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德勤的管理咨询讲义


管理咨询程序与技能 高级研修班
中国北京 二OO一年七月十三至十四日 主讲人: 刘圣烈 主办: 北京市科技咨询业协会管理咨询委员会 承办: 北京多星企业管理咨询公司
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课程目标
修完此课程后,您将更能
?

了解作为一个管理咨询人员, 如何为顾客创造价值
运用专业的咨询技术为顾客设计解决方案并推动实施 了解如何运作一个典型的管理咨询项目 帮助高层管理人员制定公司策略和流程转型, 更好地 配合咨询人员为企业服务

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1

课程内容
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第一段 ? 咨询: 客户极需要的服务 ? 理解关注客户的期望和看法 ? 什么对客户最具有价值

?

第三段 ? 客户开发阶段 ? 咨询项目选择 ? 咨询建议书的结构和范例

?

第二段 ? 如何与客户建立良好关系 ? 国际咨询典型作法 ? 管理咨询的程序

?

第四段 ? 项目经济估计 ? 如何挑选咨询师并与之合作 ? 开始阶段

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2

课程内容
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第五段 ? 执行阶段 ? 与客户沟通的方法 ? 解决客户问题的程序

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第七段 ? 互联网, 企业资源规划 (ERP)/流程再造: 咨询 师的作用 ? 讲演技巧和训练 ? 案例讲解
第八段 ? 如何写作咨询报告 ? 完成阶段 ? 财务与行政 ? 课程总结和回馈

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第六段 ? 策略规划咨询: 行业分 析, 公司分析 ? 如何组织工作会议

?

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3

研修班基本规则
? 身心兼到 ? 听讲与笔记 ? 参与讨论,分享经验,促进学习 ? 发问与凝听
? ? ? ? 请把手机和转呼机关掉 按时作息 结交朋友 您投入越多便得益越多

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4

1.1 管理咨询:

客户极需要的服务

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“这是一个变化的时代。大家已基本 接受将变化视为常事,并且相信这是 件好事.”
-- Steve Luczo, 首席执行官(CEO) 西捷国际科技 (Seagate Technology)

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挑战: 驱动变革的力量无时在加剧
? ? ? ? ? ? 产业结构转变 消费者需求改变 产品周期缩短 知识、科技的变革 全球化竞争,新兴市场出现 行业规则的打破与重建 ? ? ? ? ? 执行人员继承问题 雇佣合同 劳动队伍变更 跨界限的程序 变革的历史背景

外部
? 加快变化步伐 ? 增加变化复杂程度 ? 扩大变化范围
7

内部

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意味: 新的转变,新的结构

分割
联系
? 职能 ? 组织 ? 行业 ? 经济体
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? 行业条规开放 ? 私有化 ? 外包趋势 ? 拍卖公司

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我们不断面临着重大的机遇,但 其表面都是看似难以解决的问题

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许多组织都需要外部的催化剂来促成变革
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 旧传统难以消亡 技术过时 组织的惰性 氛围、风格的改变 扩大岗位范围 资源供应定义工作量 规模经济 激励与阻碍 远离群众和现实 外部催化剂 ----------而新变化总能带来新的机遇 老方法的生产力低 不愿接受变革 领导的改变 建立自己的王国 非受需求的驱动 效率低、固定成本高 奖惩制度未与绩效挂钩 不能保持同新发展与时并进 催化剂的出现可使变革更易行

当局者迷, 旁观者清
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10

谁用管理顾问
需要以下协助的顾客
? ? ? ? ?

在一定时间内额外协助 专门技术 外在的评估 能承受“政治热度”的人 培训

顾客的一些特征
? ? ?

有咨询资金 有很大的困难 (在所不惜〕 不能由内部改变

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11

管理咨询是 ...
一个应变的办法 为客户提供 技术和方法

提供客观和 外来的意见
搞好那些不会自 己搞好的企业

企业高层辅导

系统性地 解决问题

……

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顾客用顾问的原因有好几个
? 购买资料和专才

? 医生-病人
? 程序咨询

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顾问会因所需的角色而做不同的工作
?

资料和专才

?
?

寻找资料来源 收集与分析资料 提供综合的专才

医生-病人

? ? ? ?

诊断问题 凝听 下药除病 建议提防措施

程序咨询
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? 提供培训 ? 协助决策的进行 ? 管理项目进行

14

然而, 管理顾问不会...

?

提供魔术般的答案和成绩 比顾客更懂顾客的公司 只为削减成本而削减成本 ... 是百病皆除的万灵药

?

?

?

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15

1.2 理解关注顾客的 期望和看法

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顾客期望顾问具有行业,公司部门与咨询的 专业技能
技术技能
技术专长, 比如资讯系统, 供应链, 策略计划, 变革管 理, 与共享服务

行业技能 了解某个行业, 比如高科技制造, 生命科学, 能源与公
用事业, 消费产品. 行业知识包括行业结构与动态, 市场趋势, 产品 与服务供应, 与商业课题

咨询技能

有效地为顾客咨询. 明确的咨询技术包括构思, 解决问 题, 收集资料, 分析与综合, 书写与呈献报告

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咨询顾问必须达到专业水准
人事 销售 服务
聘请, 留任与栽培人员. 客户发展与关系建立. 人员使用效率. 品质. 集体协作. 项目赢取. 客户关系 自发性提升 发展将来业务

知识
文化
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知识再循环, 保存与分享
合乎企业目标与精神. 模范行为. 接受百花齐放

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客户期望顾问提供高品质服务 ...
? ? ? ? ? ?

兴趣

注意顾客的价值与尽量了解客户的行业

反应性 愿意和随时随地提供服务,容易联络

可靠性 实现承诺,做事十全十美
沟通 礼貌 仔细凝听,以顾客能了解的语言汇报 彬彬有礼,尊敬,关心,友善

专业性
能力

行为,态度,仪表都很专业
拥有行业,技术与咨询专业技能

?

?

保密性 对顾客的交流和讯息都严加保密

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19

保密是顾客主要期望之一
? ?

把咨询项目当成顾客非常敏感的事情 只和顾客特委的人员讨论咨询项目

?

收藏好咨询项目的所有文件

?

想想有关顾客的秘密不经意地被泄漏的例子

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顾客期望顾问能显著地改善企业成绩
不光是
?

...

... 也必须
?

...

分析问题 开药单出点子 精钻尊才 提供内容 顾问

综合方案

?

?

协助落实
博学通才 设置程序 导师 有软手段

?

?

?

?

?

?

?

有硬功夫
?

?

与顾客共同合伙行动

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?

促进改变的催化剂
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... 因此必须了解和应对顾客的期望

?

应对顾客的期望等于:低承诺,高实现

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22

一些事物也许微小,但是对咨询的价值影响 重大
?

带个初级同事来写笔记
匆匆忙忙地在办公室开会

?

提供知识工作员协助工作坊/会议
花几个全日在顾客厂地 迅速地开始项目(建议书接受 后不久) 项目进行时发单收钱

?

