消费市场主要 稳定冲剂的市场,并 在终端推动五福心脑 康、藿香正气胶囊、 参麦注射液等产品的 销售量

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内部机密

B类地区的特点是对XX品牌有所了解,而且所受到的冲货影响较小,因此, XX应对这部分协议户扶持,增加对当地的终端和终端代理的支持和拉动
B类地区范围 山东、河南、山西、广东、湖北、四川、 重庆、辽宁、黑龙江、吉林、福建、湖南 业务发展战略
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市场与销售特点
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B类地区将建立分销渠道作为工作重点,在B类地区 搭建覆盖广度深度的分销网络和终端网络,减少冲 货在本地销量中的比例,挖掘本地区的消费潜力

渠道:本地区以本地终端纯销渠道为主, 也有部分地区拥有区域性的商业流通市 场;受到周边地区冲货影响 销售情况:地区销售量平均偏上,属于 销量的第二梯队 消费能力:B类地区的医疗消费能力较 强,同类竞争产品多,表明产品有市场 需求。XX的产品如参麦和清开灵借力销 售,业绩不错。由于受冲货和竞争产品 渠道消费市场,但覆盖深度有带加强 2002年度任务分解
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纯商务渠道 OTC渠道 处方药渠道

31308万 110万 762万

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知名度:进入B类地区已有一段时间, 2001年对B类地区有一定的广告宣传, 产品有一定的知名度
内部机密

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B类地区渠道发展策略
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与B类市场中掌握有深度的终端网络与有地域广度分销网络与的经销商,建立协作关系;掌握 其货物流向,以便向更多的终端市场和二级城市渗透 开展业务推广会等服务于二级经销商,并拉动二级经销商的需求,促使其与XX协议户签订购 销协议,以扶植大型的一级协议户 结合终端渠道铺货率的提高,加大B类市场的广告宣传和临床推动的力度

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商务
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OTC
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处方药
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重点加大渠道的管理力度, 管理现有一级经销商的下游 分销渠道,保持稳定的供应 量,向外部辐射,管理和控 制产品的货物流向 并对本地区的二级分销商进 行业务推广会等拉动活动, 逐步与其签订分销协议,帮 助他们建立覆盖广度高的分 销网络

在部分人均消费高地区如广 州、重庆、辽宁等发展终端 药店,提高终端药店的铺货 率 配合终端拉动人员与广告投 入

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在部分人均消费高地区如广 州、重庆、辽宁、湖北等发 展终端,重点进行终端拉动 活动如医院临床、广告宣传, 提高XX产品的知名度和本地 的消费能力 与有医院网络的经销商发展 业务联系,逐步进入东三省 地区的医院 医院处方药代表投入

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加强人员投入
内部机密

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商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 纯商务渠道 建议重点扶植的分销商 31308万 业务人员数目与安排
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每个地区原则上扶持四个一级分销商, 覆盖整体地区,所有B类地区共48个 100万元销售额以上的客户

黑龙江1人、长春1人、辽宁1人、郑州5 人、山东7人、山西3人、广州2人、武 汉1人、湖南2人、成都2人、重庆2人、 福州1人
分销商业绩评估指标 权重

分销商管理指标

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一级客户访问频率(次/周) 二级终端分销商数目(个) 二级客户访问频率(次/月)

1 720 2

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销售回款完成率 市场渠道覆盖完成度 下游客户满意度 市场稳定性 人员综合营销能力

30% 30% 15% 15% 10%
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OTC渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 OTC渠道 OTC覆盖指标 110万 业务人员数目与安排 OTC药店

覆盖1320家零售药店 门店数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对OTC药店进行每月2次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 ? 当门店过多,可以通过客户经理拜 访其总店,通过业务人员拜访其分 店;1名客户经理可以负责拜访多家 大型连锁药店的总店 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 1320 2640 240 11名

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处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 处方药渠道 OTC覆盖指标 762万 业务人员数目与安排 终端医院

覆盖684家医院终端 医院数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对医院进行每月2次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 684 1368 72 19名

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B类地区产品发展策略
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根据当地的情况,推动销量较大增长速度较快产品在本地区的消费

山东、河南、山西地区

广东、湖北、四川、
重庆地区

黑龙江、吉林、
辽宁地区
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福建、湖南地区

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五福心脑康与清开灵 注射液的市场渗透率 较高,应保证并做好 渠道供货 进一步通过覆盖终端 的二级经销商推进参 麦注射液、藿香正气 丸 本地的人均消费水平 较低,但人口基数大, 应加大冲剂产品在本 地消费市场上的铺货 率

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在本地区渠道中,稳 定受外区冲货影响的 参麦注射液等产品的 销售 在覆盖医院的商务渠 道主要发展各类利润 率较高的针剂产品, 运用灵活的销售政策, 通过扣率优惠、业务 推广会等方式推动XX 的销量 推动五福心脑康、脉 通、克感敏、无糖利 咽胶囊等有产品的销 售量,在二级网络中 提高铺货率

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通过覆盖终端的二级 经销商扩大五福心脑 康、藿香正气丸在终 端消费渠道销量;扩 大参麦、清开灵产品 在医院中的覆盖率 稳定脉通产品的销售 量 在投放广告的地区提 高终端的铺货率

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参麦注射液在湖南的 销量相对较大,主要 在本地区消费,需要 保持供应量的稳定 发展速度较快的有清 开灵注射液,应利用 覆盖率较广的二级终 端分销网络推动新药 的销售,并进行临床 等推动本地区的增长 脉通、小儿速效感冒 颗粒产品有一定的增 长空间

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C类地区的特点是经济比较发达,是药品高消费区,但是对XX产品了解甚 少,因此XX应通过OTC 和医院的终端拉动来进入市场
C类地区范围
浙江、上海、北京、江苏 市场与销售特点
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业务发展战略
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渠道:终端网络的市场为主,也是市场运 作较规范的地区,同类产品竞争激烈,需 要有较大的临床推动和广告宣传投入 知名度:除北京外,进入C类地区的时间不 长,也没有广告投入,除北京对XX产品认 知度较高外,在其他C类地区知名度不高 销售情况;由于进入的时间不长,也没有 销售量较小, 消费能力:全国人均医疗消费水平最高的 地区 北京地区开发时间早,销量也很高;但北 京地区约50%的享受公费医疗,因而销量的 提高必须靠医院临床推动,并依靠拥有医 院网络的经销商,逐步打开医院市场
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重点进行终端市场的推动,进行医院临床、终端促 销、投放广告等刺激终端用户消费和认知。同时应 用灵活的销售政策,开展业务推广会、给扣率优惠 激励终端销售人员的销售;并充分利用现有渠道走 货,提高终端的铺货率

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2002年度任务分解 纯商务渠道 OTC渠道 处方药渠道 5800万 10万 108万

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C类地区渠道发展策略
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发展有深度的终端网络经销商,充分利用其渠道的能力向终端提供货源;并紧密合作,共同 面对医院的采购招标 通过终端网络的经销商,了解终端医院和药店的业务情况

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商务
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OTC
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处方药
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运用灵活的销售政策,如适 当放开现款现货与国营公司 进行业务往来;并依靠一批 的分销网络向当地渗透铺货, 管理货品的流向,并根据流 向有针对性的进行终端市场 推动

并依靠当地的终端覆盖代理 的分销网络向当地渗透 加强对广告投入,树立XX品 牌,然后选择适应终端发展 的附加值高的产品推广,如 清开灵软胶囊

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在上海市场与拥有良好医院 关系的个体医药代表保持紧 密的关系,利用其医院网络 进入上海市场 加强对其他C类地区的医院 临床活动,通过医生培训、 开方奖励等方式开展拉动活 动,从医院医学的角度推动 市场的需求 加强自有的终端拉动人员投 入

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控制人员投入

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运用灵活的销售政策,在铺 货和回款方面适当放开
适当人员投入
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商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 纯商务渠道 建议重点扶植的分销商 5800万 业务人员数目与安排
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每个地区原则上扶持两个一级分销商, 覆盖整体地区,所有C类地区共8个 100万元销售额以上的客户

北京2人、杭州4人、南京2人、上海1人

分销商管理指标

分销商业绩评估指标 权重

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一级客户访问频率(次/周) 二级终端分销商数目(个) 二级客户访问频率(次/月)

1 80 1

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销售回款完成率 市场渠道覆盖完成度 下游客户满意度 市场稳定性 人员综合营销能力

20% 35% 20% 10% 15%
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OTC渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 OTC渠道 OTC覆盖指标 10万 业务人员数目与安排 OTC药店

覆盖120家零售药店 门店数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对OTC药店进行每月2次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 ? 当门店过多,可以通过客户经理拜 访其总店,通过业务人员拜访其分 店;1名客户经理可以负责拜访多家 大型连锁药店的总店 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 120 240 240 1名

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处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 处方药渠道 OTC覆盖指标 108万 业务人员数目与安排 终端医院

覆盖216家医院终端 医院数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对医院进行每月2次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 216 432 72 6名

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C类地区产品发展策略
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重点发展有潜力进医院临床的产品,培养XX具有独特性的系列产品和利润率高的产品 利用竞争对手在本地已铺设的渠道,发展不同品规、或治疗功效相类似的产品进入渠道和终 端市场,并逐步管理和控制渠道和终端网络 重点发展的品种有参麦等针剂,通过开展业务推广会、扣率优惠等政策,推动医院临床和终 端促销的成效

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浙江、江苏、北京地区
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上海地区
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浙江重点发展的品种有参麦等针剂,通过竞争对手 铺设的市场,并加大医院临床力度;发展清开灵、 无糖利咽等有进一步增长潜力的产品 江苏市场中参麦、清开灵注射液、五福心脑康,需 要以稳定供应量、价格及控制回款为目标;藿香正 气胶囊、小儿系列产品、无糖利咽解毒的增长率很 大,有一定的增长空间 在北京巩固藿香正气、五福心脑康在终端市场上的 销售量;在医院推广清开灵注射液、参麦注射液以 及其他针剂的临床

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加强对上海的广告投入,树立XX品牌, 然后选择适应医院发展的附加值高的 产品,如清开灵软胶囊和针剂等适合 做医院的品种

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D类地区的特点是多数为偏远地区,因此,XX可采取保持现状,控制 其投入

D类地区范围 甘肃、天津、广西、云南、内蒙古、 江西、新疆 市场与销售特点
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业务发展战略 维护现有销量较大产品的销量,掌握目前渠道的流 向,逐步培养D类地区渠道的能力,和终端消费者 的认知度

渠道:大部分是XX新进入的市场,但受 周边地区流通市场的冲货影响大 知名度:知名度较弱,由于外区域的冲 货,使本地市场有一定的产品 销售情况:销量很小 消费能力:D类地区的医疗消费能力较 弱 云南地区开发的较早,但周围的供应商 对其影响巨大,目前处于维持阶段,需 要先在渠道中在冲击较大的量,培养渠 道中的需求,再行进行渠道管理
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2002年度任务分解 纯商务渠道 OTC渠道 处方药渠道 2538万 10万 90万

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D类地区渠道发展策略
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充分利用现有的渠道,并选择与当地最大的几家经销商合作,向下游网络供货; 了解外区向本区冲货的情况;并培养渠道需求,为今后的渠道管理工作奠定基础

商务
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OTC
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处方药
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选择当地实力强,规范的商 业调拨户紧密合作,依靠其 发展速度和渠道网络,充分 向整个地区发展 维持较少的人员配备

暂不进行投入

暂不进行投入

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商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 纯商务渠道 建议重点扶植的分销商 2538万 业务人员数目与安排
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每个地区原则上扶持一个一级分销商, 覆盖整体地区,所有D类地区共6个 100万元销售额以上的客户

兰州1人、新疆1人、广西2人、云南1人、 江西1人

分销商管理指标

分销商业绩评估指标 权重

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一级客户访问频率(次/周) 二级终端分销商数目(个) 二级客户访问频率(次/月)

1 60 1

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销售回款完成率 市场渠道覆盖完成度 下游客户满意度 市场稳定性 人员综合营销能力

65% 10% 15% 5% 5%
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OTC渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 OTC渠道 OTC覆盖指标 10万 业务人员数目与安排 OTC药店

覆盖240家零售药店 门店数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对OTC药店进行每月1次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 ? 当门店过多,可以通过客户经理拜 访其总店,通过业务人员拜访其分 店;1名客户经理可以负责拜访多家 大型连锁药店的总店 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 240 240 240 1名

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处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标
销售指标 处方药渠道 OTC覆盖指标 90万 业务人员数目与安排 终端医院

覆盖144家医院终端 医院数
每月拜访次数 拜访机制 ? 对医院进行每月1次的终端拜访 ? 原则上每一个终端由一名业务人员 提供终端拜访 一名销售人员每月拜访次数 所需人员 144 144 72 2名

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内部机密

D类地区产品发展策略
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对目前销售量较大的产品,保证供应量 发掘当地消费潜力较大的产品,以供今后有选择性的投入和推动

甘肃、天津、广西、云南地区
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内蒙古、江西、新疆地区
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鼓励当地分销商将价格较高的针剂产品渗透 入当地医院

在江西利用参麦产品的影响,鼓励参麦产品 销量的增长

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保持五福心脑康在当地的供货稳定
加大在广西对参麦注射液、清开灵注射液的 货源投放

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在新疆巩固五福心脑康、清开灵的销售量、 鼓励小儿速效、小儿化痰、头孢的走量,主 要工作集中在保持货源稳定
在内蒙推动脉通冲剂在本地区的销量,逐步 推动针剂市场的消费

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内部机密

调查显示协议商务客户认为XX药业提供的基本销售服务是可以的,但是他们同时认为 XX应进一步提高在控价、网络发展、资信、促销等方面的服务
服务
价格控制 网络发展 销售拜访 付款方式

服务评价

服务需求

建议手段
严格控制,奖惩分明

协助发展二批和服务终端
1-2次/周;在了解销售情况的同时协助开发和维护工作 需要数天的付款期限;一定的信用额度;及时付款奖励 要求返利公平合理 定期开展频繁多样的各类促销活动,并在各种媒体上进行广告宣传 迅速及时 保证产品齐全,避免过多缺货 尽早到货;无差错 及时验货并给予补偿,或在下批货款中体现出来;给予破损基金

激励措施
促销宣传 处理订单 货品齐全 及时送货 退货换货 库存控制 店内陈列 销售培训 处理投诉

协助理货

亟需改进 很好、很重要 一般 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!

