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Wk1-BB-D-06 Project Definition(67)


步骤2 项目定义

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项目定义-1/67

?当前位置
定义
步骤 1- 项目选择

分析

步骤 2- 项目定义 ? 项目定义

改善

步骤 3- 项目授权

控制 测量

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项目定义-2/67

?项目定义的组成部分

1.商业案情 2.问题陈述 3.项目范围 4.顾客及CTQ 5.Y及缺陷定义

6.现状及目标 7.与战略的联系 8.预期效果 9.团队组织 10.项目日程

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项目定义-3/67

1.商业案情(背景陈述)
? 内外部经营环境如何? ? 产业及经营趋势如何? ? 顾客和我们有没有价值做这项目? ? 项目成功完成时,顾客和我们的利益是什么? ? 假如不实施该项目,会有什么后果? ? 是否符合事业场优先目标? ? 为什么必须要现在实施?

? 如何使项目的实施符合业务的动机和目标?

※ 本页可将项目选择的有关内容高度浓缩
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项目定义-4/67

商业案情案例1
外部环境 顾客满意度由05年第4名下降至06年第8名!

我们的顾客满意度在行业中所处的位置与我们的品牌影响及市场地位

是极不匹配的!
-------集团总裁 ***大学关于《用户满意指数调查分析报告》
影响变量 被影响变量 直接影响 品牌形象 间接影响 全部影响 直接影响 预期质量 间接影响 全部影响 直接影响 感知质量 间接影响 全部影响 直接影响 感知价值 间接影响 全部影响 直接影响 用户满意度 间接影响 全部影响 预期质量 感知质量 感知价值 用户满意度 用户忠诚 0.42 0.48 0.11 0.23 0.14 0.38 0.43 0.71 0.42 0.62 0.49 0.67 0.71 0.33 0.16 0.01 0.16 0.24 0.27 0.33 0.33 0.26 0.27 0.50 0.51 0.11 0.66 0.50 0.62 0.66 0.23 0.24 0.23 0.24 1.07 1.07

数据显示:感知 质量与用户满意度 指数的相关性较高 (系数越大相关性

越高),因此产品
质量是影响顾客满 意的重要因素之一!

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项目定义-5/67

商业案情案例1
内部环境 批量质量问题产生的损失巨大!

■ 质量问题带来巨大损失 ■ 质量反馈时间偏长
--返工成本增加 --坏机大批量流入市场 -- 经营部反馈时间长 -- 顾客要求及时解决问题

--质量问题不断发生

-- 及时反馈质量信息
02至05年批量质量 问题造成的损失超过 1亿元人民币!

缩短质量反馈时间、降低生产与返工损失
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项目定义-6/67

商业案情案例2
行业领导者新技术及新应用的推出节奏日益加快 竞争产品同质化严重,抢占先机=赢得市场

行业环境

VOB

公司05年经营目标:销量100万件,销售额50亿 公司05年工作主题:创新、速度、成本

VOC

加快新产品推出,满足市场及用户需求

以速度赢得竞争

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项目定义-7/67

2.问题陈述
? 对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误 ? 对目标进行阐述,以定义团队改进的目的 两者结合起来,能使团队 的工作有所侧重,并具有目的性
? 什么是错的,什么方面还没有满足客户的需要? ? 问题发生在什么时候?什么地点?

? 问题的严重性如何?
? 问题产生什么影响?

对“疼痛”的描述

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项目定义-8/67

2.问题陈述
? 目前公司的情况 (问题/障碍)

- 市场要求, 顾客要求,不良现况

( 在哪里,谁,有多频繁,有多少….)
? 因这种情况造成的问题(具体性 ) - 有形损失金额 (对不良生产量等换算成钱)

- 潜在损失金额 (市场应对能力低下, 丧失机会等)
? 问题的深刻性及重要性 - 对公司的经营目标,战略产生什么样的影响和效果,程度如何 - 比起其他要因有多深刻, 在公司内的优先顺序是第几位 - 为什么优先选定这个问题…

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项目定义-9/67

2.问题陈述
? 问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述 ? 利用图表,如排列图等技术对现象做初步的分析. ? 要使他人能够看出什么是问题 - 要能看出对该项项目应该注重哪个部分 - 决定进行项目的优先顺序 ? 预测因问题发生而造成的费用

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项目定义-10/67

问题陈述的注意事项
? 关键的想法/潜在的缺点
?