?

?

等到顾客准备妥当后才开始
项目完成后才发单收钱

?

?

? ?

在一些报告里有打错字
?

在所有报告里没有打错字

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1.3 什么对客户最有价值?

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顾客认为有价值的贡献有很多项
?

让顾客更容易接触专家或专门技能

?

与顾客交流,节省时间和资源
不必顾客开口,便能提供意见 提供独立和有智慧的看法 和顾客切磋,使他们更有见地解决问题 呈献可衡量的成绩

?

?

?

?

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25

顾客认为有价值的贡献有很多项
?

让顾客更容易接触专家或专门技能
? ?

为客户提供及时有用的信息如:行业调查,最佳实践例子(best practices) 使客户可迅速、直接地与公司最优秀的专业人员,如成本会计顾问接触

?

与顾客交流,节省时间和资源
?

有备而来,迅速抓住其关键性问题。如:消费者产品市场营销问题 为客户提供可行的解答,配合其应处理的先后

?

?

不必顾客开口,便能提供意见
? ?

告知客户他们未知的事情,如:全球的外包趋势 向客户推荐可使其做得更好的方法,并帮助其评估各种思路,如:使用SAP 或Oracle ,投资中国还是越南

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26

顾客认为有价值的贡献有很多项
?

提供独立和有智慧的看法
? ?

管理咨询顾问拥有客户不具备的客观观点,知识基础,专业经验和方法,如:商 业策略规划 管理咨询顾问拥有利用知识资本为客户工作的技能,如:执行管理会计系统

?

和顾客切磋,使他们更有见地解决问题
?

?

与客户的职员一起工作,提出有见地的问题,仔细倾听答复以及提出思考性见解 ,如:跨国项目的管理 将我们的知识转移给客户,告诉他们新的思考方法,如:后勤服务公司和谐运作 的因素

?

呈献可衡量的成绩
?

?

可使客户增强竞争力,提高盈利能力,增加股东权益的结果,如:跨国采购运营 帮助其获得成功,如:高科技公司

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27

2.1 如何与客户建立良好关系

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与客户的良好关系是项目成功的关键
?

良好关系已证明是保有现存客户的最有力因素
客户对项目的认同与支持能使落实更成功 客户对咨询顾问的看法是肯定的, 项目进行会顺利. 若是对抗性的, 项目进行必然困难重重 当客户在交往中感觉愉快时,咨询顾问可事半功倍

?

?

?

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客户列举的创造良好关系的因素
良好关系的体现
? 参与式 ? 教练型 ? 良好沟通 ? 有能力 ? 有礼貌 ? 积极的 ? 可靠的 ? 反应迅速的 ? 尊重的 ? 分享的

? 有职业道德
? 乐于助人 ? 友好

? 诚恳的
? 具团队精神的 ? 及时的

? 有专业水平
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? 值得信赖的
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与客户同舟共济, 共担利益与风险
?

最佳的关系是合作, 长期, 互补互惠的
共同的目标在于高价值的成果: 焦点放在成绩, 不 光是工作与步骤 专业严紧, 但不吹毛求疵

?

?

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31

不过, 残酷的现实是…
? 客户并非永远是对的 ? 客户并非完全相同 ... 所以必须对客户区别对待

? 使客户满意并不意味使公司的股东也满意
? 与少数客户做更多的生意 ... 而非与更多客户做更多 的生意

? ... 我们需制定客户与咨询者间的建立良好 关系的方法 版权所有,反印必究
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32

制定与客户建立关系的方法基于市场区隔
客户 提供服务 策略性

战术性

操作性 方法 积极的 选择性的
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被动的

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2.2 国际咨询典型作法

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国际管理顾问可依据功能, 行业, 和解 决方案来分类
功能
? ? ? ? ? 人力资源 财务 销售与市场 操作 系统 ? ? ? ? ? ?

行业
汽车 能源与公用事业 财务市场 保险 生命科学与化学 消费品 ? ? ? ? ? ?

解决方案
策略与企业转变 供应链 共享服务 电子商务 顾客关系管理 资讯应用与管理

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国际顾问公司的竞争力在于其多方位服务
汽车 建筑 化学/日用品 电子 基础产 业 消费品/零 机器制造/ 电讯/媒 运输 药剂/保健 保险 售 工厂建设 体

...

1

功能

2

行业

3

地区

策略/市场/销售

美国

公司适应力/生产作 业

亚太

组织结构/重组
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欧洲

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国际管理顾问通过不通的专长来提供价值
脑力拓荒者 ? 脑力库 (比如:

Arthur D. Little)

策略导航者

? 定量分析, 指导方向 (比如:

Boston Consulting Group, Bain, Booz Allen & Hamilton) (比如: McKinsey)

管理大夫

? 医疗组织结构, 文化, 系统, 程序.

系统分析与落实

? 电脑系统与商业程序 (比如: CGEY, Andersen)

友善的副机长
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? 亲密的忠告者 (比如:Henry Kessinger, Kenichi Omae)
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管理顾问是一行要求很高的职业
一名管理顾问是个独立和有资格的人, 他(她)向企业, 政府和其他 组织提供专业服务, 采用客观判断, 系统分析, 专门知识和技术以:

研究和鉴定管理课题 ? 提呈改进建议 ? 提供协助, 针对管理课题落实方案
?

资料来源: 新加坡管理咨询顾问协会
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38

国际顾问利用各种有附加价值的工具和技巧
?

以活动为基础的成本法
Activity Based Costing (ABC)

?

?

?

?

最佳作业方式 Best practice 模范比较 Benchmarking 脑力震荡 Brainstorming
经济附加价值 Economic Value Added (EVA)

?

?

?

?

?

?

流程图表 Flowcharting 当面查访 Interviewing 知识管理 Knowledge management 组织应变管理 Organizational change mgmt. 巴利多分析( 80:20规律 ) Pareto analysis 根本原因分析 Root cause analysis

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国际咨询项目面临的课题: 由 策略, 技术到操作
?

思考
(策略性)

? ? ?

进攻那些市场? 如何在全球竞争? 什么新的全球业务可发展? 应该用什么经营模式?

?

建设
(技术性)

? ?

转变那些程序成为区域或全球程序? 采纳那样工艺? 设计到什么水准?

操作
(操作性)
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? ?

如何运作共享服务? 什么是联盟伙伴的角色?
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一个典型的国际咨询项目通常都会 包含变革管理策略与落实
? 领导人 / 赞助人 ? 挑选和培训赞助人 ? 进行利害关系人的分析 ? 确定将利害关系人都纳 入变革的策略
能力提升 ? 分析技能需求 ? 确立培训和提升计划 沟通
? 检讨现状

? 绩效管理与奖励 ? 评估现行绩效管理与奖励 制度
? 组织结构 ? 检讨组织结构与工作安排 ? 进行组织的合并与工作安 排的重新设计 ? 劳动力的转变 ? 确立项目的人力资源需求 量 ? 确定劳动力转变的程序、 步骤与所需工具
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?