内部机密

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内部机密

此外,根据客户的需求,在一些无法量化衡量指标的服务项目上,我们对公司的 建议如下:
退货换货 – 公司提供0.1-0.2%的坏损货物补偿,所有的退换货物由分销商负责 处理 – 分销商退换所有质量和包装问题而引起坏损产品,保证无客户投诉 – 所有重点OTC客户凭实物向公司退货 – 要求没有资信的协议户现款现货 – 要求具有资信的客户在到货后30天内付款;对提前付款予以奖励, 如14天内1.5% – 要求重点OTC客户在到货后60天内付款 – 所有客户意见和消费者投诉必须以标准的格式记录下来 – 根据客户需要提出解决方案并作出及时反馈 – 将整个处理过程存档 – 每周拜访协议商业客户,了解销售情况、 库存 、价格,帮助开发 二级客户和终端拉动工作 – 每周拜访重点OTC客户1-2次,指导店内陈列 – 在以下几方面对协议客户进行定期培训: –订单处理 –库存控制 –仓储管理 –分销策略 –推销技巧 –销售信息分析
内部机密

信贷控制

处理投诉

销售访问

培训

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目录

营销策略实施的组织保证 (部门职责)

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内部机密

XX未来的组织架构模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方 面的需求,在选择组织架构模式之前需要针对这些要求进行综合比较

XX的未来组织架构应该满足的要求
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

突出终端推广力度 对渠道的统一管理 终端类型的分开 集中计划功能 地区开拓能力 渠道铺货与终端拉动的紧密配合 突出以处方药为主

与已有组织架构的差异
管理费用是经济 与现有公司文化的相符程度

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内部机密

XX营销组织架构的设计
董事会 总经理

营销副总 市场总监 销售总监

行政副总

财务副总

运营副总

公医 共药 关信 系息 及

产 品 经 理

产 品 经组 理 RX 1

产 品 经组 理 RX 2

产 品 经组 理 RX N

康 健

媒 体

计 划

客 户 服 务

销 售 行 政

大 区 省 经 理

销 售 拓 展

营 销 人 力 资 源

财 务 部

储 运 部

(

* 注: 大区经理辖区的划分按行政省.基本上每一个 省为一个大区.对于个别边远省份可以由临 近省份代管

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OTC

)

O T C

RX 组 1

RX 组 2

RX 组 N

城 乡

康 健

商 务

内 勤
办事处

内部机密

医药信息及公共关系部门的主要职责是对市场信息的收集、整理,及企业的 对内对外新闻宣传工作
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
?

与产品经理进行充分沟通,确定市场调研方向,组织进行医药行业整体的市场调研,包括产品的受欢迎程度调研、 市场差异性调查、消费者消费习惯和心理调研、竞争对手情况调研等,并总结归纳调研结果,提供给产品经理以 及其它相关人员 通过报纸,专业杂志,互联网,行业会议等各种渠道对市场信息及竞争产品信息进行收集及整理 对所有产品医学支持文献进行收集与归纳 指导并配合销售部门的市场细分工作,对医药生产及医药流通的市场和竞争状况进行整合性研究,寻求市场增长 空间,提出相应建议 通过调研预测其市场容量和客户需求的具体细节,协助产品经理检验研发方向与研发产品选择 帮助XX的药品进入国家的医保目录,基本药物目录以及OTC药物目录 保持、维护重要的政府关系

? ? ?

? ? ?

?

负责XX药业的对内对外新闻宣传,树立并维护企业形象
内部机密

OTC产品经理主要对OTC渠道内产品的定价策划、媒体策划、促销活动的策 划与实施,并同时根据需要向销售人员提供关于产品的指导
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
? ? ? ? ?

掌握OTC产品的特性及其技术发展方向,制订准确的产品线销售策略 制定OTC产品所需覆盖的OTC终端网络目标,并制定相应的市场活动计划及相应经费预算 指导各个办事处OTC终端促销人员开展终端促销活动和其它市场活动,并跟踪实际费用使用情况及效果 对各个办事处OTC的终端促销人员的绩效考核提供一定意见 与研发中心、生产部门及财务部合议制订产品线的价格政策和产品的基准价格,经审批通过后具体执行,审核本 产品线的各种特价申请,并报市场总监和销售总监审批 制定OTC药品市场发展趋势报告,协助研发部门确定研发方向及选择研发产品 负责本产品线产品的媒体方案设计与策划 领导药物不良反应的情况调查,并协同研发部门制定相应的解决措施 制做各种促销资料,编写产品手册
内部机密

? ? ? ?

处方药产品经理依据处方药的治疗领域划分,主要对产品的定价策划、媒 体策划、促销活动的策划与实施,并同时根据需要向销售人员提供关于产 品的指导
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
? ? ? ? ? ?

掌握本产品的特性及其技术发展方向,制订准确的产品线销售策略 制定本产品线所需覆盖的医院终端网络目标,并制定相应的市场活动计划及相应经费预算 指导各个办事处本产品线的医药代表开展临床推广活动和其它市场活动,并跟踪实际费用使用情况及效果 对各个办事处本产品线的医药代表的绩效考核提供一定意见 根据需为各个办事处本产品线的医药代表提供技术指导以及相关技能培训 与研发中心、生产部门及财务部合议制订产品线的价格政策和产品的基准价格,经审批通过后具体执行,审核本 产品线的各种特价申请,并报市场总监和销售总监审批 制定处方药市场发展趋势报告,协助研发部门确定研发方向及选择研发产品 负责本产品线产品的媒体方案设计与策划 领导药物不良反应的情况调查,并协同研发部门制定相应的解决措施 制做各种促销资料,编写产品手册
内部机密

? ? ? ?

康健部门的主要职责在于领导与规划各地办事处的健康宣传活动
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
? ? ? ? ? ?

制定健康义诊及其它健康相关的公益活动的年度活动计划及相应经费预算 制定健康义诊、咨询所需覆盖的终端网络目标 指导各个办事处康健小组开展健康义诊以及诸如健康俱乐部之类的公益性健康宣传活动 对各个办事处康健小组的绩效考核提供一定意见 根据需为各个办事处康健小组提供技术指导以及相关技能培训 领导设计各种健康知识宣传资料

内部机密

媒体部门主要职责是执行产品经理设计的产品媒体方案
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
? ? ?

协同产品经理拟订媒体部的成本预算(包括各项媒体活动费用计划) 维护与所有广告和新闻媒介的良好关系,并配合广告公司进行广告的创意设计 执行产品经理设计的产品媒体方案设计与策划,进行XX品牌的宣传与推广活动营销的策划和宣传活动,整合广告 和新闻的策划宣传,制定每日媒体投放计划 监督媒体广告的播放,调研媒体广告播出效果 对部分平面广告进行设计,并对平面广告的投放进行综合分析,提出合理化建议 紧密联系研发中心,进行战略性产品上市的市场营销活动和广告宣传 制订市场媒体推广管理所需的各类管理报表,并定期汇报市场总监

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内部机密

客户服务部作为营销活动的支持部门,其主要职责包括客户投诉处理、整 理及维护客户信息以及进行客户满意度调查等
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

协助一线销售人员进行客户培训,并对培训的结果进行反馈跟踪,把客户的反馈情况进行归纳整理 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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OTC

RX

主要职责
? ?

根据公司制定的长期发展目标,负责拟定公司客户服务战略报告,并制订“XX”明确的服务形象定位 负责建立和健全客户服务部的各项管理机制,如客户投诉处理方法、客户信息处理方法、客户服务方法培训规则 等,并监控各项管理机制的有效实施 领导客户服务信息网络的管理工作,通过投诉热线、消费者协会等多方面渠道获取各项反馈信息 领导设计客户服务部在向内部客户和外部客户提供技术支持和售后服务过程中必须遵守的行为规范,进行各客户 服务人员有关服务态度和服务技巧的培训,监督各客户服务人员在执行客户服务中正确统一地执行该行为规范 整理、归类、分析处理客户信息,确保客户档案的完整和有序 为客户提供基础的技术支持 领导协调投诉处理(产品质量投诉、客户退换货事宜、业务员举报、不良反应),及时把问题反馈给相应部门解 决,并对问题的解决进行全程跟踪,记录原因及处理方案 领导推广重大的客户服务活动,并与市场部协调进行客户服务活动的宣传工作,以支持营销任务的达成

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?

?

领导开展客户满意度调查,并对调查结果进行总结与分析,提供给其它相关管理人员
内部机密

计划部协助销售及市场部门制定整体销售及市场计划,进行销售预测的归 并整理,并负责制定月度滚动销售计划
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
?

负责建立和健全营销各部门的销售及市场计划制订和调整管理制度

?
?

进行经济指标统计和管理各项经济指标的进程、并统计销售数据信息,以进行销售分析
协同产品经理和销售部与各片区沟通,综合编制各片区、品种及规格的销售计划草案,与同期作对比分析,并将 销售计划草案呈报营销副总 在年度营销计划制定与修改过程中,协调平衡市场计划以及销售计划 每月负责制定月度滚动销售计划;与市场,销售,生产相关部门召开例会,对销售计划,市场计划以及生产计划 进行协调与平衡,根据协商结果进行月度调整,努力提高销售预测与计划的准确性,以有效引导生产、供应、储 运和其他配合部门的工作 制定进度管理报表,监控计划执行的效果,汇报给营销副总

? ?

?

内部机密

销售行政部门的主要职责是对订单进行处理
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
?

订单处理
-

负责对协议客户的直接订单进行处理,保证协议客户订单处理的及时性 根据记录客户资料及产品资料,对办事处送交上来的合同草案进行审核 与储运部进行协调,安排备货发货。如果遇到缺货情况,及时与客户进行商量与沟通,寻找补救方案 对于已经核实与批准的退货换货要求,按照公司制定的退换货规定及时执行,并对退换货进行备案记录 对合同的执行情况进行跟踪与核实,如遇异常情况,及时进行相应处理 协助执行返利管理 领导制订销售合同相关的各类管理报表(如订单处理汇总报告等),并定期汇报销售总监 小件订单(如邮购)处理

? ? ? ? ?

执行行政职能(如会议安排等) 文档管理 负责与各地办事处的信息沟通(如价格政策等) 为办事处的绩效考核提供参考意见 根据客观情况,领导解决或参与解决与销售部门内销售行政相关的重大问题
内部机密

目前,我们设臵的大区为虚拟大区,大区经理主要负责对该辖区内的资源 及市场进行统一规划与调配
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

OTC

?

汇总年度及月度的当地OTC、处方药及商务渠道的销售计划及预算草案,作为计划部及销售总监制定年度计划预算及月度 销售计划调整的依据之一 负责执行年度及月度的当地OTC、处方药及商务渠道的销售计划及预算计划 负责建立和健全所辖销售区域的销售管理制度 巡检所辖各个销售办事处的市场和销售工作 稳定所辖区域的市场价格,有力防止所辖销售区域的产品冲货现象 协调组织所辖区域的资源,确保所辖区域的资源得到有效和高效的优化配臵

RX

主要职责

? ? ? ? ?

?
? ? ?

与大区所属部门进行充分沟通,对突发问题进行解决,保证所属大区各部门业务健康快速发展,实施过程管理及监督
指导各地办事处维护与重要的地方政府和外部机构的良好关系 监督所属区域的销售业务人员严格执行XX制定的销售政策,按规定与客户交易、提供销售服务时的行为模式和形象设计 充分发挥枢纽作用,保证公司各部门与片区(及各部门)沟通顺畅
内部机密

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销售拓展部的主要任务是根据市场战略,对销售渠道进行整体规划与整合 ,并保证销售渠道的覆盖能与终端开拓紧密结合
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

? ?

收集行业的渠道信息,并在各地办事处的协助下,进行渠道调研,撰写渠道调研报告,及时对市场计划提出调整建议 为市场产品经理制定市场战略提供意见与信息,全面了解市场的地域及终端覆盖战略

?

根据市场计划以及渠道调研的结果,进行渠道规划,根据经销商评估报告,淘汰部分经营能力差并且不符合市场发展战略的经销商,而在某些空
白渠道中适当选取新的分销商,以保证商务渠道的战略覆盖及其与市场战略的紧密配合 在进行渠道调研的同时,进行全国性连锁大客户的调查与开发 指导各个销售片区贯彻进行渠道开拓与发展,以及维护工作,并及时组织解决渠道拓展/维护过程中出现的问题 领导制订渠道管理及拓展所需的各类管理报表(如XX药业渠道管理报告,XX药业渠道活动报告等),并定期汇报XX营销副总

OTC

RX

主要职责

? ? ?

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内部机密

各地办事处主要为下属各个销售渠道提供完善的支持平台
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理 办 事 处

销 售 拓 展

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OTC

RX

主要职责
? ? ? ?

建立办事处的综合管理平台(包括行政、后勤、财务服务等)为办事处各产品线提供良好的支持和服务 对XX在当地的资产安全(如固定资产的安全、货物的安全等)负责 保持与当地政府、媒体、工商、税务等的良好公共关系,提高在当地的形象和信誉 认真负责所属区域的社保目录、药政、药检、物价等政府关系

内部机密

商务部的主要职责是通过渠道维护以保证XX药品在批发渠道中的销售畅通
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

?

制定年度及月度的当地商务渠道的销售计划及预算草案,作为计划部及销售总监制定年度计划、预算及月度销售 计划调整的依据之一;;并负责执行最终确定的计划 协助销售拓展进行渠道调研,为其提供当地商业客户的相关信息及历史合作情况,并提出渠道管理的建议 与商业客户及时沟通其商业库存情况,帮助其设定合理的XX产品库存,并对了解其要货计划,及时做出反应 与销售行政部及时沟通,保证合同按时执行,发货及时,提高客户满意 负责对一级批发商客户的关系维护,定期的对客户进行拜访,从一级批发商处了解XX产品的具体流向,协助一 级批发商进行二级批发商的维护 认真负责所属区域的社保目录、药政、药检、物价等政府关系 及时更新客户档案,并把更新情况反应到客户服务部,注意了解客户的运作情况,发现异常情况及时向总部汇报 将第一线客户信息、竞争对手信息、假货信息反馈给销售公司总部各相关部门 为商务客户提供产品培训
内部机密

RX

商 务

O T C

处 方 药

城 乡

康 健

内 勤

各地办 事处

主要职责

? ? ? ?

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OTC部主要负责XX产品在OTC渠道的销售推动
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

将第一线客户信息、竞争对手信息、假货信息反馈给销售公司总部各相关部门 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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OTC

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制定年度及月度的当地OTC渠道的销售计划及预算草案,作为计划部及销售总监制定年度计划、预算及月度销售 计划调整的依据之一;并负责执行最终确定的计划 协助OTC产品经理制定XX药品进入当地OTC市场的战略及计划,并具体执行制定的计划 了解本地所有OTC药房和超市的基本情况,包括规模,公司背景,配送情况以及资金使用情况等,对各家OTC药店 做出优势劣势以及机会分析 了解XX产品在各个OTC药店的销售情况 了解竞争对手在当地组织的终端促销手段,并提出相应的对策与建议 负责协助OTC将各种需求信息反馈整理,保证药店的需求的及时解决 组织各种促销活动,并对活动的有效性进行跟踪与总结 了解目标药店的库存情况,帮助其确定XX产品的合理库存,及时沟通进货需求 依据市场部制定的培训材料以及当地的具体情况,有选择的为店员提供培训服务
内部机密

RX

商 务

O T C

处 方 药

城 乡

康 健

内 勤

各地办 事处

主要职责

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处方药部主要通过参与招标以及医院终端活动来推动XX产品在城市医院渠 道的销售
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

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制定年度及月度的当地处方药渠道的销售计划及预算草案,作为计划部及销售总监制定年度计划预算及月度销售计划 调整的依据之一;;并负责执行最终确定的计划 了解本地区各级医院的基本情况
-医院的级别,床位,门诊量,特色门诊以及采购量等
-了解医院各个科室的医生情况以及竞争对手在各个医院的活动情况

RX

商 务

O T C

处 方 药

城 乡

康 健

内 勤

各地办 事处

主要职责

?

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了解医院药事委员会的情况,在药事委员会召开前取得其主要成员的支持,以保证XX产品能够顺利进入医院 维护与医院药剂室主任,使用药物的相关科室主任,库管,财务等人士的良好关系,以保证采购付款环节的顺利进行 与有处方权利的医生建立良好关系,帮助疏通药品卖出环节 协助进行医院临床推广活动,专家学者讲座等市场活动,并监督临床费用使用情况 准备医院招标的资料,了解医院招标的各种信息,并负责积极参与相关招标活动 维护与招标办,卫生厅,药品监督管理局的良好关系
内部机密

城乡部主要负责乡镇医院、卫生站及零售终端拉动活动
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

?