问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)? 该问题陈述是否能预判根本原因? 团队能否收集数据来验证和分析问题? 在问题的描述中定义是太宽还是太窄? 问题的阐述中是否已经包括或隐含了解决问题的方法? 如果客户知道我们正在采取一系列改进措施是否会高兴?

?

?

?

?

?

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项目定义-11/67

问题陈述的注意事项
● 定义什么是机会或有什么错误表现 - 说明要具体,让谁都可以理解

- 与其详细地描述,要注重总体的观点
- 尽量避免专业术语,多使用简单的词语 - 把着眼点放在一定要解决的具体事项上 - 要能透彻地说明 ●不要涉及解决对策,解决计划等

- 只简单阐述问题
- 在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.

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项目定义-12/67

问题陈述案例1
HID机型因设计原因,在工艺、调试等方面比一般CRT彩电产品相 对复杂,生产比较困难,与普通彩电相差一半以上。以下是05年6到8 月三个月CTV-E线HID的生产状况,生产效率51.3%,平均时产144台, 日产1500余台,无法满足市场需求。
280-300台/H 整机生产 不良率 50% 140-150台/H 50% 时产量 6-8月HID时产状况
180 153 166 144 120 135 90 45

时产量

0

HID时产

普通CRT时产 4600台/天

6月份

7月份

8月份

平均

6-8月HID效率状况
80% 60%

整机生产 3000 台/天 不良率 HID 日产量

35%
日销量

54%

53%

46%

51%

40% 20% 0%

HID平均日产量

旺季时日销量

6月份

7月份

8月份

平均

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项目定义-13/67

问题陈述案例2
???????????? ×? ú ? ? ? ú §è ó ? ±
件/天

??ú???????? ×? ? ? ? ? ? ×? ±?

40000 35000 30000 25000 20000 ????? ×? ? ú ? 28000

35000

???? ? ? ×? 20%

??ú? ×? ? ? 80%

? ú §? è ó ??????

* 注塑日产量与整机厂日需求差异过大(7000件) *依靠外部资源比例大(20%) *注塑提前期达8天以上,库存资金周转天数达15天以上

提高注塑日产量 非常有必要

* 按原有的改善方法,目前注塑产能已近极限水平

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项目定义-14/67

问题陈述案例3
从2003年9月1日至2004年8月31日的**产品的售后维修的故障比例看, 系统焊接不良问题最突出,占了总维修量的33%。
03-04年度故障比例饼图
13%

系统焊接 不良问题 最突出

33%

17%

19%

18%

噪音 控制器 其他部件损坏 外观损坏 系统焊接不良

所占比例 0.400 0.300 0.200 0.100 0.000 噪音 外观损坏
项目定义-15/67

噪音 控制器 其他部件损坏 外观损坏 系统焊接不良

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3.确定项目范围
? 团队将关注什么流程? ? 对于我们将要改进的流程/它的边界是什么?起点在哪里?终点 在哪里? ? 团队有哪些可用的资源

? 在团队的任务之外还有什么工作(如果存在的话)?
? 团队工作的限制条件是什么(如果存在的话)? ? 对团队成员的时限要求是什么?对每一位团队成员设定时限有什 么好处?

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项目定义-16/67

3.确定项目范围
● 项目的队员们关心工序的改善效果和资源 ● 范围太大时项目对活动的范围也会太大. ● 范围太小时定义的结果也是有限的 (到时候很失望) ● 范围定义的目的是,清楚什么产品/工序/服务的焦点. ● 我们设计的工序界限是什么? ● 队员们可以使用的资源是什么?

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项目定义-17/67

3. 确定项目范围
? 范围确定方法
范围确定使用的工具

1. 5WHY法
2. 部门长确认法 3. Is / Is Not 样式 4. In Out of the Frame 5. Worst First

6. Mapping 工具

项目进行中, 范围会越来越清楚, 越来越合适.
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项目定义-18/67

? 5WHY法
我的项目范围应设定到哪一部分?
为什么 存在 的问题 水平A 为什么 1 次 原因 水平B 水平C 水平D 为什么 2 次 原因

为什么
项目的 水平

??? 项目的水平

对“为什么”的疑问,确实答不出时,请在此水平上选定你的项目.