?

? 充分沟通 ? 发展沟通的策略与计划
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2.3 管理咨询的程序

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管理咨询程序可分四阶段 ...

开发

开始

执行

完成

? 了解客户需求 ? 写建议书 ? 提呈建议书

? 建立队伍结构 ? 确定范围 ? 开始工作

? 收集资料 ? 分析资料 ? 综合结论

? 预备报告 ? 提呈建议 ? 确定下步

行政
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3.1 客户开发阶段

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寻求合格的潜在客户, 为业务发展契机
?

从联系接触的公司中筛选潜在客户, 分析客户 的预算、决策点, 及可能的竞争对手。
决定与获准开发客户

?

组建销售团队来分析、确认潜在客户 辨别、细认客户需求
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45

界定项目的目标与范围
? ? ?

界定合约的目标 确定合约涵盖的业务范围 将客户需求明确定义

定义合约或项目的风险
? ?

识别、评估合约风险 确定风险管理方案及应急计划

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制定初步的合约价值收益
?

使合约工作及其收益与整个客户策略相一致。 进行合约的价值分析

?

确定可能的费用
?

确定客户愿意承受的最大费用 制定策略与操作程序以顺利获取客户费用

?

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将合约设计定稿
?

将计划方案,工作报告与时间进程定稿

确定合约项目所需资源
?

制定项目参与人员计划 预测项目总成本

?

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48

评估合约的经济效益
?

制定一个客户与公司都可接受的回报额

向客户提交建议方案
?

?

与客户分享核准的咨询建议书 获取客户的业务委托

最终将商业机会变为真实的业务合约
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3.2 咨询项目选择

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咨询项目选择应基于客户市场区隔
客户 提供服务 策略性

战术性

操作性 方法 积极的 选择性的
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被动的

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咨询项目选择应针对客户面对的经营课题
? 一个课题是 - 一个会引起讨论, 辩论或争执的意见或事物 - 一个会引起公共关注的事项 - 一个问题的焦点 - 一个下决定前的关键点
? 一个课题可以是 - 以客户营业为中心 – 项目的范围与最终诊断结果和报告 - 以项目为中心 – 项目的管理与课题的解决

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3.3 咨询建议书的结构和范例

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典型的建议书结构
? 执行概要 (大型项目适用) ? 对客户业务背景的理解 ? 客户存在的业务问题 ? 项目的目标,涉及范围与诊断结果 ? 解决方案简要

? 工作报告正文与时间进程安排
? 咨询团队简介 ? 本公司业务经验与历史业绩 ? 收费标准与支付方式 ? 选择本公司服务的收益 ? 业务确认函
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? 合同条款
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赋予建议书像故事连环图般的逻辑与趣味
? 背景: 阐述我方对客户存在的问题或发展机遇的理解
? 问题: 陈述存在问题的明显原因 ? 目标、范围与结果: 针对存在的问题或机遇,给出可解决问题或实现机遇的 研究目标,研究范围与诊断结果

? 工作方式与工作报告; 根据诊断结果,说明我方寻求解决方案的研究、工作 方式
? 我们的资历; 针对工作方案与任务,表明本公司执行这类任务的资历、资格 ? 成本与工作进程: 依据任务的难度及公司的资历,说明项目的成本费用与所 需时间 ? 价值与利益: 向客户传达,通过上述的努力与成本投入后,我方可为客户提 供的价值与利益所在。
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执行概要所传达的主要信息:促销建议的 价值所在
? 以下是贵公司可获取的价值与利益
? ... 考虑所需投资及时间 ? ... 利用我公司的资历 ? ... 针对要执行的方案与任务 ? ... 可获取的目标、研究范围及诊断结果报告 ? ... 问题的解决 ? ... 机遇的实现 ? ... 可提升贵公司的竞争地位

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建议书应该 ...
应该论证所提建议

? 虽然在与客户的会谈中,已与客户初步确认了公司的建议、意见,但还应以 草拟的建议书形式向客户最后确认所听到、理解的内容和提交建议的正确无 误。
? 客户不好的反馈:“他们只注意了细枝末节问题,而没触及问题本质” 应该注重利益而非技术 ? 客户期望知道他们利益所在。他们不会对将采用什么样的新流程、IT技术或 电子商务模式感兴趣,除非可以看到这些东西所带来的利益。必须让他们看 到所买服务的价值。 ? 客户好的反馈: “ 你做这个便得到那个. 如果得到不同答案, 你就这么办. 十 分清楚, 也把利益说明, 非常有说服力.
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建议书应该 ...
注意运用行业术语 ? 运用客户的行业术语,可使建议显得是为其度身定造,而且可使建议书更易 被客户接受。 ? 客户好的反馈:“它非常浅显易懂,完全不难理解”

注意追问“又怎么样?”、“结果呢?” ? .设想客户针对你的建议不断追问“这又怎么样?”或“这对我意味着什么? ”。如果不能回答这类问题,说明建议的个性化还做得不够。必须让客户看 到,制定的每点建议对其都有所收益。 ? 客户不好的反馈“内容没有差异化,没有特色可胜过其它竞争者”
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建议书应该 ...
利用会谈中讨论过的问题与需求 ? 与客户会谈时发现的问题与需求应成为建议书的基础,这样可针对 特定的客户量体裁衣,使服务个性化。由此产生的效果是使客户感 觉“他们的确了解我的业务和我面对的问题”
? 客户好的反馈“建议书没有什么模糊不清的地方。它的确针对我们所

面临的问题 ... 非常清楚”

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4.1 项目经济估计

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学习目标
? ? ? ?

了解咨询人员如何管理、跟踪控制项目盈利状况 学习管理、跟踪控制项目经济效益的计量方法 讨论可增加利润的指标 了解咨询人员如何影响利润

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范例: 重组项目
ABC 公司
12月 1日 – 12月 15日

L.史密斯 T.布鲁克 M .琼斯 合伙人 经理 咨询员 任务 1 组织、假设及确定所需信息 任务 2 收集信息,面谈及汇总信息 任务 3 举办远景工作会议 任务 4 分析、综合并草拟工作报告 任务 5 报告提交 合计 相应全职职员
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B.米勒 咨询员 12.0 32.0 8.0 40.0 8.0 100.0 1.25

合计 35.0 96.0 32.0 128.0 29.0 320.0 4.00

3.0 4.0 8.0 10.0 5.0 30.0 0.38
62

8.0 10.0 8.0 36.0 8.0 70.0 0.88

12.0 50.0 8.0 42.0 8.0 120.0 1.50

ABC 收取费用: $55,000 ($6,000 费用, $49,000 专家费)

范例: 重组项目
(a) (b) (c) = (a) + (b) (d) = (a) / (c) (e) = (c) / (k) 对ABC项目的计费时间 对其它客户的计费时间 总计费时间 ABC项目计费时间比率 时间利用率