制定年度及月度的城乡处方药及零售渠道的销售计划及预算草案,作为计划部及销售总监制定年度计划预算及月度销 售计划调整的依据之一;并负责执行最终确定的计划 了解城乡各级医院、卫生站及零售终端的基本情况,并了解当地的消费习惯

RX

商 务

O T C

处 方 药

城 乡

康 健

内 勤

各地办 事处

主要职责

?

?
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了解城乡医院药事委员会的情况,在药事委员会召开前取得其主要成员的支持,以保证XX产品能够顺利进入医院
维护与城乡卫生站及医院药剂室主任,使用药物的相关科室主任,库管,财务等人士的良好关系,以保证采购付款环 节的顺利进行,与医生建立良好关系,帮助疏通药品卖出环节 协助进行医院临床推广活动,专家学者讲座等市场活动,并监督临床费用使用情况 了解XX产品在各个零售终端的销售情况 了解竞争对手在当地组织的终端促销手段,并提出相应的对策与建议 组织各种促销活动,并对活动的有效性进行跟踪与总结 了解目标药店的库存情况,帮助其确定XX产品的合理库存,及时沟通进货需求
内部机密

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康健部的主要职责是通过各种健康宣传活动,提高XX品牌的社会形象
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

? ? ? ? ?

维护与当地医药及卫生部门的关系,保证健康义诊、咨询及其它健康公益活动的开展能够得到批准 在市场康健部的指导下,开展健康义诊、咨询及其它健康公益活动 根据当地的实际客户情况,组织健康俱乐部,定期为客户提供咨询及疑难解答 当地电台开办的名医解答等节目中,为用户解答使用疑惑,进行产品宣传以及健康知识的普及 通过报张媒体开辟XX专栏,为用户提供知识普及及咨询

RX

商 务

O T C

处 方 药

城 乡

康 健

内 勤

各地办 事处

主要职责

内部机密

财务内勤的职责是负责各个办事处的财务记录及考勤
营销副总 市场总监 销售总监

医药 信息 及公 共关 系

产 品 经 理

产 品 经 理

康 健

媒 体

客 户 服 务

计 划

销 售 行 政

大 区 经 理

销 售 拓 展

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OTC

? ? ?

准确详尽的记录对客户的销售数据 负责对办事处人员进行考勤,把考勤结果向财务部汇报 对销售合同进行初步的审核,

?
? ? ?

在年末及月末对仓库进行盘点,把盘点结果进行记录,并把结果向总部汇报
负责办事处人员的工资的发放 员工的借款和报销的明细核算和管理 负责制作财务月报表,外欠报表等

RX

商 务

O T C

处 方 药

城 乡

康 健

内 勤

各地办 事处

主要职责

内部机密

第一阶段XX营销组织架构需要对现有的管理岗位做出相应调整
主要功能改变
?

原有管理岗位
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建议新增岗位
? ? ? ? ? ? ? ?

建议删减岗位
? ? ? ? ?

OTC及处方药渠道的管理交由各个 大区经理负责 建立了资源共享的职能管理部门 ,将类似的专业资源与技能通过 共享模式集中提供服务

销售总监 商务总监 OTC总监 处方药总监 市场部经理 产品经理 媒体主管 医学主管 信息主管 储运部经理 客户服务部经理 销售大区经理 办事处经理兼商务经理 办事处OTC经理 办事处处方药经理 合计:15

营销副总 市场总监 OTC产品经理 处方药产品经理 销售拓展经理 销售行政经理 营销人力资源经理 计划部经理

市场部经理 医学主管 商务总监 OTC总监 处方药总监

?

?

?

合计:8

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合计:5

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内部机密

目录

营销实施的流程

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内部机密

XX药业的营销业务流程主要包括营销计划与管理流程、销售流程、市场营 销流程以及营销信息收集与分析流程
营销计划与管理流程 销售流程
新分销商的选择 年度分销商维护 与评估流程 流程 年度销售目标, 营销计划和预 算编制的制定 月度销售计 划调整流程 营销目标和预 算编制的调整 市场费用的使 用 销售费用的使 用管理

成品收货入库

日常的分销商 档案维护流程

订单处理

成品出库管理

营销计划与管理流程
备货发货 换货管理 运输管理

市场营销流程
药品不良反应 处理流程 价格制定流程

市场营销流程
退货管理 返利管理 安全库存管理

销售流程
市场促销活动 管理
公共关系流程

市场活动有效性 的跟踪流程

客户投诉管理

营销信息收集与分析流程
客户满意度调查 客户培训 广告媒体 活动流程 市场项目 管理流程

营销信息收集与分析流程
市场和竞争 对手信息收 集流程 市场分析流 程 竞争对手分析 流程

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内部机密

流程说明
业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务,它们基于指令完成特定的工作。这 些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果,从而达到共同的目的。

业务流程图例
开始

流程开端 - (一个客户致电客户服务中心)
流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 - (企业年度经营目标) 决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程迁移 (转向流程的另一个部分)

流程步骤 信息文档 决策 点 A

结束

流程终点 - (来自客户的付款单据)

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内部机密

营销规划和费用预算以及费用使用流程

流程系列-营销规划和费用预算的制定和调整,以及费用使用流程
年度销售目标, 营销计划和预算 编制的制定 流程输入
? 历史销售情况 ? 营销战略

销售目标和预算 费用的调整
? 年度营销计划和预算 ? ? ? 实际完成情况 ? ?

月度销售计划制 定流程
宏观因素和行业趋势 历史需求数据 计划性的促销 市场和竞争对手情况等

销售费用的使用

市场费用的使用

? 费用使用前后销售数 据 ? 费用预算情况 ? 销售费用的评估意 见作为营销预算编 制、营销 费用审 批和绩效考核的依 据

? 市场活动计划 ? 同类市场活动的标 杆费用水平 ? 市场活动费用的使 用情况和评估意见。 作为今后费用标杆 维护、市场工作人 员绩效考核的基础 数据

流程输出

? 销售目标 ? 年度市场计划和销售 计划 ? 年度市场及销售费用 预算

? 经过调整的月度营销 ? 滚动销售计划 计划和销售、营销费 用预算 ? 各片区的销售目标和 销售费用预算 ? 各产品的销售目标, 市场计划和相应预算, 销售费用预算 ? 营销副总 ? 计划部经理

流程负责人

? 营销副总

? 销售总监

? 市场总监

流程设计出发点

? 加强计划和预算编制过 ? 规范完善短期营销计 ? 解决目前销售预测比较 弱,确保尽量作出最准 程中相关部门参与程度, 划和费用预算流程, 确的销售需求预测,以 以及市场/销售计划之 从计划角度协调各个 销定产,进行生产计划, 间的协调和配合 相关部门间的工作 保证满足需求 ? 销售目标和预算中的资 ? 根据计划执行情况定 源配臵能够充分分解, 期调整整体市场营销 ? 加强市场、销售和生产 等部门在拟定销售计划 取得产品经理和区总的 计划和预算 时的协调和沟通 认同,便于监控目标完 成的进展

? 在保持对销售费用控 制的前提下,赋予销 售人员一定的费用运 用灵活性 ? 赋予地区销售经理更 大的费用支配权,有 效支配销售费用的使 用

? 通过市场活动标杆 加强市场活动的费 用透明性

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流程名称:年度销售目标,营销计划和预算编制的制定 流程编号:SM1.1 流程拥有者:营销副总
时间 公司决策层 市场总监
开始 1 每年10月初 启动计划预算 项目 2 提供本年度计划完 成和预算执行数据

产品经理

销售总监

大区销售经理

财务部 /计划部

销售拓展部

6
7 市场工作总结 8 9 汇总营销策略 方向 10 下达整体销售 和利润目标 11 初步分解市场目 标 14 制定产品计划 12 初步分解各大区 销售和利润贡献 目标 初步的下一年 度市场计划及 预算 5 产品线年度销 售总结 4 销售工作总结 初步的下一年 度销售计划及 预算

3
各大区销售年 度总结

15 A 汇总市场计划

13

计划部协调,营 销副总召集协调 会

B

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流程名称:年度销售目标,营销计划和预算编制的制定(续上页) 流程编号:SM1.1 流程拥有者:营销副总
时间 公司决策层 计划部 市场总监 产品经理 销售总监 大区销售 经理 各办事处 渠道经理
B A

销售拓展部

财务部

18 19 营销计划 协调会 21 确认销售和利润 目标 每年11月初 22 不同意 质询会? 同意 修改产品计划 27 目标下达,计划 预算生效 23 汇总销售计划

17 16 制定地区销售计 参与制定地区销 制定销售渠道计 划 售计划 划

20 对计划进行财务 分析

24 修改地区销售计 划

25 参与修改

26 修改销售拓展 计划

28 签字认领

29 30 认领市场任务及 签字认领 预算

31 认领销售任务和 预算

32 记录备案

每年11月中 旬

结束

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在制定年度销售目标、营销计划的过程中,预算工作已经作为“利润计划”的 一个部分被包含在里面了
营销计划和预算示意图
价格 折让和返利 销售额 销量 各地区销量 各产品销量 各产品各地 区销量 各地区各产 品销量 销售(地区)计划 市场(产品)计划 销售(地区)计划 销售(地区)计划 产品定价 渠道定价 市场(产品)计划 销售(地区)计划

片区管理费用
销售费用 片区费用 费用 管理费用 业务费用 销售人员提成 医院推广费 医院维持费

市场(产品)计划 销售(地区)计划

税前利润
财务费用 总部费用

销售部总部费用 医院开发费 专家费 长期待摊 费用 折旧和摊 销 固定资产 投资 报刊广告费 临床验证费 招标费 市场调研费 大型学术推广费 小型学术推广费 重点医院费 大型市场项 目费用

市场(产品)计划

成本

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并且年度计划/预算项目中各项内容随着项目的推进逐步产生
阶段

信息
项目工作计划 去年营销计划

项目启动与历史回顾
项目启动会

制定营销策略

自上而下
片区年度计 划工作会议

自下而上

上下协商、确认
营销计划 汇总/预算 质询会 任务下 达会议

整体销售、利润 目标初步确认会

今年实际销售数据 差异产生的理由 整体市场环境初步判断 定价策略方向修订 产品组合策略方向修订 地区选择策略方向修订 营销手段选择策略方向修订 渠道策略方向修订 销售人员策略方向修订 明年整体销售目标(初步) 明年整体利润目标(初步) 产品销售目标(初步) 产品利润目标(初步) 片区销售目标(初步) 片区利润目标(初步) 产品各项总部市场费用(初步) 片区费用(初步)

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并且年度计划/预算项目中各项会议的预期成果应该是营销计划中各项内容的 逐步产生(续)
阶段 信息 项目启动与历史回顾 制定营销策略 自上而下 自下而上 上下协商、确认

各片区各产品各终端客户明年销量 各片区各产品各终端客户费用投入 各片区各产品新增终端客户 各片区各产品新增终端客户费用投入(医 院开发费、临床验证费、招标费) 各片区各产品非自有终端自然增长 各片区各产品需要的其它总部市场费用 (小型学术推广费) 各片区各产品面临竞争 各片区各产品应对竞争手段 产品销售目标(待讨论) 产品利润目标(待讨论) 片区销售目标(待讨论) 片区利润目标(待讨论) 整体销售目标(待讨论) 整体利润目标(待讨论) 各产品销售目标(任务下达) 各产品利润目标(任务下达) 各片区销售目标(任务下达) 各片区利润目标(任务下达) 各项费用预算(输入系统生效)

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流程名称:年度销售目标,营销计划和预算编制的制定流程说明 流程编号:SM1.1 流程拥有者:营销副总
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5.

工作内容的简要描述
决策层正式启动年度营销计划和预算编制工作

重要输入

重要输出

相关表单

财务部以及计划负责向销售及市场等部门提供本年度的销售计划 营销计划和预算的完 完成情况和预算的执行情况等 成情况 各大区经理负责整理汇总本地区的年度销售情况,并预测最后一 年度销售情况 个季度的销售情况。并且提交年度的销售情况总结 年度销售总结 年度销售总结 年度销售工作总结

销售总监将各大区经理提交的区域销售总结汇总,在此基础上完 各大区的年度销售工 年度销售工作 成本年度的销售工作总结 作总结 总结 销售总监会同本部门相关人员在本年度销售总结基础上,综合经 销售总结,销售预测 初步的下一年 济、行业等宏观影响因素以及渠道拓展等实际情况,提出下一年 度销售计划及 度的初步的销售量和预算等,作为下一步工作的基础 预算 产品经理负责汇总整理分渠道(OTC,处方药)分产品的年度销 售情况并进行相应总结分析 分渠道、分产品的销 分渠道、分产 售情况 品的年度销售 总结

6.

分渠道、分产品的 年度销售总结 年度市场工作总结

7. 8.

市场总监负责汇总整理各个产品经理提交的年度销售总结,并以 各产品经理提交的年 年度市场工作 此为基础提交年度的市场工作总结 度工作总结 总结 市场总监会同本部门相关人员就年度市场工作总结进行讨论,并 年度市场工作总结; 初步的下一年 以此为基础拟定下一年度的市场计划的方向性草案 销售预测 度市场计划及 预算 决策层(营销副总,总经理)会同市场总监和销售总监一起讨论 市场/销售工作策略 总体的营销策 市场和销售方面的初步策略构想,并将其整合,形成一个初步的 方向草案; 市场/ 略构想 总体营销策略的方向性草案 销售工作总结

9.

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流程名称:年度销售目标,营销计划和预算编制的制定流程说明(续上页) 流程编号:SM1.1 流程拥有者:营销副总
流程步骤
10. 11. 12. 13.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出
下一年度的销 售和利润目标

相关表单

在初步的总体营销策略方案基础上,提出下一年度的销售和利润 总体营销构想草案 情况的基本目标

市场总监根据总体营销策略方向和初步的销售和利润目标,将总 总体营销构想;销售 经过分解的市 体市场目标分解到各个产品线和渠道的市场目标 和利润目标 场运作目标 销售总监根据各地区的销售情况和整体销售和利润目标分解到各 下一年度的整体销售 各大区的区域 个销售大区,形成初步的区域性销售目标 目标 性销售目标 由计划部协调,由营销副总召集销售总监与市场总监开协调会, 经过分解的市场运作 经过协调平衡 确保市场目标与重点和销售目标与重点的协调一致 目标 的市场、销售 各大区的区域性销售 目标与重点 目标 产品经理根据协调平衡后的分解的市场运作目标,提出具体的分 市场运作目标;总体 分渠道、分产 产品,分渠道的年度产品计划草案,供下一步工作讨论研究 产品营销规划 品的年度产品 计划草案(草 稿) 在分产品/分渠道的产品计划讨论稿的基础上,市场总监负责汇 分产品/分渠道的产 下一年度的市 总提出下一年度整体的市场计划讨论稿 品计划讨论稿 场计划讨论稿 在协调平衡后的各大区的销售/利润目标,以及下一年度的市场 各大区的区域性销售 所管辖地区的 计划讨论稿基础上,由大区经理负责着手准备提出具体的,能够 目标;分渠道/分产 年度销售计划 满足目标的本地区年度销售计划草案,供下一步工作讨论 品的产品营销计划 草案(草稿) 在协调平衡后的各大区的销售/利润目标,以及下一年度的市场 各大区的区域性销售 渠道发展规划 计划讨论稿基础上,协同大区经理着手拟定针对性的、包括新客 目标;下一年度的市 草案 户的开发和原有客户的保持在内的客户规划 场计划讨论稿
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14.