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项目定义-19/67

? 5WHY法- 例
为什么
良品率 太低

为什么
优先顺序 最高的是:
机壳错位

为什么
组装时没有 对位 取决于作业者 的能力

水平 A

为什么

水平 B
水平 C

??? 水平 D 项目水平

以可以测定的语言来说明项目时:改善机壳的组装能力

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项目定义-20/67

? 5WHY法-例
上位问题 WHY? 第一范围 WHY ? 第二范围 WHY? ?
不清楚 应收帐款太多 (赊帐) 产品销售很多,但是钱 周转不好 财政紧缺 (金库没钱)

用可测定的语言说明我们的项目时: 减少应收帐款
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项目定义-21/67

? 领导确认法
此项目一定要达成的是? 超出团队领域的是? (如有的话)?

现在能给团队提供的资源是?

团队内有怎样的制约条件? (如有的话)

你的项目根据事业情况,要提前设定一个领域.
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项目定义-22/67

? 是非图表法
队员一起讨论,确定把握项目范围内的和超出范围外的,

并达到一致意见,这样也就把项目的范围大致确定下来了!
项目范围 是 是什么 ________ 在哪里 ________ 什么时间 _____ 谁 ________ 时间 ___________

不是 ______________ ______________ ______________ ______________ ______________

用途: 以简单工具定义项目范围,容易操作。

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项目定义-23/67

?

框内/框外法
框内/框外法- 以框架做的视图性工具,将确实属于范围内的受影

响的程度、时期、受影响的产品线、关联现场等放在“柜架内” ,把认
为不属于项目范围内的放在框架外.
框内/框外法

在图解用卡片上画出4角的柜架(在墙壁以数据表示). 柜架是受结果的类型,
影响的人、时期、产品、线、现场等。

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项目定义-24/67

? Worst First
确认精心的或定量的数据 1. 2. 3. 4. 5. 6. 发生费用最多的地方是? 发生顾客最不满的地方是? 最紧迫的问题? 核心是? 80 : 20 法则(排列图) 是? 顾客怎样投票?

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项目定义-25/67

? 流程图法
?工程变量图
– 使用于6σ 工程第一阶段 (过滤器效果)

– 把核心放在消除散布/减少不良的工程改善.

? “As is / Can be” 图
– 把握没有表现为何值的阶段的优秀方法.
– 有关作业时间减少项目的必要的第一阶段, 一般开始所有项目比较明智.

?工程样本图 –适用于事先选定项目,把着眼点放在特定的项目.
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项目定义-26/67

项目范围案例 1
塑胶件生产的主要活动过程

产品设计

模具设计制 造

喷涂过程

整机厂上线

过程范 围

产前准备 机模配置、模具保证 设备保证、材料保证

转模

工艺调试

正常生产
产品检验

产品范围:锁模力≥650T注塑机生产的注塑件
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项目定义-27/67

项目范围案例 2
AIS自动插件 计划下达 备 料 PCB手插

SMT表面贴装

**总 装 车 间 线体 A B C D E F 机型尺寸

待检 仓

成品仓

出厂销售

29—38寸**产品 14—29**机型 14—29寸**机型 14—29寸**机型 25—29寸**产品 14—29寸普通**机型
项目定义-28/67

项目选定对象:

**-E线

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4. 顾客 及 CTQ
● 从顾客要求事项和期待水平明确的地方开始六西格玛。

● 顾客是接收产品或服务的组织或个人(ISO9000定义).
- 外部顾客给我们钱 - 内部顾客把我们的输出使用在他们的流程中 ● 顾客观点上把握品质核心的特性(CTQ) ● 确认提供给顾客什么

顾客真正希望哪个?

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项目定义-29/67

4. 顾客 及 CTQ
? 我们的顾客是谁 ?
顾客

外部 外部顾客:是指组织外部 接受产品或服务的组织 和个人,如消费者、最终 消费者、委托人、零售 商等
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内部

内部顾客:是指组织内部 依次接受产品或服务的人 员或部门。

项目定义-30/67

4. 顾客 及 CTQ
? 您是否知道顾客要求的是什么?

对顾客观点的品质把握核心的特性 (Critical-To-Quality (CTQ))

1. 您的顾客是谁 2. 您给顾客提供什么? 3. 您对于顾客,对品质的核心是什么?