ABC公司
合伙人 30.0 10.0 40.0 75% 50% 经理 70.0 0.0 70.0 100% 88% 咨询员 120.0 0.0 120.0 100% 150%

12月1日 – 12月 15日
咨询员 100.0 20.0 120.0 83% 150% 合计 320.0 30.0 350.0 91% 109%

(f) (g) = (a) * (f)

每小时收费率 ABC 项目标准应收专家费

$460 $13,800

$275 $19,250

$140 $16,800

$140 $14,000 $63,850

(h) = (g) * .065 (i) (j) = (h) + (i)

行政费用 (标准专家费的6.5% ) 现金支付杂费 总费用

$897 $800 $1,697

$1,251 $300 $1,551

$1,092 $250 $1,342

$910 $500 $1,410

$4,150 $1,850 $6,000

(k)

可利用时间 (10 天 x 8小时/天 )

80.0 60.0 0.500 $13,800

80.0 80.0 0.500 $11,000

80.0 80.0 0.500 $5,600

80.0 66.7 0.500 $4,667

320.0 286.7

(l) = (a) / (c) * (k) ABC项目所花费时间 (m) = 既定 业务部成本指数 版权所有,反印必究 (n) = (l) * (f) * (m) 与ABC公司合约成本 Copyright 2000 by Liew Shin Liat In alliance with BCD SA, Switzerland All Right Reserved

$35,067

63
ABC 收取费用: $55,000 ($6,000 费用, $49,000 专家费)

项目时间利用率
说明: 项目时间利用率表示项目有效利用分配给该项目资源的程度

计算方法:

项目总计费时间 项目总花费时间

例如: =

史密斯 + 布鲁克 + 琼斯 + 米勒的项目计费时间 史密斯 + 布鲁克 + 琼斯 + 米勒为项目总共花费时间 30 小时 + 70小时+ 120小时+ 100小时 60小时+ 80小时+ 80小时+ 66.7小时

=

= 111.6 %
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64

计算个人时间利用率
个人时间利 用率

付薪时间

和.

总付薪时间
总可用时间
无薪时间

年总可用时间 = 52 (周) x 5 (天) x 8 (小时) = 2080 小时

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65

个人时间利用率实例
2080 - 40 - 80 - 40 - 64 1856 总可用时间 (小时) 病假时间 年假 职业培训时间 公共假日 付薪时间 2080总可用时间 = 89.2% 利用率

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66

计算个人时间利用率的目标(示例)
咨询师
高级咨询师

90%
80%

经理
高级经理

70%
55%

副总裁
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35%

67

相应全职职员数 (Full time equivalent)
说明: 相应全职职员数指分配给项目的咨询员工作时间相当于多少 个全职工作于该项目的咨询员时间

计算方法:

项目总计费时间 项目期间个人总计可利用时间

例如: =

史密斯 + 布鲁克 + 琼斯 + 米勒的项目计费时间 12月1日~12月15日一名职员总可用时间(2x40小时) 30小时 + 70小时+ 120小时+ 100小时 2 x 40小时 4
68

= =
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收入实现率
说明: 收入实现率表示项目实现的标准专业费比率。公司利用该比 率确认收入。当某项目的收入实现率低于85%时,项目的成 立需通过相关合伙人或董事的批准。

计算方法:

标准专业费+ 调整费 标准专业费

例如:

= =

$63,850 + ($14,850) $63,850 76.7%

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69

净收入
说明: 净收入是向客户收取得的专业费用,它是从客户处收取的费用 总金额减去所有与项目相关的行政费用与杂费后的剩余

计算方法:

净收益的计算方法: 1. 标准专业费+调整费用, 或 2. 标准专业费X收入实现率 $63,850 + ($14,850)

例如: =


$63,850 X 76.7%

=
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$49,000

70

利润率
说明: 利润率是项目利润与净收入的比率。当项目的预计利润率低 于25%时,则项目的成立需经由合伙人或董事的批准。

计算方法:

净收入 – 成本 净收入 $49,000 -$35,067 $49,000

例如:

=

= 28.4%

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71

人员分配扛杆 (Leverage)
说明: 人员分配扛杆反应了项目中合伙人与其他工作人员工作分配 的有效程度 。当该指数为无穷大时,项目不可能成立 (即 合伙人花费时间为零时)

计算方法:

除合伙人外为项目花费时间 合伙人为项目花费时间 布鲁克 + 琼斯 + 米勒为项目总共花费时间 史密斯 为项目总共花费时间 80 小时 + 80小时 + 66.7小时 60 小时 3.8

例如:

=

= =
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72

最大化项目利润
? ? ? ? ? ?

最大化带给客户的价值 最大化收入实现率 最大化项目时间利用率 最小化人员配置平衡 最小化项目周期 最小化一般费用

项目利润最大化

(a) 支付了一般费用就会减少客户用以购买专业服务的资金。一般费用通常不能为客

户提供价值。
(b) 总体而言,项目的利润来自提升的业绩,不同的补偿以及基础设施的增强。(如

:计算机培训) 版权所有,反印必究
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73

关键概念
?

项目利润由项目时间利用率、收入实现率与职 员分配扛杆所驱动
? 项目时间利用率 的增强可通过将人力资源分配给整

个项目周期(两周时间) ? 收入实现率 由对提供专业服务的价值定价决定 ? 人员分配扛杆 籍由职员发挥最大效力至更高一层职 员职能达到(尽量由低层职员执行工作)

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74

4.2 如何挑选咨询师 并与之合作

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一个好的顾问需要有足够的软和硬技巧 ...
? ? ? ?

精密的思考和运作 自发,自强不息 对工作有认同感和自豪感 不断学习 不间断的好奇心 幽默感

? ?

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76

客户聘请顾问前需要有足够准备
? ? ?

确定目标 获取高与中层经理支持与认同 认真挑选顾问 — 专业能力, 宽且深的经验 — 独立性, 敢于批评与建议 — 可信度, 重视客户目标 — 热忱, 兴趣浓厚 — 融洽度, 能相处愉快 — 建议的工作范围, 价值和成本比较
77

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挑选咨询师与参与工作

开发

开始

执行

完成

? 传达需求 ? 严紧审核 ? 了解建议书

? 参与队伍 ? 通知员工 ? 肯定范围

? 提供资料 ? 参与讨论 ? 全面沟通

? 了解报告 ? 考虑建议 ? 确定下步行动

行政 ... 密切合作
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78

4.3 开始阶段

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回顾、提炼项目基线
? ?

确认客户需求 确认项目的行政管理

提炼项目细节
? ?

确认、精炼项目的基本情况 项目启动准备

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80

创建项目基础设施
?

创建项目所需工作团队,工作流程及技术基础

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81

项目启动会
? ?