15. 16.

17.

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流程名称:年度销售目标,营销计划和预算编制的制定流程说明(续上页) 流程编号:SM1.1 流程拥有者:营销副总
流程步骤
18.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单

销售总监负责将各销售大区的提出的本地区销售计划草案以及销 各地区的地区的年度 下一年度销售 售拓展部的渠道发展规划草案进行汇总,并在此基础上拟定下一 销售计划草案 计划讨论稿 年度的销售计划讨论稿 渠道发展规划草案 市场总监和销售总监在计划部牵头的营销计划协调会上就双方的 市场计划/销售计划 两个计划之间 计划讨论稿进行初步讨论并达成一致 讨论稿 达成初步一致 意见 财务部门按照市场和销售部门提出的市场计划和销售计划讨论稿 下一年度销售计划讨 财务分析报告 ,对其利润、费用等情况从财务角度进行分析 论稿;下一年度市场 计划讨论稿;财务历 史数据 决策层在市场、销售和财务部门提出的相应计划和分析报告的基 市场和销售计划讨论 经过决策层确 础上,对经过讨论的市场和销售目标进行再次确认 稿;财务分析报告 认的市场和销 售目标的讨论 稿 决策层召开由市场、销售、生产以及财务等相关部门参与的年度 市场/销售计划讨论 是否批准计划 营销计划和预算编制质询会,对上述计划的讨论稿进行深入讨论 稿 计划修订意见 产品经理根据计划质询会上提出的意见,对相应的产品计划讨论 产品计划讨论稿;质 经过修订的产 稿进行必要修订 询会反馈意见 品计划 大区经理根据计划质询会上提出的反馈意见对本地区的销售计划 销售计划讨论稿;质 经过修订的年 讨论稿进行必要修订 询会反馈意见 度区域销售计 划
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19.

20.

财务分析报告

21.

22. 23. 24.

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流程名称:年度销售目标,营销计划和预算编制的制定流程说明(续上页) 流程编号:SM1.1 流程拥有者:营销副总
流程步骤
25.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单

各渠道经理协助大区销售经理完成对本地区销售计划讨论该的修 销售计划讨论稿;质 经过修订的产 订工作 询会反馈意见 品计划

26.

销售拓展部根据质询会提出的反馈意见,对销售拓展计划草案进 销售计划讨论稿;销 经过修订的销 行必要修订 售拓展计划讨论稿; 售拓展计划 质询会反馈意见
公司决策层正式批准经过充分讨论的销售/市场目标,计划和相 应预算。这些计划已经成为正式的计划 年度营销计划 年度营销计划(含 (含销售/销售 销售/销售拓展, 拓展,市场计 市场计划) 划)

27.

28. 29. 30. 31. 32.

市场总监从决策层认领同本部门业务相关的市场活动计划及相应 预算 产品经理从市场总监处认领所负责分渠道/分产品的市场活动计 划和相应预算 销售总监从决策层认领同销售业务相关的销售计划和相应预算 各大区销售经理从销售总监处认领同所负责销售大区相关的销售 目标,销售计划和相应预算 财务部门负责将上述市场/销售计划和相应预算归档保存,作为 年末进行相应考核的基础

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流程名称:月度销售计划制定流程 流程编号:SM1.2 流程拥有者:计划部
时间 销售总监 大区经理

各办事处 渠道经理
1 与客户进行沟通, 了解客户库存与 要货情况 2 了解当地市场宏 观情况并总结历 史销售情况 3 制定/调整本地 区本渠道销售 计划

计划

市场总 监

生产部

供应部

决策层

开始

每月2日
不通过
4 5 审核 通过 对数字进行 备案,作为 将来对各经 理考核依据

年/月度销售计划 7 把各大区经理报 上的预测进行备 案,作为将来对 其的考核依据 6 整合所有办事 处的销售计划 10 销售计划内部 协调会 11 销售计划草案 9 根据调整因素 (价格调整, 促销等)对计 划进行调整

8

对计划进行必 要调整(渠道、 促销等原因)

每月10日

12 平衡产能,计 算生产计划/采 购计划的调整 情况 A

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流程名称:月度销售计划制定流程 流程编号:SM1.2 流程拥有者:计划部
时间 营销副总 计划 市场总 监 供应部
A

决策层

13 14 平衡供应能 力 销售计划协调 会 15

每月20日 每月25日

月度经营例 会

16 把销售计划备 案,作为将来 对销售计划的 考核依据

结束

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流程名称:月度销售计划制定流程说明 流程编号:SM1.2 流程拥有者:计划部
流程步骤
1. 2. 3.

工作内容的简要描述
当地办事处人员与客户进行充分沟通,及时掌握客户库存情况及 要货计划 了解当地市场宏观情况,并总结历史销售情况 以年度销售计划及上个月制定的月销售计划为基准,根据本地区 前一阶段的销售情况,对下一阶段的销售进行初步调整,销售计 划底制定是隔月的滚动销售计划,例如,2月底,制定的是4,5 ,6月的销售计划

重要输入

重要输出
客户库存情况 及要货计划 市场宏观情况 历史销售数据

相关表单

年度销售计划 本办事处管辖 本地区/本渠道的 客户库存情况及要货 地区/本渠道的 滚动销售计划草案 滚动销售计划 计划 历史销售数据 计划部门提供的相关 预测工具 经过审核的各 办事处的滚动 销售计划 本地区的滚动销售 计划草案

4.

大区经理负责初步审核辖区内各个办事处的销售情况和下一阶段 年度销售计划/销售 的销售预测 目标 大区经理把各渠道经理做的销售预测备案,作为将来对其进行考 核的依据

5. 6.

将所有地区上报的销售预测汇总整合为初步的月度销售计划,并 各地的初步滚动销售 经过整合的月 将其递交给销售总监和市场营销部门 计划 度销售计划

按地区按渠道的月 度滚动销售计划草 案

7.

把各个大区经理上报的销售预测备案,作为将来对大区经理的考 核依据
内部机密

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流程名称:月度销售计划制定流程说明(续上页) 流程编号:SM1.2 流程拥有者:计划部
流程步骤
8.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单

根据渠道促销计划、竞争对手行动和其他特殊活动因素进行合理 渠道促销计划,竞争 调整意见 的调整 对手行为等因素

9.
10. 11. 12. 13. 14. 15

会同产品经理,参考市场营销方面的调整因素,如新产品推出、 销售计划,营销活动 调整意见 价格调整、消费者促销等,对销售计划调整提出调整意见 ,价格调整等
计划部门召集内部协调会,综合来自销售总监和市场营销部门的 来自市场与销售部门 对月度销售计 意见并进行深入讨论,同这两方就销售达成初步一致意见 的调整意见 划的调整 在上述工作基础上,由计划部负责形成初步的月度销售计划调整 内部协调会形成的调 月度销售计划 草案 整意见 草案 生产部门根据成品库存、目前的生产计划和生产能力等内部约束 成品库存、生产计划 可能需要的调 条件审阅销售计划草案,同时分析对采购计划的调整因素 、采购计划、产能 整方案 供应部分析采购计划的改变及供应商的供货能力 采购计划调整 供应商供货能力 可能需要的调 整方案 销售调整计划草案

计划部召集销售、生产、供应部门的销售计划协调会,对销售计 来自生产及供应部门 划草案进行必要的微调 的调整需求 在月度管理层经营例会上正式批准销售计划 并下达到各相关部门(大区经理,办事处,市场部,生产,财务 ,储运等) 营销总监对销售计划进行备案,作为将来对计划部的考核依据 经过审批的月 度滚动销售计 划 月度滚动销售计划

16.

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流程名称:营销目标和预算编制的调整 流程编号:SM1.3 流程拥有者:营销副总
时间
每月初

公司决策层
开始

市场总监

计划部

销售总监

财务部



2 是否有重大 差异? 是 3 经营管理例会上进 行讨论 5 根据讨论结果制定 相应解决方案

1 跟踪计划完成情 况及预算使用情 况并汇报差异

4 整理与统计今年历 史营销活动执行情 况
7 对计划进行相应调整

6 根据讨论结果制定 相应解决方案 8 审核

9 认领调整的市场计划 与预算

10 认领调整的销售和利 润计划与预算

11 备案

结束

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流程名称:营销目标和预算编制的调整流程说明 流程编号:SM1.3 流程拥有者:营销副总
流程步骤
1.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单
费用和预算达成情 况的财务分析报告

费用和预算达 财务部门提交对市场和销售费用的财务跟踪报告,同预算计划进 销售/市场费用使用 成情况的财务 行比较,并对存在的差异进行分析 记录;预算计划 分析报告 在经营管理例会上,财务把费用和预算达成情况的财务分析报告 费用和预算达成情况 递交给决策层,如果没有特别重大的差异,一般不对计划进行修 的财务分析报告 改

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

如果方向重大差异,对上述报告进行讨论,查找导致原因,重新 费用和预算达成情况 调整的目标与 确定新的目标与预算 的财务分析报告 预算
计划部对今年历史的销售及市场活动进行统计与整理 销售与市场活 动统计 销售与市场活动统 计

市场总监根据经营管理例会的讨论结果与市场活动统计,制定相 销售与市场活动统计 调整方案 应调整方案,并交由计划部进行协调与调整 销售总监根据经营管理例会的讨论结果与销售活动统计,制定相 销售与市场活动统计 调整方案 应调整方案,并交由计划部进行协调与调整 计划部对市场与销售的月度计划及相应预算进行调整,并交由财 调整方案 务部进行审核 财务部根据经营例会讨论结果进行审核调整的计划与预算 认领调整的市场计划与预算
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计划与预算调 整 营销目标与预算调 整方案

计划与预算调整 经营例会讨论结果

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流程名称:营销目标和预算编制的调整说明(续) 流程编号:SM1.3 流程拥有者:营销副总
流程步骤
10.
11.

工作内容的简要描述
认领调整的销售计划与预算
财务部对计划与预算调整进行备案

重要输入

重要输出

相关表单

计划与预算调整

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流程名称:销售费用使用 流程编号:SM1.4 流程拥有者:销售总监
时间
开始 1 每月初 3 申请销售费用,填 预领款单 2 申请销售费用,填 预领款单 将片区销售费用 下拨各大区

营销副总

销售总监

大区经理

各办事处渠道经理/ 一线销售人员

财务
销售预算

不通过 4 通过 根据权限进行审批

不通过 4 通过 根据权限进行审批
4 根据权限进行审批 不通过 4 根据权限进行审批 不通过

通过4 根据权限进行审批 不通过

通过

通过

5 使用销售费用 6 销售总监经理根 据要求陪同监督 费用使用 A 6 大区经理根据要 求陪同监督费用 使用

5

使用费用进行销 售推广活动 6 各办事处渠道经 理根据要求陪同 监督费用使用
B

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流程名称:销售费用使用(续上页) 流程编号:SM1.4 流程拥有者:销售总监
时间 营销副总 销售总监 大区经理
A 7 每月末 填写费用报销申 请 7 填写费用报销申 请

各办事处渠道经理/ 一线销售人员
B

财务

不通过 8 通过 根据权限进行审批 通过 8 根据权限进行审批 不通过

不通过 8 通过 根据权限进行审批 通过 8 根据权限进行审批 不通过

通过 8 根据权限进行审批 不通过

9 审核费用是否超 过预算,报销,冲 预领款 10 制作销售费用使 用汇总表 销售费用使用汇总表 销售费用使用汇总表 销售费用使用汇总表

结束

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流程名称:销售费用使用流程说明 流程编号:SM1.4 流程拥有者:销售总监
流程步骤
1.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单
销售费用预算,销 售费用下拨单

财务部门根据经过批准的销售计划和相应的预算,将销售费用下 月度销售计划;销售 拨到各个销售大区 费用预算

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

办事处人员填写预领款单,申请销售费用
大区经理填写预领款单,申请销售费用 大区经理,销售总监,营销副总根据权限进行审批 销售人员使用销售费用 各办事处渠道经理,大区经理,销售总监根据要求,陪同销售费用 使用 填写费用报销申请 大区经理,销售总监,营销副总根据权限进行审批 财务部审核费用是否超过预算,报销,冲预领款 费用报销申请单 预领款单

预领款单
预领款单 经过审批的预 领款单

预领款单
预领款单 预领款单

费用报销申请 单 审批结果

费用报销申请单 审批结果

制作销售费用使用汇总表,报营销副总,销售总监及相应大区经理 销售费用使用汇总表 销售费用使用 汇总表

销售费用使用汇总 表
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流程名称:市场费用使用 流程编号:SM1.5 流程拥有者:市场总监
时间 营销副总 市场总监
开始 1 每年初 向各大区通报各类 费用标杆水平 5 否 费用标竿是否 合理? 是 准备项目草案和 预期效果 8 调整市场活动计划
不通过 不通过

产品经理

大区销售经理

各渠道经理/ 一线销售人员

财务

2 准备项目草案和 预期效果 4 3 申报市场项目 7 财务评估报告/预 算审核



否 是否同意申请 的金额?

6 根据市场活 动计划

9 根据权限 审批市场 活动计划
通过

10

根据权限 审批市场 活动计划
通过

A

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流程名称:市场费用使用(续上页) 流程编号:SM1.5 流程拥有者:市场总监
时间 营销副总 市场总监 产品经理 大区销售经理 各渠道经理/ 一线销售人员
11 下拨市场营销活 动费用 13 12 是否需要销售 人员支持? 否 14 实施市场项目 17 根据权限审核市 场费用 16 根据权限审核市 场费用 15 汇总报销费用 18 审核费用是否超 过预算 19 制作市场费用使 用汇总表 是 协助实施市场项 目

财务
A

市场费用使用汇总表

市场费用使用汇总表

市场费用使用汇总表

结束

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流程名称:市场费用使用流程说明 流程编号:SM1.5 流程拥有者:市场总监
流程步骤
1.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单
市场营销活动的标 杆费用表

市场总监负责将公司拟定的各种不同类型的市场营销活动的标杆 市场营销运作活动; 数据通报各个销售大区,作为营销活动的费用审批标准 标杆费用

2.

一线销售人员负责拟定区域性的市场营销活动草案和预期效果

本地区销售计划和市 市场营销活动 区域性市场运作活 场营销计划 草案和预期效 动草案 果

3. 4. 5. 6.

销售人员负责将拟定的区域性市场运作计划提交给本大区销售经 区域性市场营销活动 理进行审批 草案 大区经理对下属销售人员提交的区域性市场营销活动计划进行审 核 审核意见

产品经理根据标杆费用水平对营销活动计划进行审核,对超标草 经过大区经理审核的 审核意见 案根据实际情况提出审核意见 区域性营销活动草案 产品经理根据事先制定的年度市场营销工作计划和市场总监的工 年度市场营销计划; 全国性市场营 作安排,着手准备全国性的市场营销活动草案(含预算)和预期 市场总监提出的全国 销活动草案和 效果 性市场活动动议 预期效果 财务部门根据产品经理提交的经过审批的区域性/全国性市场活 经过审批的市场活动 财务评估报告 动费用申请,作财务评估与预算审核 计划和费用 产品经理根据财务评估结果及市场总监/营销副总的意见,对市场 财务评估报告 计划进行调整 市场计划 市场总监根据权限进行审批 市场计划 财务评估报告 审批意见

7. 8. 9.