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项目定义-31/67

4. 顾客 及 CTQ
?对于我们来说所有顾客都一样重要?
?有其它类型的顾客.
? 内部与外部 ? 中间阶段与最后阶段

?所有顾客不是一样重要.
? 外部顾客一向很重要. ? 最后阶段的顾客更重要的情况的. ? 但最终,中间阶段的顾客影响其他顾客

您的项目的顾客是何种类型的顾客?

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项目定义-32/67

4. 顾客 及 CTQ
? 顾客中品质的核心是?
? CTQ 特性 – 对顾客所希望的核心品质要素进行舆论调查,通过 QFD 或提问 及不满来传达 –从失败方式影响分析可以看出的多种混合优先顺序项目 (FMEA)

– 因缺陷减少的充分的经济利益
– 规格或关于安全的要求事项

虽大部分CTQ是顾客的观点,但可主导不同的利益或规格

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项目定义-33/67

4. 顾客 及 CTQ
? 查找CTQ 好的工具?
与顾客间的积极参 与 接触顾客 与经营者或顾客小 组间的访问 顾客访问

没形成体系化的会谈
在他环境内的顾客间的访问

观察及提问

工程参与 聚焦小组 收集对顾客态度的证据 (例, 被动的观察) 顾客观察 与顾客环境有距离的 与顾客环境有密切联系 的
项目定义-34/67

与顾客间的消极参 与

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4. 顾客 及 CTQ
? 顾客 CTQ的例
? 及时交付期 ? 软件及问题

? 定单修订及完成
? 核心金字塔的范围(层次) ? 设置时缺陷 %

? 接近数据速度
? 设置要求事项理解的容易性 ? 大小与重量

? 潜在的缺陷

对顾客满足度产生影响的所有的
对于品质来说是很重要的。

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项目定义-35/67

顾客及CTQ案例
顾客的定义 1次 : 各事业部设备维护部门 2次 : 制造部门,事业部经营者

VOC
□ 技能复杂. □ 不能进行多样的分析. □ 输入误差多,另外需要手工作业分类及 分析作业.

CCR
□ 进行多样分析补充,强化 □ 使用方便. □ 不能发生输入错误

CTQ
■ 系统使用者方便性提高 ■ 提供多样的分析技能

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项目定义-36/67

顾客及CTQ案例
项目 外部顾客 内部顾客

谁是顾客
VOC CTQ
内部顾客

经营部、服务商、用户
及时解决用户问题

制造中心质量管理部
质量信息反馈及时,降低质 量缺陷成本

质量反馈时间
生产计划部/销售公司/公司领导
计划达成要求 准时交货要求 成本最低要求

CTQ:HID产品试产
准时交货要求 价格适宜要求 品质稳定要求

外部顾客
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市场消费者/销售终端
项目定义-37/67

5. Y 及缺陷定义
? Y 是什么?
满足项目的能够测量CTQs的具体指标 (输出变数, 从属关系)

- 要具体
- 要能测量 - 与顾客或其他关联人有用 ? 什么是 缺陷(缺陷) ? (可操作性定义)
- 为什么烦恼? - 在什么情况里、用什么工具、谁、用什么方法检出判断基准是什么? - 什么类型产生的缺陷, 有什么特性 ? (发生频度, 检出容易性, 致命度等)

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项目定义-38/67

? 可操作性定义(Operational Definition)
? 定义阶段里:
- 定义想要评价的内容

- 为了在测量阶段里排除模糊性
- 所有人的理解都不会有差异 - 提供特性测量的明确方法

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项目定义-39/67

? 可操作性定义实习
? 打开动物形状的饼干盒,取出几个饼干。利用这饼干,
进行可操作性定义. (不可以吃掉或弄碎)

? 对“无缺点”的饼干进行可操作性定义 ? 利用此定义,数一下的盒子里的“无缺点”饼干的数量。
记录在另外一张纸上,并把饼干放在经过编码的表格里,放在桌面上.

? 然后小组之间互换位置,利用对方的“无缺点”可操作性定义,
数一数对方准备的“无缺点”饼干数并与对方提供的答案进行比对

? 准备讨论,
? 大家有什么感受?

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项目定义-40/67

? 可操作性定义实习
在项目里可操作的定义参考

? 没有缺陷的饼干是动物模样不会能有缺陷.
动物模样不能有缺陷也不能有饼干粒.
动物的模样外也考虑用饼干一部分制造的背景. 背景不能有小孔.

? 动物的模样在1mm处也能清楚看到其模样. ? 没有缺陷的动物饼干与样本照片对比颜色不能深也不能浅.