向工作团队指导项目细节 积极动员团队成员

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82

5.1 执行阶段

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咨询项目执行管理
价值管理
? 确保向客户提供建议书表述的价值

质量管理
? 保证提供优良的质量

问题与课题管理
? 识别并解决阻碍项目顺利完成的隐患

管理项目的范围
? ? ? 监督和评估项目执行进程, 使其符合项目的目标,计划和预算 在计划和预算范围内做合理和适度的调整 管理项目需求的变化
84

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咨询项目的风险、沟通和客户关系的管理
风险管理
? 通过风险管理和应变行动,控制和减少项目执行过程中的风险

沟通管理
? 时时把项目进展与课题和客户沟通

客户关系管理
? 关注和应付客户的期望 ? 识别和发掘新的商机 ? 记录和沟通客户组织内的新潜在项目机会

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85

内部人员(咨询师), 知识和行政管理
人才管理
?

激发咨询人员的活力,提高绩效

充分发挥知识的力量
?

通过知识共享,发挥现有知识的力量 – 互联网 – 方法 – 行业专家 – 最佳实践

财务管理
- 及时发单和收款
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86

5.2 与客户沟通的方法 – 思维的逻辑
把事物分类 传递讯息 金字塔式的思维逻辑
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87

第一步: 把相关的事物进行分类和组合

? ? ? ? ? ? ? ?

苹果 黄油 胡萝卜 葡萄 牛奶 橙子 西红柿 酸奶

-

水果 奶制品 蔬菜 水果 奶制品 水果 蔬菜 奶制品

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88

经过加工的讯息,有助于读者提纲挈领地把 握内容
未加工 经过加工 ? 奶制品 ? 黄油 ? 牛奶 ? 酸奶 ? 水果 ? 苹果 ? 葡萄 ? 橙子 ? 蔬菜 ? 胡萝卜 ? 西红柿
89

? ? ? ? ? ?

?
?

苹果 黄油 胡萝卜 葡萄 牛奶 橙子 西红柿 酸奶

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有主意的短句是增值的信息并经得起质询— 又怎样呢?

1 标明一个位置或是 一个结论得到认可

3 不是标志

标志

2

只有一个概念

4 不是问题

?

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90

一条有主意的短句只传递一个概念
传达讯息的例子:
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

他经常跑步 我在用餐 我喜欢吃米饭 销售没有得到改善 该咨询项目的第五阶段要进行11个面谈 IBM 应该参与电话设备业务的竞争 生命科学的投资额在明年会翻番 江山如此多娇 咨询报告应当简明扼要 供应链管理是企业成功的一大要素
91

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非有主意的短句是不完整的句子、标志或问题
不能传达讯息的例子:
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

在厨房里偷嘴的黑猫 在北京设立办事处的利弊 在俄罗斯成功经营的五个关键因素 增长缓慢的原因? 中国十年来咨询业在竞争白热化的市场的分析 那个具有卓越远见的华商的故事 来自生产线的最低浪费 九百九十九朵玫瑰 冬天里的一把火 北京大学学生学习生活的一个值得表扬的例子
92

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一条有讯息句子能使读者受益
1991年到1996年的电脑销 售量翻了三番

从1991年到1996年的电脑 销售情况

又怎样呢?

为什么?怎样实现的 ?

? 激发兴趣 ? 节省时间 ? 避免含混
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93

传递了关键讯息的文章能引人入胜
例子

真汉子决不做简单的零件
? 生产简单的零件产品易如反掌 - 不需要 MBA 文凭 – 缺少工作经验也无伤大雅 – 甚至傻瓜也能做简单的零件 ? ... 真汉子在冒险和挑战中成长 – 真汉子乐于接受棘手困难的工作 – ... 甘于冒险 – 因此真汉子往往在有挑战性的工作中发现 ? ... 简单的零件为真汉子所不为 – 简单的零件的生产技术很快会过时 – ... 因为生产简单的零件不具有挑战性
真汉子

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– ... 世界上处处可见真汉子
94

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金字塔框架构建的是一个问答模式

购买一家大型的英国 礼兰Leyland特许权
为什么?

增长快于行业
为什么?

在财务上产生正 面的影响
为什么? 为什么?

接管和融合容易

市场 份额大

零售店 的竞争 力弱

成本 降低

销售 增加

利润 增长

业务 独立

管理员 不变

控制过程 简单

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95

例:金字塔式思维逻辑... 思维的层次性


电脑将越来越多地应用到信息的收集、处理和保存 管理者不 再是电脑 盲
求职者和员工的电脑应用能力将显著增强 管理者不得不通过电脑获取知识和信息 系统软件能协助进行信息分析

电脑的出现将翻 天覆地地改变管 理者的工作

管理者将利用 电脑解决问题

电脑协助提供更多更全面的解决方案 ... 管理者能更快速地应对变化 电脑的广泛使用导致新的工作方式

管理者将采 用新的方式 管理员工

... 也导致新的问题产生,如数据的安全性、人与 人之间的沟通减少等 管理者需要调整或改变领导方式和风格

层次

A

B

C

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96

例:金字塔式思维逻辑... 思维的层次性
例子 ?世界级咨询公司瞄准中国咨询服务业的巨大空间抢滩 中国

?咨询顾问公司 的服务正逐渐 被中国的企业 和社会认可 ?中国入世贸 将为本土咨 询业开辟新 的发展空间

?借用咨询公司以求提升自身正在成为一种风气和时尚
?海外归国咨询人员带领中国本土咨询队伍开始势创建 和推出很有品牌的顾问公司 ?中国企业要全面改善管理更需要长期的咨询顾问公司

?中国本土咨询业 的发展前景广阔 ,道路曲折

?外国优秀咨询企业的进入将为本土咨询公司提供丰富 的资料库和跨国合作经验
?国外著名咨询公司将利用本土咨询公司对本国企业了 解的优势,形成一批战略合作团体

?中国咨询市 场需要进一 步深入的培 养
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?中国大众对服务的消费仅仅是初级阶段,市场对咨询 还缺乏强劲的需求 ?中国咨询队伍素质参差不齐 ?中国咨询业的服务规范还有待建立和完善 97

连环图式的报告, 能明确信息研究, 并连接思 维和概念
1 2 3 4 5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

指挥和控制项目的进展

收集相关信息 … 提出具体问题 求证假设

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98

5.3 解决问题的程序

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99

解决问题的程序包括六个步骤
?

1. 确定问题
? ? ?

确定问题和假设 有选择性的利用问题 (例子, 证据等) 问题的描述应有利于数据和信息的收集

?

2. 收集信息
?
?

集中: 我们到底要证明或反对什么 FOAM: 事实(facts)、意见( opinions)、态度( attitudes)、传说(myths
folklore)

&

? ?

技巧: 文献浏览、面谈、观察、实地调查 问题分析: 工作表分析法, 鱼骨分析法

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100

解决问题的程序包括六个步骤
?

3. 找到问题产生的本质原因
? ? ? ?