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流程名称:市场费用使用流程说明(续上页) 流程编号:SM1.5 流程拥有者:市场总监
流程步骤
10.

工作内容的简要描述
营销副总根据权限进行审批

重要输入
市场计划 财务评估报告

重要输出
审批意见

相关表单

11.
12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

财务部下拨市场营销活动费用
产品经理判断是否需要销售人员支持 各大区销售人员协助实施市场项目 产品经理领导实施市场项目 产品经理汇总报销费用 市场总监根据权限审核市场费用 营销副总根据权限审核市场费用 财务部审核费用是否超过预算

经过审批的市场计划 下拨市场营销 活动费用
经过审批的市场计划 经过审批的市场计划 经过审批的市场计划

财务部制作市场费用使用汇总表,报营销副总,市场总监及相应产 市场费用使用汇总表 市场费用使用 品经理 汇总表

市场费用使用汇总 表
内部机密

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销售相关业务流程

流程系列-渠道管理流程
新分销商选择与 评估流程 流程输入 ? 市场战略 ? 销售政策 年度分销商维护流程 日常分销商档案 维护流程 ? 客户的异常表现 ? 客户信息变更

? 市场战略 ? 销售政策 ? 客户信息档案 ? 历史财务及销售数据

流程输出

? 客户信息 ? 客户信用等级 ? 客户协议

? 客户评估报告 ? 有选择的解除部分客 户协议 ? 客户资信调整

? 客户资信的调整 ? 客户档案的维护

流程负责人 流程设计出发点

销售拓展部经理 ? 从整体的营销,市场 及销售战略出发,对 渠道进行整体的规划 ? 分销商的选择和评估 不是基于原有的印象, 更主要依赖于过往的 数据于财务分析

销售拓展部经理 ? 从整体的营销,市场 及销售战略出发,对 渠道进行整体的规划 ? 规范渠道维护的流程 及资信变更审核流程

客户服务部经理 ? 对于日常的信息更改, 以自下而上的反应为 主

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内部机密

流程名称:新分销商的选择与评估流程 流程编号:SM2.1 流程拥有者:销售拓展部
时间
开始 1 年度销售拓展计 划 与办事处一起进 行渠道的调研 2 确定潜在新开发 客户名单 客户信息收集表 3 收集客户信息,并 传回总部

销售拓展部

客户服务部

办事处

营销副总

财务

4 汇总客户信息并 进行审核,并送交 财务部 5 对其经营能力进 行分析 6 销售政策 B 制定其资信等级 A

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流程名称:新分销商的选择与评估流程(续上页) 流程编号:SM2.1 流程拥有者:销售拓展部
时间
B 7 制定分销商评估 报告 8 分销商评估报告 10 审批 11 将确定的新分销 商名单以及其评 估报告交给客户 服务部

销售拓展部

客户服务部

销售总监

销售大区经理

财务
A

9

是否接 纳为分 销商? 否



确定新的替代分 销商名单

12 建立客户档案, 并保存分销商评 估报告
14 与客户签定协议

13 通知销售大区经 理

结束

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流程名称:新分销商的选择与评估流程说明 流程编号:SM2.1 流程拥有者:销售拓展部
流程步骤
1.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出
渠道调研报告

相关表单
渠道调研报告

销售拓展部的人员依据年度销售拓展计划在各个办事处商务代表 年度销售拓展计划 的协助下,进行渠道调研,并与客户进行接触,了解其合作意愿 根据渠道调研结果,把有合作意愿,并满足渠道发展规划的客户 渠道调研 初步定为潜在新开发客户 年度销售拓展计划 办事处商务代表拿着客户信息收集表,对潜在的新开发客户进行 客户信息收集表 拜访,收集客户的基本信息,产品信息,销售信息,渠道信息, 库存水平以及其相关执照及证书等,把收集到的信息传至客户服 务部,并在办事处留存一份 汇总客户信息,并进行初步审核其资料的齐全性及真实性 客户信息

2. 3.

潜在新开发客 户名单 客户信息

潜在新开发客户名 单 客户信息收集表

4. 5. 6. 7. 8.

根据收集到的信息,对其销售网络网点分布,财务状况以及渠道 客户信息 经验,人员等经营能力进行分析 根据销售政策中制定的资信等级配套政策以及返利政策,确定潜 销售政策 在新分销商的资信等级 制定分销商的评估报告,并提交给销售拓展部 销售拓展部根据财务提供的潜在分销商评估报告进行分析 分销商评估报告 潜在新分销商 资信等级 潜在分销商评 估报告 潜在分销商评估报 告

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流程名称:新分销商的选择与评估流程说明(续上页) 流程编号:SM2.1 流程拥有者:销售拓展部
流程步骤
9.

工作内容的简要描述
如果根据分析报告,该客户不适合作为XX的分销商,则另外寻找 新的替代分销商名单,并重新收集客户信息及评估

重要输入

重要输出
替代分销商名 单

相关表单

10.
11. 12.

销售总监审批
将最终确定的新客户名单以及相关资料,评估报告交给客户服务 部 通知销售大区经理新开发的分销商名单

13.

与客户签定年度合作协议

年度合作协议 年度合作协议

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流程名称:年度分销商维护流程 流程编号:SM2.2 流程拥有者:销售拓展部
时间 销售拓展部
开始

客户服务部

销售大区经理

销售总监

财务

每年初

1 渠道的调研 4 确定需要解除客 户关系的客户名 单

2 把客户信息档案 递交给财务 3 5 对解除名单进行 审核 6 “冻结”解除关 系的客户信息 7 通知销售大区经 理解除关系客户 名单 制定客户评估报 告

年度销售拓展计 划

9 确定需要调整的 客户资信

8 通知客户解除协 议关系

10 审核资信变动

11 审核资信变动

12 更新客户资信 13 通知销售大区经 理资信变更 14 签定新的年度协 议

结束

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流程名称:年度分销商维护流程说明 流程编号:SM2.2 流程拥有者:销售拓展部
流程步骤
1.
2. 3.

工作内容的简要描述
销售拓展部的人员在各个办事处业务人员的协助下,进行渠道调 研,并与客户进行接触,了解其合作意愿
把整理过的客户信息档案递交给财务部

重要输入

重要输出

相关表单

渠道调研报告 渠道调研报告
客户档案 客户评估报告 客户评估报告

根据客户档案以及客户历史财务数据,整理做出客户评估报告, 客户档案 对其销售网络网点分布,财务状况,渠道经验,人员等经营能力 历史财务数据 以及回款情况,销售情况等历史合作情况做出评估,并做出是否 解除协议关系以及资信调整的初步建议 销售拓展部综合财务部的客户评估报告以及渠道调研报告,根据 客户评估报告 年度销售拓展计划,确定需要解除协议关系的客户名单 渠道调研报告

4.

需要解除协议 关系的客户名 单

5. 6. 7. 8.

销售总监对需要解除协议关系的客户名单进行审核 客户服务部在系统记录中“冻结”取消协议关系的客户信息 通知销售大区经理解除协议关系的客户名单 通知客户解除协议关系

需要解除协议关系的 客户名单 需要解除协议关系的 客户名单

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流程名称:年度分销商维护流程说明(续上页) 流程编号:SM2.2 流程拥有者:销售拓展部
流程步骤
8.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出
资信调整

相关表单

根据渠道调研报告,客户评估报告,销售政策以及销售总监对解 客户评估报告 除协议客户的审核结果,确定协议客户的资信调整 渠道调研报告 销售政策 销售总监依据销售政策,渠道调研报告,客户评估报告对资信调 客户评估报告 整进行审核 渠道调研报告 销售政策 财务部依据销售政策,渠道调研报告,客户评估报告对资信调整 客户评估报告 进行审核 渠道调研报告 销售政策 客户服务部更新系统中的客户资信情况 通知销售大区经理资信变更情况 与客户签定新的年度协议

9.

10.

经过审批的资 信调整

11. 13. 14.

经过审批的资信调整 客户资信调整

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流程名称:日常的分销商档案维护 流程编号:SM2.3 流程拥有者:客户服务部
时间 销售行政部
开始 1 发现客户的运作 异常情况,并通 知销售拓展部 4 进行调研,了解异 5 是 根据销售政策 常情况发生的原因, ,该异常情况是否严重? 并作为考核办事处 销售人员的依据 否 暂缓订单及发货 结束 17 在系统中更新用 户信息 2 发现客户的运作 异常情况,并通 知销售拓展部 14 了解客户基本信 息变动情况 15 否 是否有信息变更? 是 7 判断是否需要 解除协议? 是 否 填写资信修改申 请 13 处理其暂缓的订 单及发货 填写客户信息变 更表,并发送回 总部 3 月度客户评估

销售拓展部

客户服务部

办事处

销售总监

财务

6

8 新客户选择流程, 替代该客户
9

16

12 记录客户资信变 动 结束

10 审核资信修改申 请

11 记录客户资信变 动

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流程名称:日常的客户档案维护流程说明 流程编号:SM2.3 流程拥有者:客户服务部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单

在与客户的接触过程中,或由其它渠道得知客户的资金以及运作 客户的异常表现 出现较大问题 在与客户的接触过程中,或由其它渠道得知客户的资金以及运作 客户的异常表现 出现较大问题,把情况向销售拓展部反应 财务部根据历史回款情况,制定月度的客户评估报告,并把异常 情况反应给销售拓展部 渠道拓展进行调研,查明异常情况原因,并作为考核办事处销售 人员的依据 根据销售政策中的规定判断该情况的严重程度是否在允许范围之 销售政策 内 如果情况十分严重,通知销售行政暂缓进行中的订单处理及发货 根据销售政策判断,是否需要解除该协议户的协议关系 执行新客户选择流程,寻找替代协议客户,签订新的协议订单 如果情况没有严重到需要解除协议的程度,则对其资信进行调整 ,填写资信调整申请表 对资信修改进行审核 财务对其资信变更进行记录
内部机密

月度客户评估 报告

销售政策

资信调整申请 表

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流程名称:日常的客户档案维护流程说明 流程编号:SM2.3 流程拥有者:客户服务部
流程步骤
12. 13. 14. 15. 16. 17.

工作内容的简要描述
客户服务部对资信变更进行记录 销售行政部依据其资信变更情况相应处理其暂缓处理的订单 通过拜访协议户,了解协议户基本信息的变动情况 如果发现客户基本信息的变更 填写客户信息变更表,并发送回客户服务部 由客户服务部在系统中更新客户的基本信息

重要输入

重要输出

相关表单

客户信息变更 表

客户信息变更表

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流程系列-订单管理流程
订单处理 备货发货管理 退货管理 换货管理 返利管理

流程输入

? 客户要货需求 ? 客户年度协议及资 信情况 ? 月度销售计划 ? 销售政策

? 客户要货计划

? 换货批准

? 换货批准

? 去年返利执行状况 ? 市场战略

流程输出

? 经审批的销售合 同

? 排工备货单 ? 排车单,随货通 行单

? 退货记录

? 换货记录

? 修订的返利 ? 返利报告

流程负责人
流程设计出发点

销售行政部经理

储运部经理

销售行政部经理 ? 规范与完善退 货的审批与执 行流程

销售行政部经理
? 规范与完善换 货的审批与执 行流程

销售总监
? 规范与完善返利 制定与执行流程 ? 返利的制定从整 体的市场战略出 发,并结合以往 的返利执行情况
内部机密

? 规范与完善订单处 ? 明确备货发货的 理的流程及审核步 职责 骤 ? 规范与完善备发 ? 明确订单处理过程 货的流程 中与生产部门协调 的流程与职责

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流程名称:订单处理 流程编号:SM2.4 流程拥有者:销售行政部
时间
开始 1 要货需求 2 是否协议户? 是 否

客户

办事处

销售行政

客户服务部

财务部

3 根据金额判断是否 是 直接接受订单?
4 否

推荐给一批协议户 5 收集客户信息及相 关材料 6 产生或修订合同草 案,把客户信息及 合同草案传回总部 9 产生或修订合同草 案,并传回总部 8 是否通过客户档案 是 及价格审核? 否 是 10 是否通过客户档案 及价格审核? 否 11 审核资信 7 记录客户信息

A

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流程名称:订单处理 流程编号:SM2.4 流程拥有者:销售行政部
时间 办事处
13 与生产协调 (生产计划与调整 流程) 14 是 产能是否 能够满足? 否 15 与客户进行协商, 17 将结果告诉生产计 划, 是 16 是否取消要货? 18 否 签定合同 否

销售计划

销售行政

财务部
A

12 是否在销售 计划内?



20
将签订的合同发送 给客户

19 合同备案,并将合 同复印抄送储运部, 财务部,销售计划, 生产部及办事处

结束

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流程名称:订单处理说明 流程编号:SM2.4 流程拥有者:销售行政部
流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

客户提出要货需求
相关办事处检查该客户是否为协议户

要货需求
办事处协议户名 单

如果不是协议户,根据其订单金额以及销售政策规定判 断是否可以直接接收该订单
如果订单金额小于规定数目,把该比生意推荐给XX在当 地的一批协议户 如果订单金额达到要求,收集该客户的信息,相关证明 资料等 产生或修订合同草案,把客户信息传回客户服务部,把 客户信息及合同草案传回销售行政部 记录客户信息 销售行政审核订单产品价格,并检查该客户是否在XX系 统中存有客户档案,作出初步审核,审核不通过,退回 办事处修订 产生或修订合同草案,合同草案传回销售行政部

订单金额 销售政策

客户

8.
9. 10.

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销售行政审核订单产品价格,并检查该客户是否在XX系 统中存有客户档案,作出初步审核,审核不通过,退回 办事处修订

内部机密

流程名称:订单处理说明(续上页) 流程编号:SM2.4 流程拥有者:销售行政部
流程步骤 工作内容的简要描述 11. 12. 由财务审核该客户的资信 通过资信审核后,销售行政根据月度销售计划判断,该 比订货是否在月度销售计划之内 月度销售计划 重要输入 重要输出 相关表单

13.
14.

如果不在月度销售计划之内,通知销售计划,并让销售 计划与生产计划进行协调
生产的产能是否能够如期满足要货需求

15.
16. 17. 18. 19. 20.

销售行政把协调结果告诉客户,并与客户进行协商
客户决定是否取消要货 将客户决定告诉销售计划,让销售计划相应协调生产计 划 签订合同 将合同在销售行政处备案,并抄送储运部(发货核对) 、财务部(付款核对)、销售计划(销售计划及生产计 划调整)及办事处 办事处把签订的合同发送给客户,进行确认
内部机密

合同

合同

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流程名称:备货与发货流程 流程编号:SM2.5 流程拥有者:储运部
时间
每天

销售行政部
开始 1 销售合同一经审批, 立即抄送储运部 经审批的销售合 同 6

财务部

储运部

2
按销售合同开始进 行发运准备工作

3 制定人员计划 4 制定车辆计划 5 跟踪成品的库存情 况,与生产计划保 持密切沟通 B

根据销售合同开具 发货单
每天 发货单

7 查看发货单填写 是否完整? 8 查看发货单是否与 销售合同相符合? 9 财务部审批发货单 (资信及付款状况) 10 查看库存记录

A

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流程名称:备货与发货流程(续上页) 流程编号:SM2.5 流程拥有者:储运部
时间 储运部
A 19 异地库存是 是 否能够满足? 11 否

办事处内勤

财务部

安保

20 把发货单发送给办事 处内勤,并提供发货 指令给异地仓库 21 结束 填写出库单,并安 排组织发货 22 更新库存帐把出库 单及库存变化报告 发回总部

与销售行政和生产 对可能需要的换/ 补货进行协调 12 填写出库单 13

储运部经理审批发 货单/出库单(数量)
14 成品出库流程 16 B 18 运输管理流程 装车,出货

23 更新库存帐

15 发货单/出库单 17 检查发运单得到审 批并与货物相一致

结束

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流程名称:备货与发货流程说明 流程编号:SM2.5 流程拥有者:储运部

流程步骤
1. 2.