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项目定义-41/67

Y 及 缺陷 定义案例
Y = 延迟率(%)

事 例
1

? 延迟率 : 现在保留的总债券当中延迟债券占的比率
延迟债券金额 / 总卖出债券金额 × 100 ? 债券保留天数: (卖出债券(正常 + 延迟)/当月卖出额) × 月别天数 ? 长期延迟债券: 延迟天数超过 61天以上的债券 ? Data 来源: SAP System里登录的内容每月末为基准 Down.

事 例 2

? Y = 出库(G/I) 1日内未处理率
? ? 缺陷 : Document create date - Posting G/I date > 1 潜在X变数

– X1
– X2

: Stock transfer 迟延
: B/L 入库延迟

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项目定义-42/67

Y 及 缺陷 定义案例
Y:新产品开发周期,指从项目立项开始,到试产验证完成,所用的总天数。
Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5 Y1--方案规划及评审周期:从项目调研开始,到评审通过,输出项目需求书,所用的天数 Y2--设计及评审周期:从接到项目需求书,到原型机设计评审通过,所用的天数 Y3--开发及评审周期:从接到原型机设计方案,开始开发,到开发样机评审通过,所用的天数 Y4--工程化及评审:从工程样机备料,进行工程验证,到工程样机评审通过,所用的天数 Y5--小批量试产及评审:从试产样机备料,进行小批量试产,到试产完成并通过评审,所用的天数

----- 数据来源:各项目的项目计划书及实际进度统计数据

缺陷定义
序号 1 名 称 现 象 等 重 级 方案规划及评审周期长 方案不能按计划时间确定,超过10天

2
3 4 5

设计及评审周期长
开发、验证及评审周期长 工程化及评审周期 小批量试产及评审周期

原型机设计不能按计划时间通过评审,超过50天
设计样机不能按计划时间通过验证及评审,超过55天 工程样机不能按原计划时间通过验证及评审,超过10天 试产不能按照计划时间完成,超过10天
项目定义-43/67


重 中 中

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Y 选定 - 例

非制造领域 ? 交货的及时性 ? 预定的正确和完善性 ? 发票的正确性和明确性

制造领域 部件缺损程度 组装线故障时间 脱焊的 DPU

? 对顾客的应答时间
? 对顾客电话商谈的敏捷程度 ? 对顾客不满的措施恰当性

加工部件的L/T
产品试验时间 组装线 RTY

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项目定义-44/67

6.基线和目标
? 项目目的
?

对团队正在努力追求的改进进行定义?

?

用动词开始(减少、消除、控制、增加).
从宽泛定义开始–最后应该包括可测量的目标和完成日期。 务必不要埋怨,匆忙追究原因和下结论!

?

?

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项目定义-45/67

6.基线和目标
? 基线能反映过程能力.
? 不要包括因特别原因的异常时段. ? 在项目问题陈述上已经提到. ? 测量阶段里再次验证现水平.

? 必须有基线正确才能定出目标及计算财务成果.

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项目定义-46/67

6.基线和目标
? 设定目标 ? 目标要求是 ‘极限’ 目标

例:
– 特定流程阶段上, 发生频率最多的缺陷减少 50% . – Cp未满 1.0 的工程缺陷减少 90% . – 把Capa 按现水平和现基准的差距增加 50%. – 把RTY基线和最高性能间的差距增加到75%.

※ 目标通常也要”可达成的” - 我们的资源可能吗 - 转换做事方法也可能吗

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项目定义-47/67

6.基线和目标
? 目标陈述

目标陈述要 SMART...
? Specific – 详细、确定 ? Measurable – 可以测量

? Attainable – 有可能性
? Relevant – 与战略有关联 ? Time Bound – 时间限定内完成

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项目定义-48/67

基线和目标案例
Base Line
焊接漏焊率 18000PPM
03年9月到04年8月 的平均水平

Goal
焊接漏焊率5 000PPM
到05年3月预计 达到的水平

Entitlement
焊接漏焊率 1200PPM
当前市场最先进水平 (格力基准)