由表及里,从现象到本质 至少问五遍”为什么”? 帕雷托(Pareto)原则 运用专业知识、分析技巧和商业判断力

?

4. 提出多个解决方案
? ? ?

脑力激荡法(头脑风暴法) 群体中庸法(Nominal Group Technique-NGT) 德尔菲法(Delphi Technique)

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101

解决问题的程序包括六个步骤
?

5.设立方案选择的标准
? ? ?

客户期望什么? 优先标准 基本的风险-利润原则

?

6.推销、计划和实施解决方案
? ? ?

取得客户的承诺 计划和实施方案 跟踪

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102

在解决问题的过程中,收集信息是关键
? 知道你想知道什么 (知之为知之, 不知为不知, 知也) ? 通过合适的途径收集信息

— 文献浏览 — 二手资料 — 一手资料: 抽样和实地调查 — 现场参观和巡视

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103

面谈包括六个步骤
?

1. 规划 ? 面谈谁? ? 面谈类型? ? 时间表和顺序 2. 准备 ? 面谈的话题 ? 阅读背景资料 ? 了解受访者 ? 开门见山、直入主题 ? 准备几个发问的问题 ? 列举准备谈的要点 ? 把握面试的进度和方向
104

?

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面谈包括六个步骤
?

3. 介绍
? ? ? ? ? ?

让受访者放轻松: 打破僵局 说明访谈的原因 递送名片 据情形而开始提问 访谈开始就告知时间的限制 准备好速记本和笔

?

4. 起初和结束的发问
?

提问开放式的问题 ? 适当保持沉默,让受访者有思考的时间 ? 总结受访者观点,鼓励其阐述 ? 要求举例说明 ? 倾听(倾听、倾听) 版权所有,反印必究
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105

面谈包括六个步骤
?

5.结束
?

?
? ? ?

把握面谈结束的时机-不可草草或仓促收场 总结重要的结论和事实 合上速记本 – 允许“ 非记录在案” 的自由谈论 征求继续联系 感谢受访者

?

6.整理成文
? ? ?

面谈的日期,时间和地点 所有参加人员的名字和相互关系 要点式的记录 (同面谈时的记录方式一致)

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106

医学诊断 ... 诊治患麻疹的幼童
1.明确客户目标 – 幼童: 得到医生的糖果 – 父母: 消除小孩的痛苦 – 女佣: 借机在诊所与朋友 闲聊 2. 明确诊断目标 – 医生: 治愈疾病,收费赚 钱 3. 识别问题 – 生病的幼童 – 症状:鼻塞,咳嗽,发烧 4. 提出假设 – 流感, 感冒, 麻疹 5. 关键步骤-收集信息 – 观察, 记录,问诊 – 体温 39 到 40C, 红诊,头 疼 – 不适, 嗜睡, 易怒 6. 信息分析 – 同以往的病例比较 10. 7. 求证 – 更多检查 – 验血? – 幼童的女玩伴患麻疹 8. 结论(确诊) – 确诊为麻疹(符合逻辑) 9. 列出解决方案(开处方) – 西药治疗: 盘尼西林 抗 组胺药, 卡摩米尔 chamomile 液 – 中药疗法 – 自然恢复:休息, 喝水 – 注射 建议最佳方案 – 西药疗法 实施准备 – 说明药剂量和服药间隔 – 注意事项 实施 – 病童按时按量服药 客户获得的利益 – 病愈 – 免疫力提高 (抗体)

11.

12.

13.

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107

6.0 策略规划咨询

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咨询顾问可通过策略规划给企业注入不可轻 估的竞争力
策略计划的工作构架
经济发展 环境压力 优先实施 (实施单元) 经营体系 企业/经营 单位策略 上游/下游的行业 实施任务

策略的利益 ? 计划程序 ? 实施策略 ? 改进表现

科技发展

政治环境

? ? ? ?

策略/快速变化 策略/控制变化 战术/快速变化 战术/控制变化

第一阶段 策略规划
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第二阶段 实施策略

109

6.1 行业分析

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发展制定策略计划的第一步是深刻了解公司 所在的行业的综合情况
? 鉴定所属的行业,可依据 ? 产品: 钢铁工业、 汽车工业、 化工工业 ? 产品分类: 特殊钢材、跑车、基础化工 ? 公司: 会计公司,商业银? 功能: 零售业、制造业、 后勤服务业 ? 鉴定所属的行业也可以通过其经营的性质 ? ? ? ?
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经营的性质是提供产品和服务 经营的性质是追求满足顾客的特殊需要 经营的性质是产生高附加值 经营的性质是获取竞争优势

111

SWATCH 的经营体系是基于了解客户区隔, 改 善程序及提高附加价值


SWATCH钟表制造业

产品 设计

零件

装配

表壳

市场 促销

分销

服务
顾客

有创意且 重视程序

全球性大量生产

塑料制模

瑞士形象 低利商店 简易电池 精确的顾客 更换 /用处定义

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112

通过提供令顾客更满意的产品和服务来击败 竞争者--顾客满意性冰山
产 品 水 平 线 资 方 服 送 选 购 买 财 价 付
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产 品 的 需 求

讯/保 证 便 务 货 非 产 品 的 需 求 择 买/ 应 用 指 南 卖 双 方 的 关 系 务 支 持 值/ 价 格 款 方 式

113

公司对行业中的竞争者的经营状况以及其强点 和弱点进行分析
?

可显示出的不同 ? 表现 ? 市场策略 ? 业务性质
隐藏的不同 ? 资源 ? 竞争力 ? 组织功能 ? 策略倾向 强点与弱点

?

?

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6.2 公司分析

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综合分析公司的经营程序
? 管理执行 ? 策略计划 ? 策略控制 ? 产品和生产程序设计 ? 产品和服务设计 ? 发展 ? 商业化 ? 操作 ? 采购 ? 生产 ? 后勤 ? 售后支持 ? 会计处理 ? 顾客服务 ? 领域服务
116

? 支持 ? 资讯系统 ? 财务控制 ? 人力资源发展
? 获得新的生意 ? 市场促销 ? 订单管理

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市场营销
? 产品 ? 价格 ? 促销 ? 销售地点与渠道 ? 其他 Ps (人员People, 公关Public Relations) ? 市场策略
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117

人力资源
? 员工意见调查 ? 目前状况 ? 所期望的状况 ? 鸿沟分析 ? 组织人力资源发展 ? 组织结构设计 ? 人力资源利用 ? 表现管理 ? 薪金系统 ? 教育与培训 ? 管理与发展 ? 交流与沟通
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118

科技
? 产品研究与开发 ? 生产程序 ? 科技对下列领域的影响 ? 销售与市场经营 ? 分销 ? 顾客的联系 ? 服务 ? 与供应商和顾客的横向协调合作

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119

经营操作
? 采购 ? 寻找货源 ? 采购政策
? 生产 ? 生产容量 ? 生产标准 ? 生产计划 ? 生产货品存放管理 ? 计划和控制

?后 勤 ? 送货 ? 仓储 ? 运输

? 品质控制 ? 学习曲线的应用(the Learning Curve) ? 服务

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120

财务系统
? 财务健康状况 ? 增长、回收和风险 ? 成本的策略联系 ? 固定成本和变动成本 ? 财务贡献,收支平衡 ? 增值链中的成本 ? 生产能力利用率的影响,经营 程序科技的影响,经营经验的 影响 ? 固定成本和变动成本, 结构与 盈利性 ? 成本与市场领先 ? 现金流动 ? 现金流进 ? 现金流出 ? 集资 ? 内部 -- 保持盈利, 增加股本 ? 外部 -- 投资资本, 银 行, 上 市

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121

管理资讯系统的操作与控制
? 预算 ? 执行资讯系统 ? 资料库 ? 操作系统 ? 策略资讯系统 ? 电脑系统 ? 硬件 ? 软件 ? 计划与控制

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122

选择并借鉴成功的模范例子, 以寻求自身的差距和发 展方向

?