工作内容的简要描述
销售行政将经过审批的销售合同交给储运部 储运部根据销售计划进行发运准备

重要输入

重要输出
销售合同

相关表单
销售合同

销售合同

3.
4.

储运部制定人员计划
储运部制定车辆计划

销售合同
销售合同

人员计划
车辆计划

5.
6. 7. 8. 9.

储运部紧密跟踪成品库存情况,并与销售计划、生产计划保持联系 成品库存
销售行政部根据销售合同开具发货单 财务部检查发货单是否完整 财务部检查发货单是否与销售合同相一致 财务部根据资信及付款状况审批发货单 销售合同 发货单 发货单 销售合同 客户资信 销售政策 付款状况 发货单

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流程名称:备货与发货流程说明(续上页) 流程编号:SM2.5 流程拥有者:储运部
流程步骤
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 储运部查看成品库存 储运部对可能需要的换补货进行协调 储运部填写出库单 储运部经理审批出库单、发货单 储运部执行成品出库流程 储运部将执行完成的出库单,发货单抄送给财务部 储运部安排装车、出库 安保检查出货单是否得到审批并与货物一致 执行运输管理流程 成品库存 发货单 出库单 发货单 出库单 经过审批的出 库单,发货单

工作内容的简要描述

重要输入
成品库存 发货单

重要输出

相关表单

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流程名称:备货与发货流程说明(续上页) 流程编号:SM2.5 流程拥有者:储运部
流程步骤
19. 20. 21. 22. 23.

工作内容的简要描述
储运部判断办事处库存是否能够满足客户要货需求,如果能够的 话,就直接从办事处发货 总部储运部把发货单通过传真或计算机网络传送至办事处及当地 外包仓库处 办事处内勤根据发货单填写出库单,并在外包仓库核对的前提下 ,组织发货给当地客户 内勤更新库存记录,并把出库单及库存变化报告发回总部储运部 总部储运部根据传回的出库单及库存变化报告,更新总库存帐

重要输入

重要输出

相关表单

发货单 出库单 出库单

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流程名称:退货流程 流程编号:SM2.6 流程拥有者:销售行政部
时间 销售行政 办事处
开始 2 发出退货通知 1 客户投诉受理

客户服务部

储运部

财务

退货通知

退货通知

退货通知

3 与客户协调,安排 发货回总部 7 通知办事处 9 备案记录

4 收货

6 通知销售行 政

5 否 核对货物是否与退货 通知相符? 是 10 记应付帐款

8 通知销售行政及财 务 11 放入不合格品区并 记录

结束

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流程说明:退货流程说明 流程编号:SM2.6 流程拥有者:销售行政部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

工作内容的简要描述
接收客户品质投诉处理,经品质部认定后,进行退货处理

重要输入

重要输出
退换货检验单 退货通知

相关表单
退换货检验单 退货通知

由销售行政制定退货通知,标明退货品名,商家,数量等信息, 退换货检验单 分别给办事处,储运部及财务 由办事处与客户协调,安排把货物发回公司总部 储运部在收取退回货物 储运部在收到退回货物时,根据退货通知对货物进行核对,并对 退货通知 运输过程中的破损等问题进行检验 如果发现不符情况,通知销售行政 销售行政与当地办事处联系,如果货物破损或货物数量不足,由 办事处协调补足货物 通知销售行政以及财务,退回货物已经收到并检验完毕 在销售行政处备案记录 记应付帐款 把货物收入库,放臵在废弃货品区,并做入库记录 储运部的验货完成通 知 退回货物不符情况

退货记录

入库记录
内部机密

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流程名称:换货流程 流程编号:SM2.7 流程拥有者:销售行政部
时间
开始 2 客户投诉受理 1 发出换货通知 3 通知客户 4 与客户协调,安排 发货回总部 5 收货 9 6 否 通知办事处与 核对货物是否与退货 销售行政 通知相符? 是 7 备案记录 通知销售行政 8 放入不合格 品区并记录 11 订单处理流程 12 备货发货流程 结束 换货通知 换货通知 换货通知

销售行政

办事处

储运部

财务部

10

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流程名称:换货流程说明 流程编号:SM2.7 流程拥有者:销售行政部
流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 工作内容的简要描述 销售行政部根据换货批准,发出换货通知 换货通知发给有关办事处、储运部、财务部 办事处通知客户可以换货 办事处与客户协调,把药品发回总部 储运部负责查收货物 储运部核对货物是否与换货通知相符 储运部通知销售行政部收到药品 储运部检查有无破损,将收到的药品入库并登记 储运部通知办事处与销售行政部收货相符 销售行政对换货进行备案 换货记录 入库记录 换货通知 换货通知 重要输入 换货批准 重要输出 换货通知 相关表单 换货通知

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流程名称:换货流程说明(续上页) 流程编号:SM2.7 流程拥有者:销售行政部
流程步骤 10. 工作内容的简要描述 销售行政部对换货进行备案记录 重要输入 重要输出 相关表单

11.
12.

进入订单处理流程
进入备货发货流程

生成要货计划
制定排工备货 单

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流程名称:返利管理流程 流程编号:SM2.8 流程拥有者:销售总监
时间
每年初

销售总监
开始 1 拟定本年客户返利 政策草案 3 2

营销副总

客户服务部

销售行政部

财务部

协议户

组织讨论,审核

4 与客户签订返利协 议 按资信列出 协议户名单

备案 5 汇总上年协议户的销 售回款,提出返利建 议

留存协议 6 汇总上年二级协议客户 的销售回款数据,提出 返利建议 无

第二年 初

修订本年客户返利 协议

签字生效

7 第二年 一月底 无 9

根据协议 条款判定 客户资信



8

查阅客户 是否还清 当年欠款

有 取消客户返利

11 审核签字 12

10 汇总协议户情况 提交返利报告 备案 14 付款 结束

13 开具符合要求的发 票

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流程名称:返利管理流程说明 流程编号:SM2.8 流程拥有者:销售总监
流程步骤
1.

工作内容的简要描述
销售拓展部负责依照上年度返利协议,销售战略 ,市场计划,制定本年客户返利草案,提交销售总监审核 销售总监组织销售行政部、销售拓展部、客户服务部,对客户返 利草案进行讨论,审核 销售拓展部根据讨论情况,进行修订

重要输入

重要输出

相关表单
去年返利政策及执 行情况 本年客户返利政策 草案

去年返利政策及执行 本年客户返利 情况 政策草案 市场战略

2.
3. 4.

客户返利政策草案

会议纪要
返利协议

本年客户返利协议

销售行政部负责与各协议客户签订协议,并予以解释,将生效后 的协议交各协议户
财务部根据全年各协议户销售回款,按返利政策提出返利建议

客户返利协议

盖章生效的客 户返利协议

生效的返利协议 协议户名单 全年回款额,返利 建议 二级协议户名单 全年回款额,返利 建议 协议户名单 全年回款额,欠款

5.

客户服务部提供的协 全年回款额, 议户名单 返利建议 客户服务部提供的二 全年回款额, 级协议户名单 返利建议 协议户名单 全年回款额,欠款 是否给予返利 是否给予返利

6.

各协议户汇总二级协议户的销售回款,按返利政策提出返利建议

7. 8.

销售行政部负责判断客户资信情况 财务部判断客户是否还清欠款

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流程名称:返利管理流程说明(续上页) 流程编号:SM2.8 流程拥有者:销售拓展部,销售行政部
流程步骤
9. 10. 11. 12. 13. 14.

工作内容的简要描述
销售行政部根据欠款客户名单,取消其返利资格 汇总协议户情况,提交返利报告 销售总监审核签字,生效 销售行政部备案,通知各协议户开具正式发票 各协议户开具与公司返利金额相符的正式发票,交财务 部 财务部根据客户开具的发票,核对返利金额,向客户付 款

重要输入
欠款客户名单 全年一级、二级 协议客户返利建 议 返利报告

重要输出
取消返利资 格客户名单 返利报告 生效的报告 返利通知 协议户的正 式发票 返利金额

相关表单
取消返利资格 客户名单 返利报告 生效的返利报 告 返利通知

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流程系列-仓储管理流程

成品收货入库

成品出库管理

运输管理

安全库存管理

流程输入

? 入库单 ? 药品质量标准

?

销售合同

? 发货单

? ?

销售合同 随货通行单

? 销售历史数据 ? 生产历史数据 ? 其它安全库存计算参 数 ? 安全库存

流程输出

? 库存报表

? 签收的发货单

? 产品合格报告单
? 产品不合格报告单 ? 药品销毁记录 流程负责人

? 随货通行单

? 签收的随货通行单 ? 运输记录 ? 运输合同

? 库存报警

储运部经理

储运部经理

储运部经理

储运部经理

流程设计出发点

? 规范成品入库的流程 ? 明确成品入库时的检 验职责

? 规范与完善成品出库 的单据审核职责 ? 规范缺货情况的处理 方法并明确主要责任 人

? 规范运输过程中的单 据审核 ? 完善与规范各种运输 模式的流程

? 明确与加强仓库管理 的职能 ? 明确库存管理的影响 因素以及协调职责 ? 保证库存管理的科学 性 内部机密

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流程名称:收货入库管理流程 流程编号:SM2.9 流程拥有者:储运部
时间
每天
1 入库单 3 填写入库产品请验 单 4 根据GMP要求对入 库产品进行抽样

各车间
开始

储运 部

2 将货物放入待验区

品质 部

生产 部

5

判定产 品是否 合格 合格
6 出具合格报告单 9 出具不合格报告 单

不合格

8 登记库存帐,卡

7 放入合格区

10

判定产 品是否 可返工 不能

可以

结束 14 12 统一处理 13 放入不合格区

11

对产品进行返工

通知车间返工

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内部机密

流程名称: 收货入库管理流程说明 流程编号: SM2.9 流程拥有者:储运部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

工作内容的简要描述
生产车间开出入库单,将货物运到仓库 成品库将货物放入待验区,用黄绳围栏 成品库库管员填写入库产品请验单 品质部质检人员根据GMP要求对入库产品进行抽样 质检人员依据药品标准检测,判定产品是否合格 质检人员出具合格报告单

重要输入
入库单

重要输出

相关表单
入库单

入库产品请验单

药品质量标准 产品合格报告单 库存货物 库存报表 库存报表 产品合格报告单

成品库库管员将检验合格的产品放入合格区,用绿绳围栏, 产品合格报告单 进行货位登记 储运部根据入库产品数量,更新库存帐,卡 质检人员出具不合格报告单 由生产部会同质量部的人员共同判定产品不合格原因,并判 断是否可以回车间继续加工至合格

产品不合格报告单 产品不合格报告单

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内部机密

流程名称: 收货入库管理流程说明(续上页) 流程编号: SM2.9 流程拥有者:储运部

流程步骤
11. 12. 13. 14.

工作内容的简要描述
可进行返工的,生产技术部通知车间返工 车间对产品进行返工,再重新回到本流程开始 把产品放入不合格区,并更新库存记录 生产部、品质部、储运部人员监督统一处理,并记录

重要输入

重要输出
返工通知单

相关表单
返工通知单

不合格药品处理记 录

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内部机密

流程名称:成品出库管理流程 流程编号:SM2.10 流程拥有者:储运部
时间
每天

销售行政
开始

储运 部
备货发货流程

办事处内勤

异地仓库

财务 部

是 从异地 仓库出 货? 否 1 经储运部经理及财务 部审批通过的发货单 /出库单 2 从成品合格品存储 区取货

10 经总部审批通过的发 货单/出库单

11 总部的发货指令 12 出货

13

3
将货物放臵在发运 区 6 发货单 5 更新库存帐,卡

4
备货发货流程

更新库存帐

7 发货单/出库单

是否符 否 合安全 库存? 是 9 向生产部发出库存 报警

8

结束

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内部机密

流程名称:成品出库管理流程说明 流程编号:SM2.10 流程拥有者:储运部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

工作内容的简要描述
得到经过储运部经理及财务审批通过的发货单、出库单 从存储区提取待发成品 将成品从存储区移到发运区 执行备货发货流程 更新库存帐卡 将完成的发货单抄送销售行政 将完成的发货单及出库单抄送财务 查看库存是否低于安全库存 发出警报 办事处内勤得到经总部审批通过的发货单/出库单 总部储运部将发货指令提供给异地仓库

重要输入

重要输出
发货单 出库单

相关表单

库存报表

安全库存

发货单 出库单 发货指令

12.
13.

仓库安排出库
办事处登记库存帐 办事处库存帐

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内部机密

流程名称:运输管理流程 流程编号:SM2.11 流程拥有者:储运部
时间
每天 开始

储运 部
总部备货与 发货流程

第三方运输公司

客户

财务 部



1

2 安排车辆进行派 送 4 把签收的随货通 行单带回 5 与原来留存的随 货通行单核对, 并记录

是否需 要外包 运输? 否

随货通行单 3 签收随货通行单

6 选择已签订合同 的协议第三方运 输公司

7 把货物交给第三 方运输公司进行 运输
随货通行单

8
10 与原来留存的随 货通行单核对 9 把签署的随货通 行单带回储运部 签署随货通行单 11

运输合同

向第三方公司付 款 结束

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流程名称:运输管理流程说明 流程编号:SM2.11 流程拥有者:储运部
流程步骤
1.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单
合同

根据销售合同上的客户送货时间,数量及地点,判断该次运输是 销售合同 否XX运输车队是否能够送达 运输能力与覆盖

2.

如果XX车队能够送达,则由储运部安排运输车辆,并产生运输记 随货通行单 录。驾驶员随车携带随货通行单。储运部自己留存一联随货通行 单
客户在验收完运送货物后,签收随货通行单,客户留存一联,将 随货通行单 另一联交给驾驶员 驾驶员返回公司时把签收的随货通行单带回,交给储运部 储运部与原存的随货通行单进行核对,核对以后,修改运输记录 随货通行单 ,标明该次运输结束

运输记录

运输记录 随货通行单
随货通行单

3. 4. 5.

签收的随货通 行单

运输记录

运输记录 随货通行单

6.
7.

如果XX车队不能够送达,则由储运部选择协议第三方运输公司进 行运输
把货物交给第三方运输公司,在储运部内部产生运输记录。第三 随货通行单 方运输公司驾驶员随车携带随货通行单。储运部自己留存一联随 货通行单 客户在验收完运送货物后,签收随货通行单,客户留存一联,另 随货通行单 一联交给驾驶员

运输合同
运输记录

运输合同
运输记录 随货通行单 随货通行单

8.

签收的随货通 行单

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流程名称:运输管理流程说明(续上页) 流程编号:SM2.11 流程拥有者:储运部
流程步骤
9. 10. 11.