04年-05年该项指标战略计划

期限

战略目标

备注

04年下半年目标
05年上半年目标

8000
5000

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项目定义-49/67

基线和目标案例
9天

现状 04.1-6月

反馈时间缩 短5天

4天
目标 04.12月

1天

现水平

目标水平

先进水平

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项目定义-50/67

7. 与战略的关系
? 项目与战略有着什么样的关系? - 与事业场的方向一致吗? - 与其他项目有关系吗?
没有战略关联的

战略性事业目标

优秀的战略性联系

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项目定义-51/67

7. 与战略的关系
? 与战略的关系-项目的位置
流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程

战略性事业场目标

流程 流程

流程 流程 运营上的活动

流程 流程 流程

流程 流程 流程 流程

流程
流程 流程 流程 流程 流程 流程

流程
流程 流程

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项目定义-52/67

7. 与战略的关系
?通过连续的项目,展开战略性目标

战略性目标1

项目 #1

项目 #2

项目 #3

项目#4

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项目定义-53/67

与战略的关系案例
集团 CTQ
生产出世界 一流产品

事业部 CTQ

部门 CTQ
**效率 极大化
综合直行率 提高到97.3%

扩大销售

效率提高30%

产品构造革新

能力扩大

完成全球化管理

效率 极大化

全公司品质稳定化项目 ***开发项目 ***改善项目
05’上半 期 BB 项目

创造新企业文化

**

***达成项目 特性不良改善项目
后工程品质改善项目

05’上半 期 GB 项目 05’上半 期 火种 项目

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项目定义-54/67

与战略的关系案例
● 战略关系(连接)
全公司达成目标 事业部达成目标
效率提高30%

部门达成目标
利润率提高8.6%

项目目标
成本节减 2千万元

利益率贡献部分 100万元

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项目定义-55/67

8. 预想效果
● 作项目的理由
?减少费用 (节减费用, 货币费用, 提高生产效率) ?改善品质 (消除不良, 改善性能, 提高顾客满意度) ?改善循环周期 (L/T缩短, 提高良品率, 改善交付期) ?新的机会 (新的产品,工程, 服务, 过程能力, 新的交付期).

财务成果,顾客满意度等有形无形效果….
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项目定义-56/67

8. 预想效果
● 所有的项目都是下面其中之一.
?改善品质 : 改善顾客关心的 CTQ和关联的成果 ?改善交付期 : - 提高循环周期及良品率 - 为遵守交付期的提高业务能力 ?改善生产效率 : - 为结果或生产服务必要的减少资源 ●但是不是所有的项目都一样. - 并不是所有的生产效率改善项目是费用减少的项目.

- 并不是所有的品质改善项目是减少不良的项目

财务成果, 顾客满足度等有无形效果….
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项目定义-57/67

8. 预想效果
? 费用 / 贡献效果
? 直接费用及效果
– 产品和服务与生产有直接关系的人工费、材料费、财产折旧费等.

? 间接费用及效果
– 产品和服务与生产没有直接关系的人工费、材料费、财产折旧费等.

? 费用计算
– 预想的贡献效果中,为进行项目投入的费用除外

预想效果 = 预想成果 - 投入费用

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项目定义-58/67

8. 预想效果
? 效果分类
– 财务成果 ? 实际节约金额或进入金额在财务上反映的金额 – 体质改善效果 ? 虽然没有当场作为财务成果反映,但能够成为未来价值或其 他业务环境的成果。

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项目定义-59/67

预想效果案例
财 务 效 果 成果 (RMB) ¥241万

项目

计 算 公 式

基期单机日产量* 360天*(1-无效工时率)*(基期单件电费-目
单机日产 量 标单件电费)+(目标单机日产量-基期单机日产量)* 360天* ( 1-无效工时率) * (单件外发加工费-目标单件电费-目标单件脱 模剂费用-目标单件效益奖)-设备投入费用

=

无 形 效 果

1.塑胶件成本降低,将有效降低**整机成本,提高**产品市场竞争优势; 2.产能增加,可以提高注塑与**生产的配套性,缩短注塑生产的提前期; 3.大大地降低注塑件库存。
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预想效果案例
◆ 基础信息
项目名称 单台产品均价 单机月平均销量 平均边际利润 代码 A B C 商用 家用 备注 财务提供 财务提供 财务提供

当前新项目开发周期
预期达到的项目开发周期

D
E

项目进度记录

◆ 收益计算
年收益=A1 × B1 × C1 ×(D-E)/30+ A2 × B2 × C2 ×(D-E)/30 = 万元 ------说明:以上数据及计算方法已基本通过公司财务审核