企业内部的选择模范: ? 各部门间 ? 各种业务之间 ? 各个生产程序之间 ? 不同的时期之间 外部的选择模范 ? 同行业中的最佳者 ? 不同的行业 ? 不同的地区 ? 供应商 ? 顾客
123

?

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在选择与决定策略时,需允许员工参加, 并从中集思广益
? 策略选择与决定,必须让员工参与,使其不仅扮演策略执行者 的角色,也同时扮演设计者 集思广益,综合各方意见,对策略进行修订与补充,使之更切 实可行 更紧密的交流,使雇员可以真正了解策略,并有效执行与实施

?

?

... ... 在众说纷纭之中,择其善者而从之
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124

根据行业和经营环境的变化来制定相应的策略
? 广泛的提问,例如 ? 什么生意我们将做? ? 对每个部门或每个生意,我们给予了多少支持? ? 还有其他的生意机会,我们可以参与吗?

?

策略选择: ? 程序策略(低成本)和产品策略(高附加价值) ? 进取策略 ? 策略网络 ? 组织重组 ? 焦点策略

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125

策略计划的实施从狭义上可分为短期、 中期和长期行动
短期行动 中期行动 长期行动

? ? ?

策略计划的交流 管理结构的调整 人力资源管理的 改进

? ? ?

业务发展改进 生产计划与控制 组织变化管理

?

协调各项策略 计划

?

修订、调整策略 计划

?
?

技术革新
财务管理 ?

?

重点程序改进的 开始

达到“高价值, 低成本”

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126

6.3 如何组织工作会议

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组织工作会议的四个指导原则
? 始终保持中立
? ? ?

不要偏向任何一方的观点
不要辩护自己的观点 对事不对人

? 注重程序,而非内容
? ?

程序: 内容:

注重结果---有效和无效的问题 咨询建议的技术细节,会议最终的成果 – 真确和错误的问题

? 牢记团队成员是专家
? 不越俎代庖
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128

组织工作会议的基本步骤

? 计划
? ? ?

考虑会议的要求 熟悉与会人员和会议程序 准备会议计划

?

安排会议地点和所需设备

? 准备
? ? ?

挑选参加会议的人员 准备会议议程和所需事项 团队培训

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129

组织工作会议的基本步骤

? 执行
? ? ?

介绍成员 说明成员的角色和责任 调整会议议程 (尤其是时间和优先顺序)

?
?

总结会议
评估会议效果

? 跟踪
?
? ?

会议结束后要进行检讨
总结出会议成果 检讨会议成果

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130

7.1 互联网, 企业资源规划 (ERP), 流程再造: 咨询师的作用

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咨询师可协助客户了解与针对企业资源规划 与流程再造的五大课题 ...
?

客户如何落实供应链管理程序以加强竞争优势? 客户通过本行业供应链的改造与自动化后会提升什么竞争优势? 客户应该用标准软件配套或是量身定制软件? 客户应在何时落实企业资源规划与流程再造? 客户应该如何运用互联网(Internet), 内联网(Intranet), 外联网 (Extranet) 来加强与顾客, 伙伴以及供应商的关系?

?

?

?

?

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132

咨询师可协助客户用ERP与BPR加强供应链四 主流: 信息流, 物流, 人力流, 现金流
送货至客户家 分销
供应商 制造商 零售商

工厂

工厂

产品

送货至客户家

消费者

工厂

总部

分布中心 工厂

内联网

店 店

内联网

需求

工厂

分布中心

分布中心 内联网

在家购物

互联网
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在家购物
133

7.2

讲演技巧和训练

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讲演技巧 …
1. 声音 ? 音量
? ?

4. 设备
?

悬挂式投射仪

速度 语气和变化

?
? ?

液晶显示投射仪
指示器 白板,活动挂图

2. 面部表情
? ? ?

眼睛
封闭式和开放式的表达 头部,嘴

5. 提问

3. 身体语言
? ? ?

站和坐 手和腿 手势
135

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7.3 案例讲解

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案例 1. 公共部门客户
开发 开始
? 项目开始 ? 委托

执行
? 具体分析 ? 双赢-零增长

完成
? 不可更改的文稿 ? 部门和总部问题 ? 完成





? 降低成本10% ? 国际化公司

精心制定 的方法

? 柔性过程 ? 结构化方法

? 融合全球和当地 的咨询 ? 有客户方面的相 关人员 ? 多层次,多部分

? 内部和外部观点 ? 适用的方法

? 执行-计划和售 出





? 官僚

? 内部报告/竞争

? 实行的痛楚

建立积极 的关系
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? 专业主义 ? 买“保险”

? 立即开始 ? 沟通

? 部门、客户和学 习目标-沟通

? 报告 ? 讲演 ? 对其他部门的示 范作用 ? 付款-完成

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137

案例 2. 跨国客户
开发 开始
? 立即开始 ? 经讨论后改变管 理 ? 专业 ? 讲演方法

执行
? 客户、老板和地 区总裁的期望不 同 ? 强化的团体 ? 标杆学习

完成
? 破坏控制 ? 在’模板’基础 上精心修改关键 性的发现结果





? 竞争者在欧洲做 过此项目,而我 们在中国有相关 经验

精心制定 的方法

? 全球目标 ? 帐款-积极追求

? 到访的国家 ? 解释性报告





? 高度分散 ? 客户不是赞助人

? 客户单人联络( 不是老板) ? 多国家,多零售 商
? 客户的内部认同 相对很弱 ? 高质量-注重沟 通 138

? 客户不干涉 ? ”工作会议“不 被接受 ? 发动团队成员, 利用各种资源 ? 进一步探讨

? 一个害群之马 ? 追求结束

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? 跨国团队成员 ? 财务伙伴有来自 美国的支持

? 协助最高管理层 准备讲演 ? 在组织其他部分 的联络继续保持 ? 付款-完成

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案例 3. 中小型客户
开发 开始
? 项目开始-小团 队