工作内容的简要描述
第三方运输公司驾驶员把签收的随货通行单带回XX,交还给储运 部

重要输入

重要输出
签收的随货通 行单

相关表单
随货通行单 随货通行单

储运部与原存的随货通行单进行核对,核对以后,修改运输记录 签收与留存的随货通 ,并通知财务部,可以向第三方运输公司 行单 财务部向第三方运输公司付款

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流程名称:安全库存管理流程 流程编号:SM2.12 流程拥有者:储运部
时间
开始 每年10月 生产历史数据

生产部

供应部

储运 部
1 与销售部,储运部, 供应部共同设定安 全库存的方法与参 数 2

销售 部

销售历史数据

每季度

供应历史数据

协商根据需要对设 定安全库存的方法 与参数进行微调 3 收集所需数据并计 算安全库存 4 把安全库存提供给 生产、供应及销售 部门,作为其计划 的参考 5 查看库存统计

每日

6

低于安 全库存? 是



8 生产计划及调整流 程 9 原辅材料采购计划 流程

7 产生库存报警给相 关部门 10 协调相关人员分析 原因,并采取对策 11

相关资料存档

结束

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流程名称: 安全库存管理流程说明 流程编号: SM2.12 流程拥有者:储运部
流程步骤
1.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出
基本安全库存计 算方法与参数

相关表单

每年末,在制定年度销售计划前,由生产部,销售部,储运部,销售历史数据 供应部共同协商制定设臵安全库存的方法和指导性参数,如 生产历史数据 缺货率等 发运历史数据 供应历史数据 每季度由生产部,销售部,储运部共同协商是否需要对设臵安 全库存的方法和指导性参数作季节性微调

2.

微调后的基本安 全库存计算方法 与参数

3.

储运部从生产、供应及销售部获取历史的生产采购销售历史 销售历史数据 安全库存 数据(到目前为止),计算销售计划生产计划的准确率等参数 生产历史数据 ,并汇总缺货率等参数,计算安全库存 供应历史数据 其它安全库存计算参数 把计算所得的安全库存提供给销售及生产部门,作为其制定 生产销售计划的参考 储运部查看库存台帐,对库存量的进行统计 库存统计

4. 5.

6.
7.

判断产品的现有库存量是否低于设定的安全库存
如果发现某种产品的库存低于安全库存,产生安全库存报警 表,并发送至生产及销售部门, 库存报警

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内部机密

流程名称: 安全库存管理流程说明(续上页) 流程编号: SM2.12 流程拥有者:储运部
流程步骤
8. 9. 10. 11.

工作内容的简要描述
生产部执行生产计划及调整流程 生产部执行原辅材料采购计划流程 储运部协调相关人员分析,解决问题 把问题发生的原因及解决方法存档,作为将来进一步改进的 依据

重要输入

重要输出
对生产计划的调 整

相关表单

补充生产计划

补充采购计划

资料档案

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流程系列-客户服务管理流程
客户投诉管理流程 客户满意度调查 客户培训管理

流程输入

? 产品质量投诉 ? 销售服务质量及其它 问题的投诉

? 过往的投诉报告 ? 客户满意度调查问卷

? 内部的产品及技巧培 训材料 ? 对外的产品培训材料 ? 客户培训需求 ? 培训反馈表 ? 修订的产品培训材料

流程输出

? 投诉解决方案 ? 投诉处理记录

? 客户满意度报告 ? 销售政策调整建议以 及其它相应措施

流程负责人

客户服务部经理

客户服务部经理

客户服务部经理,各渠道经理

流程设计出发点

? 客户有统一的投诉界面 ? 对客户投诉有全程的跟 踪与记录 ? 明确不同投诉的相应解 决部门

? 建立客户满意度调查的 机制 ? 明确客户满意度调查的 频率 ? 把客户满意度调查与其 它销售政策制定等环节 关联起来

? 建立客户培训的机制 ? 规范客户培训的反馈机 制,并保证反馈的有效 性

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内部机密

流程名称:投诉处理流程 流程编号:SM2.13 流程拥有者:客户服务部
时间 客户服务部
开始 1 接受投诉 2 记录投诉 3 分析投诉 4 不良药物 反应 13 存档检查结果 5 否 是否 产品 质量 问题 6 是 退换货流程 7 12 不良药物反应处理 流程 9 通知客户服务部 安排解决

品质部

产品经理

销售行政部

监察部/大区经理

问题 类型

产品质量

销售员问题检举

10
否 11

跟踪 问题 解决 是

8
通知客户服务部

记录处理结果

结束

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流程名称:投诉处理流程说明 流程编号:SM2.13 流程拥有者:客户服务部
流程步骤
1.
2. 3.

工作内容的简要描述
设立全国800电话,接受来自客户的直接投诉或办事处转达的投 诉。 对投诉进行记录,录入系统,并给予编号,设臵其状态为未解 决 对客户投诉进行初步分析 根据初步分析,判断投诉的问题为产品质量问题还是销售服务 问题 如果是产品质量问题,交由品质部进行检查,检查过程中可以 会同生产部门,共同判断问题的原因,并与投诉客户进行沟通 如果是产品质量问题,进行退换货流程(参见退换货流程) 如果是销售服务问题或销售员问题检举,由监察部与大区经理 负责了解事情情况,并对相关人员进行处罚,采取相应措施进 行改进 问题得到解决后,通知客户服务部 问题得到解决后,通知客户服务部 与客户核实问题解决情况,如果没有得到解决或者客户对解决 情况不满意,继续跟踪并安排相关人员解决问题

重要输入

重要输出

相关表单

客户投诉

投诉记录

4.
5. 6. 7. 8. 9. 10.

投诉问题描述及客 户联系方式

退换货检验单 解决方案 解决方案

问题得到解决的通 知
内部机密

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流程名称:投诉处理流程说明 流程编号:SM2.13 流程拥有者:客户服务部
流程步骤
11. 12. 13.

工作内容的简要描述
对问题的最终解决方案进行记录,并把投诉问题的状态改为已 解决 进行不良药物反应处理流程 如果不是产品质量问题,记录投诉处理结果,并把品质部检查 结果存档

重要输入

重要输出

相关表单

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流程名称:客户年度满意度调查 流程编号:SM2.14 流程拥有者:客户服务部
时间
每年底

客户服务部

营销副总
开始

大区经理

销售拓展

客户

组织与客户恳谈 会

参与恳谈会

参与恳谈会

参与恳谈会

参与恳谈会

整理客户反馈及 销售反馈 满意度调查 报告

参考报告为调整 销售政策作准备

结束

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流程名称:客户年度满意度调查流程说明 流程编号:SM2.14 流程拥有者:客户服务部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5.

工作内容的简要描述
营销副总组织与客户恳谈会

重要输入

重要输出

相关表单

客户服务部、大区经理、、客户参与恳谈会,客户服务部负责汇 各季度客户满意度 报本年各季度客户满意度调查报告,并做会议记录 调查报告 客户服务部整理客户反馈及销售反馈,做出会议纪要 客户服务部根据会议反馈,写出满意度调查报告 销售拓展部参考报告为调整销售政策作准备 会议纪要 会议纪要 满意度调查报告 调整销售政策建议

各季度客户满意 度调查报告 会议纪要

满意度调查报告 调整销售政策建 议

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流程名称:客户季度满意度调查 流程编号:SM2.15 流程拥有者:客户服务部
时间 客户服务部
开始 1 设计问卷

营销副总

销售总监/市场总监

大区经理

客户

每季度不定期

2 根据客户档案, 直接发放问卷给 客户 5

3 填写问卷 4

分析问卷
6 满意度调查 报告 7 审阅并备案 作为考核参考,并领 导制定解决措施

返还问卷

8 备案作为考核参 考,并制定详细解 决措施

9 备案作为考核参 考,并执行解决 方案

结束

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流程名称:客户季度满意度调查说明 流程编号:SM2.15 流程拥有者:客户服务部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单
以往的主要投诉 问题,满意度调 查问卷

客户服务部负责根据以往的客户投诉问题,需客户提出的改善方 以往的主要投诉问题 满意度调查问卷 案,设计满意度调查问卷 根据记录的客户档案,不定期的通过邮寄,电子邮件或传真的方 式向客户直接发放满意度调查问卷,并给予客户填写指导 由客户填写不记名问卷 可通过邮寄、发传真或电子邮件等方式返还问卷 客户服务部对回收的问卷进行分析,归纳 客户服务部汇总问卷,写出客户满意度调查报告 营销副总审阅客户满意度调查报告并备案,作为考核参考,并根 满意度调查报告 据报告制定相应的改进方案 销售总监和市场总监对客户满意度调查报告进行备案,作为将来 改进方案 考核的依据,并细化营销副总的改进方案 大区经理对客户满意度调查报告进行备案,作为将来考核的依据, 细化的改进方案 制定措施,并执行具体的改进方案 回收的问卷 客户满意度调查 报告 改进方案 细化的改进方案 问卷 填写好的问卷

客户满意度调查 报告

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流程名称:客户培训流程 流程编号:SM2.16 流程拥有者:客户服务部,办事处
时间 客户服务部
开始

客户

办事处

产品经理
1 对一线的培训人员 提供培训技巧及知 识的指导

市场总监

大区经理

销售总监

2 调查客户的培训 需求 3 制定培训计划及 预算,并递交大 区经理审批

4

是 金额超过预算?

5 是否同意? 是




7 制定培训材料 8 对培训材料进行 审核

6 协助制定培训材料 9 安排培训人员

10
提供培训 11 制定并完善培训反 馈表 14 记录培训情况 12 填写培训反馈表 13 把反馈表送回总部 15 修改产品培训材料 16 对培训材料进行 审核 结束

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内部机密

流程名称:客户培训流程说明 流程编号:SM2.16 流程拥有者:客户服务部,办事处
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出

相关表单

由市场部编制产品培训手册,对销售人员进行产品知识以及销售 产品及技巧培训材料 技巧的知道 由一线销售人员与渠道客户进行沟通,了解其对产品知识培训的 需求 列出对培训的对象,内容,原因及预计效果,并对所需花费的费 用进行预算,包括场地租用费,奖励礼品费用等 由大区经理根据原来的预算计划进行衡量,通常情况下应尽量把 金额控制在预算内,但如遇到特殊情况,则寻求销售总监批准 销售总监根据上报的培训计划及预算做出判断,是否需要进行该 次培训 协助产品经理制定培训教材 根据客户所需培训需求以及产品特性,制定或选取客户培训资料 培训材料 培训材料 客户培训需求 本次培训计划 及培训预算 培训计划及预算报 告

8.
9. 10. 11. 12。 13。

市场总监对培训教材进行审核
安排相应的培训人员,一般情况下为一线的销售业务人员 按照培训计划为客户提供培训 客户服务部制定统一的客户培训反馈表单,并不断听取一线培训 人员的介绍进行修改完善 客户在参加完培训之后,要求填写培训反馈表 客户直接把客户反馈邮寄或传真回客户服务部 未填客户培训反馈表 已填客户培训反馈表
内部机密

客户培训反馈 表 已填客户培训 反馈表

客户培训反馈表

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流程名称:客户培训流程说明(续上页) 流程编号:SM2.16 流程拥有者:客户服务部,办事处
流程步骤
12. 13.

工作内容的简要描述
客户服务部把客户反馈情况进行记录,并把数据提供给市场部 市场部根据客户的反馈对产品的培训材料进行修正,并相应调整 对一线销售人员的培训技能与知识培训的内容

重要输入

重要输出
客户培训记录

相关表单

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市场营销相关业务流程

流程系列-市场营销相关流程
市场和竞争 对手信息收 集和分析 市场促销活 动
? 年度市场计划 ? 年度/月度销售 计划 ? 来自市场和销售 部门的临时动议

价格制定

广告媒体

公共关系

市场活动有 效性的跟踪
? 市场活动预算和 计划 ? 市场预期目标和 实际完成情况 ? 市场活动的实施 效果 ? 市场活动实施效 果的评价分析报 告

流程输入

? 宏观经济,行业 信息 ? 市场、竞争对手 和客户信息 ? 历史销售数据等

? 产品成本 ? 消费者接受程度 和竞争对手定价 ? 产品价格定位和 所需价格

? 年度市场工作计 划及广告媒体目 标 ? 其他部门的临时 动议

? 年度/月度市场 工作计划 ? 其他部门和决策 层的临时动议

流程输出

? 市场分析报告 ? 市场调研报告 ? 竞争对手信息和 分析报告等

? 产品价格列表( 标价,促销价, 返点价等)

? 市场促销活动报 告,包括促销内 容,方式,对销 售的短期和中长 期拉动等 ? 产品经理

? 广告效果分析报 告

? 公关活动总结分 析报告

流程负责 人 流程设计 出发点

? 产品经理

? 产品经理

? 媒体

? 医药信息

? 产品经理

? 完善和规范县有 的信息收集和分 析流程 ? 强调获得的信息 在XX药业内部各 个业务部门之间 的共享

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? 规范现有定价流 程,明确相关部 门在定价过程中 的工作和作用 ? 在定价过程中吸 纳所有相关部门, 包括XX内部和外 部供应商的意见

? 加强促销和其他 市场工作之间的 协同作用 ? 强调对促销工作 的审核和管理控 制

? 完善和规范现有 广告媒体活动流 程 ? 强化对广告效果 的监督和控制

? 完善和规范现有 的公共关系活动 流程 ? 协调公关活动和 其他市场活动, 增强协同效应

? 规范重要的全国 性市场活动的效 果监督 ? 在评价过程中, 强调通过客观指 标和主观讨论来 体现评价的公正 性

内部机密

流程名称:市场和竞争对手信息收集流程 流程编号:SM3.1 流程拥有者:医药信息部
时间
开始 年度销售目标, 营销计划和预算 编制的制定 根据市场计划的 需要

市场总监

产品经理

医药信息

供应部

1 市场/竞争分 析需求 未批准 3 审核 批准 2 制定针对性的 市场和竞争对 手分析的计划 4 确定市场/竞争 分析方法及所 需要的信息 5 确定市场/竞争对手 信息调研方法 7

未批准
审核 批准

外包 6

判断采用什 么方式开展 市场调研

自行运作 A 9 其它采购招投标流 程 B

8
提出采购申请

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内部机密

流程名称:市场和竞争对手信息收集流程 流程编号:SM3.1 流程拥有者:医药信息部
时间 市场总监 产品经理 医药信息
A 10 选择信息来源和适 当的信息收集方法 和手段 11 12 通过多种渠道(年鉴 开展实地市场/ /网络/媒体)开展市 竞争调研 场/竞争信息收集 13 初步整理分析获得的 市场和竞争对手数据 16 执行市场和竞 争对手信息收 集

信息服务提供商
B

财务部

17 将合同报财 务部

15 评估市场/竞争数据 收集报告,审批付款 申请

14 评估市场/竞争数据 收集报告,填写付款 申请

18 执行市场/竞争分析 流程 结束

19 核对合同,审批付款, 预算控制

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流程名称:市场和竞争对手信息收集流程说明 流程编号:SM3.1 流程拥有者:医药信息部
流程步骤
1.

工作内容的简要描述
市场总监根据年度计划,提出市场/竞争分析的需求

重要输入

重要输出

相关表单

年度销售目标、计划 市场/竞争分析 需求

2.
3,

制定有针对性的市场/竞争分析计划
市场总监审核市场/竞争分析计划

市场/竞争分析需求 市场/竞争分析 计划
市场/竞争分析计划 经过审批的市 场/竞争分析计 划 市场/竞争分析 的方法和所需 要的数据 获得信息的方 法 获得信息的手 段 经过审批的信 息采集外包申 请

4.

