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沃尔玛公司采购案例分析


沃尔玛公司采购案例分析 一、公司背景 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国 最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开 设了超过 7,000 家商场,员工总数 190 多万人,分布在全球 14 个国 家。每周光临沃尔玛的顾客 1.76 亿人次。沃尔玛 1996 年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。 沃尔玛全球采 购中心总部于 2002 年在深圳设立,经过十二年的发展,沃尔玛目前 已经在全国共 63 个城市开设了 115 家商场,沃尔玛至今在华创造了 超过 50,000 个就业机会。 二、行业背景 沃尔玛专注于零售业,提供比较低廉的人们日常用品,食品,凭 借自身有力的零售系统, 逐步控制实业生产, 以便降低经营风险。 2005 年沃尔玛全球的销售额达到 3,124 亿美元,曾连续多年荣登《财富》 杂志全球 500 强企业榜首,并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。 同时, 沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工 作的企业”之一。2005 年 11 月,沃尔玛再次被《财富》杂志中文版 评为“2005 年度卓越雇主 – 中国最适宜工作的公司”。 三、公司采购流程

沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。为完成采购任务,采 办会一般会成立一个6-10人的小组, 他们最先做的是产品信 息采集,主要是各地供应商提供的新产品及报价,这是日常性的 工作。在对相信经过简单的分类后,该小组会用 e-mail 的方式 和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通, 买手们确定需要大致的产 品,这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前(一般一年 两到三次),采办的员工会准备好样品,样品上清楚标明价格和 规 产厂家。在采办的办公室里,买手们开始选择产品,他们将

最后决定采购谁,而采办的人员并不能过多地推荐。随后买手会 和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论, 定下大致 的采购数量和价格,由人员通知厂家就细节和价格谈判,在这个 过程,买手们也基本不和厂商直接碰面。在正式下单后,采办人 员将继续负责跟单,整流程就基本结束了。

四、采购管理组织

(1) 明确采购部门的主要职责及采购总监负责几个部门的采购, 部门采购经理的工作职责、明确采购员的工作职责、明确采购部门的 工作内容; (2)沃尔玛公司总部实行管理分权化; (3)沃尔玛公司采 用事业部组织结构,特点是“集中决策,分散经营”;(4) 沃尔玛巨 资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。使配送中心、供 应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业, 大大提高了营业的 高效性和准确性;(5) 推行全球采购, “一站式”采购,它本土化采购, 全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家 的供应商进口商品, 而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购 部门负责采购。社区店是沃尔玛开创的全新经营模式,提供“一站式 购物” ,通过“一站式购物”购物更加方便快捷。沃尔玛与当地供 应商建立战略伙伴关系,从供应商出大量进货集中采购,配送,既减 少中间环节又降低进货成本; (6)沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系 统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用,使配送中心、供应商及 每一分店的每一销售点都能形成连线作业, 大大提高了营业的高效性 和准确性。 五、存在的问题 1) :物流系统,难降成本 本来, 高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生 的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间, 有效压缩了 营运成本,其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货, 只需要两天时间。其中,对这一体系起到关键作用的是美国四通八达

的高速公路以及沃尔玛在美国 3 000 多家门店和布局合理的配送中 心,但是,沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路,我国 的发展水平还是比较低,要到 2035 年才能达到美国 1950 年初的 89 万公里的水平,这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上,沃 尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家, 这使得围绕一个配送中心密 集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为,到目前为止,沃尔玛 在中国设立了 50 多家分店,利用配送中心的规模效应来降低成本的 优势仍然无法发挥出来,反而增加了沃尔玛的物流成本。 2) :信息系统,难显优势 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用 卫星, 沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。 通过这个网络, 全球 4 000 多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、 销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与 供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、 订货与配送保持同步。而现阶段,国内大多数供应商信息化水平 较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换,同时,由于受政策的 限制,中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。

3) :本土化,屡遭忽视 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一 贯的经营模式和文化理念,但却屡屡遭到失败。这里的问题在于:制

度可以重新建立,文化却不可能被简单地复制。 六、解决方案 首先,从供应商角度而言,国内供应商应开始转变思维,不能仅 满足于做一个低廉的制造加工工厂,而是要开始致力于做卖产品 的二流企业,甚至是卖专利的一流企业。若是仅仅做一个卖苦力 的三流企业,在这样终端为王的市场时代,只有被人压榨的份。 做自己的产品,走创名牌之路,才是国内供应商的最终出路,也 是改善国内部分劳工状况的治根之法。 其次,从政府角度而言,一方面,政府应完善和健全相应的法律 法规,为国内厂商的发展创造有利的市场环境,引导他们走向正 确的发展之道;另一方面,政府应加强监管,对侵犯劳工权益的 工厂严惩不怠,同时,加强工会建设,使工会的作用正直的发挥 出来,从防范与制约乃至制止侵权事情的发生。 总之,从国内零售商的角度而言,一是要认识沃尔玛廉价的本质, 及其高额利润的真正来源,防止断章取义式的模仿沃尔玛。二是 要认真学习沃尔玛先进的东西,如其高效的供应链系统,对顾客 的极度关注,重视细节管理等先进的管理理念头。三是尽量走与 沃尔玛不相冲突的路,即走自己的路。客观实际使国内零售商无 法与沃尔玛的廉价相抗衡,因此,应采取与其差异化的道路,如 顾客定位差异化、供应链差异化、服务差异化、销售产品差异化 等。


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