执行
? 客户-承诺金额 是关键 ? 咨询人员-工作 出色 ? 工厂生产车间 ? 信息技术项目 ? 承诺金额成为问 题

完成
? 不是所有的模块 相关 ? 外包系统的工作





? 提供几个模块 ? 预期承诺金额的 70%

精心制定 的方法

? 当地风格

? 会谈-了解问题

? 协商和修改范围





? 固定费用,固定 预算 ? 只需要ISO9000 和年版本 ? 2000 千年虫 ? 客户联络可以通 过旧仝事和朋友 ? 顺利的开始

? 承诺金额没有预 期的高

? 将差的做得更糟

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? 在口头承诺的基 础上开展工作 ( 在承诺金‘额正 式批准前) 139

? 工作继续但不再 付款

? 糟糕的关系 ? 给予很大的折扣 (以适应客户的 预算)

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案例
? 4. 一家大型药品跨国公司:战略性采购 ? 对于这家大型药品跨国公司在亚洲的运营,我们承担对生产运营进行严格 评审、对企业战略、供应链管理和药品注册事宜进行评定,对成本和利润 进行逐一分析,以及对环太平洋地区几个国家的人力资源和合理化运营的 组织要求进行评估。项目小组被保留下来负责实施一项在新加坡、马来西 亚、泰国、印尼、菲律宾、香港和台湾的药品注册计划。获益来自医药产 品战略性采购与地成本. ? 5. 一家国际性化学品生产商:远东地区供应链战略 ? 在远东的14个国家发展供应链战略。帮助客户认清在远东地区顾客在产 品质量、价格、交货、客户服务和分销方面的要求。承担具体的顾客和市 场分析、评估复杂的环保、健康和安全事宜。市场调研的结果被用于供应 链管理。提出的建议是设立远东的物流基地。并为客户评估几个作为潜在 外包合作伙伴的物流服务提供者。 承担对客户的渠道营销和在日本的供应链管理进行评估。建议采取的行动 是降低运输成本、存储成本、库存水平和外部处理,以及减少外包公司, 并将部分工作整合由一个物流执行者承担。
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140

案例
? 6. 一家在化学产品存储和运输方面居领导地位的储运公司:关于运输和存货

仓库行业的成长战略(家族性企业) ? 承担制定公司战略计划的任务。发展公司战略并对各种运作和策略过程提
供帮助,包括质量管理(ISO9000证书)、管理财务系统,组织结构设计和 组织变化管理。最高管理层在致力于组织结构和家族事物之后认识到战略 的影响力。

? 7. 一家总部设在亚洲,位居世界几大电脑生产商之一的制造企业
? 帮助这家电脑生产商进行业务改进和再设计,以及评定出在供应链、管理 信息系统和客户服务方面改进的机会。随着公司在信息技术、物流、品牌 管理和客户服务方面流程的改进,一种新的“商务为主线”组织结构已经形 成。该公司以认真和开放的态度自信地面对和处理严峻的挑战。

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141

案例
? 8. 为电子行业跨国企业提供服务的一家著名精密模具和注塑公司 ? 承担制定企业战略计划的任务。向客户提供组织结构设计方面的建议,着 重于流程改进、库存控制、电脑使用和预算制定。当目标和战略反映在上 市说明书中时,股东权益获得增值 。 ? 9. 对一家中国的生物高科技保健品企业风险基金的投资评估和评审 ? 据一家风险投资生命科学行业新加坡客户的要求,承担对一家上海生物高 科技公司和一项美国的健康食品投资进行战略市场评估。提交评定报告并 帮助客户进行可行的投资。

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142

8.1 如何写作咨询报告

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一份专业报告应展现逻辑性结构、用心的措辞且 清晰易读
1. 逻辑性结构-逻辑流畅并支持观点
? ? ?

精确的逻辑 有组织的细节层次 令人感兴趣的情节
逻辑性结构 清晰易读

2. 用心的措辞-语言和文字
? ? ?

语言简洁 语法规则 统一的形式

协调

3. 清晰易读-设计,校對排版,指示标志
? ? ?

用心的措辞

减少视觉上的混乱-使观看者舒适 适当地使用图片-支持信息的表达 增强效果-图像、动画和交互式的选项
144

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... 这三个要素结合起来构成作者和读者之间的有

效沟通
? 对于作者 ? 组织流畅的逻辑结构来写出好的报告 ? 允许作者清晰地有技巧地讲演分析结果 ? 用一个令人信服感人的故事帮助讲演 ? 对于读者 ? 展现出清晰的逻辑结构,使客户”浏览“到关 键信息并易于接受主要观点 ? 使用一些有效的词,用来说服客户作出行动 ? 促使读者思考每个词的编排并对情节留下深刻 印象 一份好的报告难写 却易读 ...

一份糟糕的报告易 写却难读 ...

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145

报告 ... 框架例子
总结-5张幻灯片 报告主体-15张幻灯片 附录-所有其它有价值的信息和分析

? ? ?

?

您的讲演应该使用20分钟-但做好缩短到5分钟的准 备

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146

8.2 完成阶段

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同合约/项目团队举行评估会议

?

?

通过对合约/项目团队进行评估,并依据预算、进度 表和业绩标准来评估业绩 通过对项目团队进行评估,确定将来可能实行的提高 和改进

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148

同客户评估合约/项目业绩

? ?

将合约/项目成果和结论同客户最初的目的联系起来 回顾对合约/项目的商业辩护、及其带来的商业冲击 和产生的价值

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评估客户满意度
结合服务评估客户满意度 确定客户所关心的领域 要求该公司作推荐人

? ? ?

结束合约/项目
? ? ?

组织合约/项目工作报告 提供相关知识 合约/项目总结

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8.3 财务和行政

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工作报告 /文件的管理 …
知道好的、完整的工作报告的需求 为每个合约/项目准备两套正式文件 ? 项目控制文件-提供管理和财务信息 ? 支持性的工作报告-该文件为项目提供一种“审计留底”

?

?

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全面的知识管理结构含有七个关键要素

战略 ? 同企业战略相关联 ? 业绩考核 ? 目的和目标 关系 ? 在顾客、供应商、股东及竞争 对手之间共享知识 ? 多功能网络和有兴趣的群体

基础 ? 硬件,如局域网/外围网 ? 应用软件,如互联网技术, 电子邮件 ? 工作场地的安排和设计

服务 ? 将知识植入现有的产品和服 务 ? 创造新的知识性产品和服务

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全面的知识管理结构包含七个关键要素

内容 ? 标准的知识箱 ? 外部知识和信息的 提供者 ? 分类法和通用商务 语言

过程 ? 创造和贡献知识 ? 电子化地组织起来 ,便于入门和应用 ? 在商务流程中放入 学习和反馈机制

文化和行为 ? 领导风格 ? 文化和价值 ? 培训和发展 ? 职员安置和部署 ? 奖励和表彰 ? 组织结构 ? 业绩考核

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