确定市场/竞争分析的方法和所需要的数据,并向医药信息部提出 经过审批的市场/竞 信息需求 争分析计划 医药信息确定获得信息的方法 医药信息确定获得信息的手段 产品经理审批信息采集外包申请 市场/竞争分析的方 法和所需要的数据 市场/竞争分析的方 法和所需要的数据 信息采集外包申请

5. 6. 7.

8. 9.

医药信息提出采购申请 执行招投标流程

经过审批的信息采集 采购申请 外包申请 采购申请 确定供应商
内部机密

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流程名称:市场和竞争对手信息收集流程说明(续上页) 流程编号:SM3.1 流程拥有者:医药信息部
流程步骤
10

工作内容的简要描述
选择信息来源和适当的信息收集方法和手段

重要输入

重要输出
信息来源和适当的 信息收集方法和手 段
市场调研数据 通过媒介收集的数 据

相关表单

11 12

开展实地市场/竞争调研 通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集

13
14 15

初步整理分析获得的市场和竞争对手数据
评估市场/竞争数据收集报告,填写付款申请 评估市场/竞争数据收集报告,审批付款申请

市场调研及其它渠 经过初步整理的报 道的信息 告
经过初步整理的报 付款申请 告 经过初步整理的报 审批付款申请 告 付款申请 收集的信息 采购合同 市场/竞争信息收 集报告 采购合同 经过审批的付款申 请 预算 市场/竞争分析报 告

16 17 18 19

执行市场和竞争对手信息收集 将合同报财务部 执行市场/竞争分析流程 核对合同,审批付款

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流程名称:市场/竞争分析流程 流程编号:SM3.2 流程拥有者:产品经理
时间
开始 1 根据市场计划的 需要 市场/竞争对手信息 收集流程 2 市场/竞争数据 收集报告

产品经理

市场总监

营销副总

3 产品市场规模 未来市场增长预测 需求驱动因素

4 明确产品关键成功 因素 针对关键指标,对 XX产品与竞争对手 产品作比较

产品销售渠道分析 客户需求和满意程 度

XX产品优势、劣势分 析

细分市场和产品的 成熟度
竞争激烈程度

5 评估产品的市场/竞争 机会 6 制定市场、竞争分析 报告

7 评估市场分析报告

8 审核市场分析报告并 通报有关部门

结束

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流程名称:市场/竞争分析流程说明 流程编号:SM3.2 流程拥有者:产品经理
流程步骤
1 2 3

工作内容的简要描述
执行市场/竞争对手信息收集流程 得到市场/竞争数据收集报告 产品市场分析
– 产品市场规模 – 未来市场增长预测 – 需求驱动因素

重要输入

重要输出
市场/竞争数据 收集报告

相关表单

市场/竞争数据收集 报告

产品的市场分 析结果(市场吸 引力)

– 产品销售渠道分析
– 客户需求和满意程度 – 细分市场和产品的成熟度 – 竞争激烈程度

4

产品竞争性分析
– – –

明确产品关键成功因素 针对关键指标,对XX产品与竞争对手产品作比较 XX产品优势、劣势分析

产品的市场分析结果 产品的竞争力 分析结果(竞争 能力) 市场/竞争分析结果 市场/竞争分析评估 市场、竞争分 析报告

5 6 7 8

评估产品的市场/竞争机会 制定市场、竞争分析报告 评估市场分析报告 审核市场分析报告并通报有关部门

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流程名称:药品不良反应处理流程 流程编号:SM3.3 流程拥有者:产品经理
时间
开始 每天 1 针对XX产品的特性 及以往经验制定基 本问题清单 2 将清单分发到销售 人员及客户服务部

产品经理
3 对产品使用进行 跟踪调查收集产 品不良反应信息 4 对照基本问题清单对 收到的不良反应的信 息进行初步的分析
是 5 判断是否 为可以立 即答复 6 指导客户正确 使用方法 7 跟踪进一步反 应 10 组织品质部及 研发部进行调 查分析 B 11 问题是否 极为严重? 否 是 否

营销副总/ 总经理

销售人员
3 获得产品不良 反应的信息 4 对照基本问题清单对 收到的不良反应的信 息进行初步的分析 是 5 判断是否 为可以立 即答复 否

客户服务
3 接到有关产品 不良反应的投 诉 4 对照基本问题清单对 收到的不良反应的信 息进行初步的分析



5

判断是否 为可以立 即答复



6 指导客户正确 使用方法 7 跟踪进一步反 应 B

8 报告客户服务, 跟踪/反馈解 决情况

9 6 与客户进行沟 报告产品经理 跟踪/反馈解 通 决情况 7 跟踪进一步反 应 B

12 根据情况决定 是否停产停销 A

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内部机密

流程名称:药品不良反应处理流程 流程编号:SM3.3 流程拥有者:产品经理
时间
B

产品经理
A 13 组织外部专家、 品质部、研发 部共同商讨解 决方案 16 组织解决方案 的实施

市场总监

财务部

营销副总/ 总经理
15

生产部

销售行政

14 进行成本分析

对解决方 案进行审 核

17 退换货 18 19 20 在产品经理协助 下领导开展必要 的公关活动 调整生产 停止销售

21 跟踪实施结果

22
对解决方案进行 存档,并根据需 要更新问题清单 结束

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内部机密

流程名称:药品不良反应处理流程说明 流程编号:SM3.3 流程拥有者:产品经理
流程步骤
1.

工作内容的简要描述
针对XX产品的特性及以往经验制定基本问题清单

重要输入

重要输出
基本问题清单

相关表单

2.
3. 4. 5. 6.

将清单分发到销售人员及客户服务部
通过不同的渠道获得产品不良反应的信息 对照基本问题清单对收到的不良反应的信息进行初步的分析 判断是否为可以立即答复 指导客户正确使用方法

基本问题清单
不良反应的信息 基本问题清单 不良反应的信息 分析结果 分析结果 症状符合程度

7. 8. 9. 10.

跟踪进一步反应 销售人员将不能够解决的问题报告客户服务,跟踪反馈解决情况

基本问题清单 对客户的基本指 分析判断后符合的情 导 况 使用方法的指导 症状缓解情况 问题报告 问题报告 调查分析 结果

客户服务人员将不能够解决的问题报告产品经理,跟踪反馈解决情 况 产品经理组织品质部及研发部进行调查分析 不良反应的信息

11.

产品经理根据问题分析结果判断问题是否严重,并报告营销副总/ 调查分析 总经理 结果
内部机密

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流程名称:药品不良反应处理流程说明 流程编号:SM3.3 流程拥有者:产品经理
流程步骤
12.

工作内容的简要描述
决策层根据严重程度判断是否需要采取立即行动,如停产,停销

重要输入
产品经理的报告

重要输出
决策

相关表单

13.
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

组织外部专家、品质部、研发部共同商讨解决方案
财务部进行成本分析 营销副总/总经理进行审批 产品经理组织解决方案的实施 销售行政执行退换货流程 销售部执行停止销售 执行调整生产 进行必要的公关活动 产品经理跟踪实施结果 问题存档,并根据需要更新问题清单

调查分析 结果 解决方案
解决方案 成本分析结果 实施方案 实施方案 实施方案 实施方案 实施方案 实施方案 实施成果

解决方案
成本分析结果 审批结果

问题档案 基本问题清单
内部机密

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流程名称:价格制定流程 流程编号:SM3.4 流程拥有者:产品经理
时间 公司决策层
开始 2 根据需要 年度销售目标,销 售计划和预算编制 1 的制定 产品价格结构指导 方案(目标利润率 ,渠道利润空间) 4 对建议零售价格方 案的调整意见 7 召集价格协调会, 调整/确定价格方案 6 对建议渠道价格方 案的调整意见 5 提供竞争对手的 渠道信息 8 对拟议中的产品定 价进行投资收益分 析 提出产品定价的需 求 3 进行财务分析(建 议出厂价,零售价, 批发价的草案)

营销副总

市场总监

产品经理

销售总监

大区经理

财务

市场/竞争分析

不通过 9 不通过

审核
通过

10
不通过

审核
通过

11 审核
通过

A

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内部机密

流程名称:价格制定流程(续上页) 流程编号:SM3.4 流程拥有者:产品经理
时间 营销副总 销售行政 产品经理 销售人员 财务
A 12 根据新的定价拟 定新的价目表 13 将新的产品价目 表下发到市场部 及各销售大区

14 执行价格

15 跟踪价格执行情 况及市场反馈

16 跟踪并评价客户 和竞争对手对新 产品定价的反馈

结束

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流程名称:价格制定流程说明 流程编号:SM3.4 流程拥有者:产品经理
流程步骤
1.

工作内容的简要描述

重要输入

重要输出
产品价格结构 指导方案(目标 利润率,渠道 利润空间) 产品定价的需 求 建议出厂价,零 售价,批发价的 草案

相关表单

年度营销计划规定的产品价格结构指导方案(目标利润率,渠道 年度营销计划 利润空间)

2. 3.

产品经理提出产品定价的需求 财务部根据产品价格结构指导方案进行财务分析(建议出厂价, 产品价格结构指导方 零售价,批发价的草案) 案 产品定价的需求

4.

产品经理根据市场/竞争分析的结果提出对建议零售价格方案的 市场/竞争分析的结果 对建议零售价 调整意见 建议出厂价,零售价, 格方案的调整 意见 批发价的草案 大区经理提供竞争对手的渠道信息 销售总监提出对建议渠道价格方案的调整意见 竞争对手的渠 道信息 对建议渠道价 格方案的调整 意见 对建议零售价格方案 的调整意见 对建议渠道价格方案 的调整意见 确定的价格方 案

5. 6.

7.

市场总监召集价格协调会,调整/确定价格方案

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内部机密

流程名称:价格制定流程说明 流程编号:SM3.4 流程拥有者:产品经理
流程步骤
8.

工作内容的简要描述
对拟议中的产品定价进行投资收益分析

重要输入
确定的价格方案

重要输出
收益分析报告

相关表单

9. 10. 11. 12. 13.

市场总监审核 营销副总审核 总经理审核 财务部根据新的定价拟定新的价目表 财务部将新的产品价目表下发到市场部及各销售大区

价格方案 收益分析报告 价格方案 收益分析报告 价格方案 收益分析报告 审批结果

审批结果 审批结果 审批结果 价目表

14. 15. 16.

销售行政执行价格 产品经理跟踪价格执行情况及市场反馈 销售人员跟踪并评价客户和竞争对手对新产品定价的反馈 价格执行情况 及市场反馈 对新产品定价 的反馈
内部机密

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流程名称:市场活动流程 流程编号:SM3.5 流程拥有者:产品经理
时间
开始
根据市场计划

营销副总
年度销售目标,销 售计划和预算编制 的制定

市场总监

产品经理

大区经理

财务

1 年度市场计划 2 拟定市场活动计划 草案 4 审批地区性 市场活动计 划
不通过

3 制定/调整/申请地 区性市场活动

通过

6 制定/调整市场活 动计划
不通过

5 财务评估报告/预 算审核

7

审批市场活 动计划
通过

不通过

8

审批市场活 动计划
通过

A

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流程名称:市场活动流程(续上页) 流程编号:SM3.5 流程拥有者:产品经理
时间 产品经理
A

销售拓展

大区经理

市场总监

营销副总

财务

9 拟定既定活动的市 场执行计划

10 详细的渠道配合计 划

11 详细的地区配合计 划 12 召开市场活动部 署会议 13 下拨活动预支费 用

15 市场项目管理

16 指导渠道配合计划 的开展

17 领导执行地区配合 计划

14 领导监督整体市场 活动

18 汇总报销费用 22 市场活动有效性跟 踪流程

19
审批费用

20 审批费用 21 费用报销,预算 控制

结束

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流程名称:市场活动流程说明 流程编号:SM3.5 流程拥有者:产品经理
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6.

工作内容的简要描述
市场总监提供年度市场计划 产品经理拟定市场活动计划草案 大区经理制定/调整/申请地区性市场活动 产品经理审批地区性市场活动计划 财务部制定财务评估报告/预算审核 产品经理制定/调整市场活动计划

重要输入

重要输出
市场计划

相关表单

市场计划

市场活动计划 草案 地区性活动申 请

地区性活动申请 财务评估报告

申请审批

市场活动计划

7.
8. 9. 10. 11. 12.

市场总监审批市场活动计划
营销副总审批市场活动计划 产品经理拟定既定活动的市场执行计划 销售拓展经理制定详细的渠道配合计划 大区经理制定详细的地区配合计划 市场总监召开市场活动部署会议

市场活动计划
市场活动计划 市场活动计划 市场执行计划 市场活动计划

审批结果
审批结果 市场执行计划 渠道配合计划 地区配合计划

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流程名称:市场活动流程说明(续上页) 流程编号:SM3.5 流程拥有者:产品经理
流程步骤
13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

工作内容的简要描述
活动组织人员向财务申领备用金,财务根据批准的市场活动计 划中规定的备用金金额发放 市场总监领导监督整体市场活动 产品经理实施市场项目管理 销售拓展经理指导渠道配合计划的开展 领导执行地区配合计划 产品经理汇总报销费用 市场总监审核费用 营销副总对费用进行审核 财务部费用报销,预算控制 执行市场活动有效性跟踪流程

重要输入

重要输出

相关表单

费用审核结果 费用审核结果

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流程名称:广告媒体活动流程 流程编号:SM3.6 流程拥有者:媒体
时间 决策层 营销副总
1 年度销售目标,销 售计划和预算编制 的制定

市场总监

产品经理
2 设定广告媒体工 作目标,细化活 动目标和工作计 划草案 3

媒体

财务

开始

选择广告媒介 4 制定具体广告活 动计划和费用预 算

未批准 6

超过审 审核费 批权限 5 用预算 批准

未批准 审核费 用预算 批准 7

未批准 审核费 用预算 批准

8 评价广告同其他市场活动 之间的潜在协同效应 9 协调广告和其他市 场/促销活动 需要 10 需要开展额 外的市场活 动? 不需要

A

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流程名称:广告媒体活动流程(续上页) 流程编号:SM3.6 流程拥有者:媒体
时间 市场总监
A

产品经理

媒体

大区经理/ 各渠道经理

监察
11

财务

下拨启动费用 12 制作广告和其他 市场相关材料 18 市场项目管理 14 13

通知招投标流程 选定的广告公司
17 管理广告公司和 广告设计者进行 实施 监督广告播放和 间接效果 根据需求提供 必要支持 16 监督广告播放和 间接效果 20

15

21 评估广告效果并 提出进一步改进 意见

19 评估广告效果

参与广告效果评 估

22 付款。预算控制

23 对广告战略进行 必要调整 结束

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内部机密

流程名称:广告媒体活动流程说明 流程编号:SM3.6 流程拥有者:媒体
流程步骤
1.

工作内容的简要描述
执行年度的营销目标,计划及预算制定流程

重要输入

重要输出
广告媒体工作 目标 市场计划

相关表单

2.

根据年度市场计划和广告媒体工作目标,制定广告媒体工作的 目标,并初步细化广告工作计划和目标

广告媒体工作目标 市场计划

广告媒体工作 的目标 经过初步细化 的目标和计划

3. 4.

广告媒体部门根据细化的广告工作计划和目标,选择广告媒介 广告媒体部门制定具体的工作计划和相应于费用预算

经过初步细化的广告 工作计划和目标 经过初步细化的广告 广告活动计划 广告费用预算 工作计划

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