◆ 其他收益
内部(公司): 优化流程、规范标准,提升新产品开发的整体效率,确保新品的上市时间 外部(顾客): 满足销售体系及用户对新产品需求,以提高顾客满意度

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9.组建项目团队
● 项目团队的组成 ?明星 – 支持及协调

?BB – 领导项目进行
?MBB – 方法论及工具使用方面的指导. ?团队成员 –担负项目业务 ● 为成功地完成项目 明确项目领导和队员的职责,分清业务队员要熟悉相应工序的 作业人员 ?必要时邀请团队以外的人给予协助,并得到明星承认和支持

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9.组建项目团队
?团队角色
? 你希望项目明星如何与团队合作? ? 团队的角色是执行还是建议? ? 什么时候团队必须要求项目支持者批准?

? 团队采取独立行动的权限是什么?
? 对于团队取得的进展,你希望哪些方面让项目支持者知道?怎 么让他知道

? 团队负责人(黑带/绿带)和团队教练(黑带大师)的角色各是 什么?
? 团队的成员是否合适?职能方面?组织方面?
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组建项目团队案例
倡导者 ***
指导MBB
?制定项目目标计划 ?协调各部门关系 ?提升项目成员能力 ?评估效果考核组员

项目Leader ***

***

****
?工艺平衡研究 ?工艺改善研究 ?现场不合理点发 现并改善 ?作业标准化管理

***
? 调试机架改进 ? 调试方式改善 ? 设备及线体改善 检讨并实施

**
?员工士气提升 ?员工作业技能培 训及提升 ?多能工培养 ?班组长管理及项 目推进

***
?生产不良分析并 改善
?转产研究及清机 保证 ?修理工管理 ?员工作业标准化

***
?技术问题及时解 决 ?设计改善推进 ?生产突发问题研 究 ?试产及时保证 ?FEA

**

?财务收益指导 ?财务收益核算

? 动力设备以及机 架节拍平衡

?现场不合理点发 现及改善

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10.项目计划
● 制定项目进行计划 ? 计划要具体和可行 ? 用对应的表格管理计划 ? 全体成员形成共识 ● 项目计划内容 ? 计划日期 ? 进行事项 ? 支持计划 ? 危机评价 ? 项目范围 ? 阶段评价. - 越详细越有效

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项目定义-65/67

项目计划案例
项目 阶段 项目 定义 主要内容 项目登录 项目 范围 项目 目标 数据收集 要因分析,C&E Matrix , FMEA 其它生产线BENCHMARKING 多变异分析 主要变量确定 FMEA改善计划作成 流程 改善事项实施 效果把握 标准化 控制 PLAN作成 后续管理 天 数 2D 4D 6D 2D 5D 4D 2D 5D 4D 3D 4D 5D 2D 3D 2D 2D 日程 9月 9月5日 9月30日 10月28日 11月3日 11月 2月 负责人 备注

测量

11月30日 12月1日 12月31日 1月8日 1月31日 2月1日 2月31日

分析

改善

控制

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项目计划案例
类别 项目周例会 描述 讨论项目方案及制定阶段措施,开展头脑风暴。 总结一周的项目进展情况,制定下周的工作 计划。 讨论项目方案及措施制定,开展头脑风暴。总结 一个月内的项目进展情况,制定下月的工作 计划 当项目进展中需要部门内其他人员的协助支持时, 即时与相关人员沟通交流,提出资源需求 流程某环节的工作进展有困难时,与涉及该环节 的部门或人员沟通,探讨解决方法 当项目进展中涉及到外部门工作范围时,与该部 门的人员沟通解决,提出资源需求 每发生一宗批量性事故并成功阻止质量隐患机器 生产或出货时,与财务人员讨论收益计算方 法 每次项目辅导前进行一次方案演示及阶段总结 频次 每周一次 责任人 参与人 流程拥有者,项目 组成员 流程拥有者,项目 组成员 部门内人员 项目组成员,部门 内人员或外部 门人员 流程拥有者,项目 组成员,外部 门人员 项目组成员 流程拥有者,项目 组成员 项目组成员

项目月总结会

每月一次

部门内沟通

不定时

流程范围内沟通

不定时

跨部门沟通

不定时

项目财务沟通

不定时

项目辅导

5次

项目交流

与兄弟单位或其他项目的实施者交流项目经验, 探讨项目进展中所遇到的困难,交流各种工 具的使用心得

不定时

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