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顶尖企业的激励制度


1 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 苏宁电器人才激励制度创新的探索与实践 苏宁 员工激励 来源:233 网校论文中心

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:吴昊 朱靖云 马孔昭 高园 杨光 苏宁电器集团人才激励制度的创新模式 任何企业要实现可持续发展的目标 ,必须要有一套不断创新的人才 开发制度,这样才能为员工提供稳定的工作环境 ,为企业发展奠定良好的 人才基础。 在员工自觉自愿为本企业尽职出力时,企业也会获得相应的收 益,实现企业的可持续发展。这是一个封闭的经营价值链条。基于这样的 人才理念,苏宁电器集团勇于突破,大胆创新,并用自己独特的人才战略观 和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了独特的人才制度创新模式。 2.1 连锁未动 人力先行 苏宁电器集团预测了三年后的人力资源需求的数量 ,制定了相应的 人力资源规划。通过自主培养的模式,投入巨资铸造一个大规模的“苏宁 连锁方阵”,并将之列为苏宁连锁发展战略中重中之重的大工程。 2.2 欲造人才 先造模子 为了培养符合苏宁电器要求的人才,苏宁电器造出了“人品优先,能 力适度,敬业为本,团队第一”的人才培养模子。秉承这样的用人理念,苏 宁电器集团把一大批有经验的下岗工人锻造成了对企业有用的人才 ,实 现了“双赢” 。 2.3 培训先行 流程造人 苏宁电器集团建立了一个有针对性的快速“造人”流程来完成新进 员工个体的苏宁化,保证苏宁文化的传承。 流程一:“格式化” 。 “格式化”是新人转变为苏宁人的第一步 ,即任 何人自进入苏宁的那天起 ,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化 和价值观行事。 流程二:培训+考试。苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培 训。培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续 学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。 流程三:轮岗执行。新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的 洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位 的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。 苏宁通过将企业的价值观和员工的价值观有效的融合。做到了,员工和 企业的统一性,使得员工视苏宁为自己实现理想抱负的舞台,更好的服 务公司。

读后感想:

2 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 华为是如何有效激励人才 华为 员工激励 网易

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余来文 华为是如何有效激励人才 而以人为本的华为对员工自然也有一套有效的激励机制,仅从激励方法 来说可分为物质激励和精神激励。 1、物质激励 在当今人力资源管理中,物质激励仍是一种人才激励的重要手段。华为 作为我国当今高科技企业的佼佼者,是中国员工收入最高的公司,在外 界的传说中,在华为工作 5 年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为 的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积 极性。 近来华为在国内各大名牌大学招聘到大量优秀学生, 完全归于 “杀 手锏”—起薪点高,也就是华为所说的有竞争力的薪酬。华为员工的薪 资一般要高于同行业平均水平,只要所需人才一旦被聘用,就会享受优 于同行业外资企业提供的薪资待遇;这与华为作为高效率、高压力、高 工资一致性。任正非深信,高工资是第一推动力,重金之下必有勇夫。 华为实物收入的分配和奖励形式有:工资、奖金、安全退休金、医疗保 障、股权、红利。其中工资是职能工资制;奖金的提取与利润挂钩,其 分配是根据贡献与责任;退休金依工作态度;医疗保险按贡献大小;股 金依贡献、责任和时间。同时,华为采取按劳分配与按资分配相结合的 分配方式,始终认为劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价 值。在具体物质奖励中,华为坚持做事作风,既保证短期的激励,也要 保证长期的激励,并真正把激励做到实处。 华为公司,一方面利用高工资进行短期的物质激励,另一方面注重长期 的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工 资不仅与其业绩挂钩,还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使员工 受到长期的激励,促使员工在做好份内工作的同时,还努力寻求自己能 力的成长。职能工资制最能体现员工发挥其能动性和创造性。只要能够 施展自己的才华,每时、每刻、每个岗位、每条流程都能够成为员工发 挥自己能力的舞台,这样的制度叫做全员接班制,从而为所有有能力的 员工提供了一个宽松发挥自己才能的环境。同时,华为所推行的员工持 股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权 上实行员工持股,但要向有才能和责任心的人倾斜,以利益形成中坚力 量。华为的员工普遍持有公司股份的机会。每一个年度,员工可根据对 其评定的结果,认购一定数量公司的股份。股金的评定以责任心、敬业

精神、发展潜力、做出贡献为主要的标准。通过股权的安排,使最有能 力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。知识被转化为资本,成为 华为这个以知识为生存根本公司,获得了源源不绝的生命力。华为公司 的股权分配强调持续性贡献,主张向核心层和中间层倾斜。员工持股的 激励是短期的激励和长期的激励相结合。华为股权的分配不是按资分 配,而是按知分配,它解决的是知识劳动的回报,股权分配是将知识回 报的一部分转化为股权,从而转化为资本;股金解决的则是股权的收益 问题,这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。 最后,华为有一个最基本的假设,就是绝不让雷锋吃亏分配理念。用华 为人的话讲,就是绝不让雷锋穿破袜子,让焦裕禄累出肝病来,奉献者 定当得到合理回报。正如华为的《基本法》第五条规定:华为主张在顾 客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内 部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 2、精神激励 物质激励的作用毋庸置疑,但精神方面的需要也是必须的,也是员工更 高层次的需要。企业在进行物质激励的同时,也要注重对员工的精神激 励,这样才能使员工产生荣誉感、成就感和自豪感,从而充分激发职工 的积极性和创造性。对于知识员工来说,他们需要追求个性的发展,获 得更大的发展机会。在华为,追求人力资源的增值恰好是他们的重要目 标,他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标, 并努力为员工提供成长和发展的机会,以激励员工。如公司为员工提供 了大量的培训、 参观和学习的机会, 华为公司的员工不再被看成是雇员, 不是用过后就可以被丢弃的对象,而是公司的主人,随公司的成长而发 展。作为主人,员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列 的权力,能够获得公司开放的资源,这样,员工在有需要时就能够很方 便地得到企业资源的滋养,因而更容易获得成长的机会。 另外,华为还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例 如,华为专门成立过荣誉部,专门负责对员工进行考核、评奖。只要员 工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴地进步 都给予奖励。除了这些之外,华为还把职权作为员工晋升的通道、奖励 的形式。在华为,职位不单单是权力的象征,而且也是收入的象征。如 荣誉奖,华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置, 从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。另外职权的激励在华为 是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用。通过一定的职位 给一部分员工提供晋升的机会,从而使员工有更强烈的进取心。更有就 是增加员工工作的满意程度,获得员工的认同感与忠诚度。在华为,良 好的氛围是华为宝贵的财富。其实在良好的氛围中工作,本身就是一种 奖励,有员工就表示,这种满意感,也正是华为吸引他们的最大的原因。 在通常的观念中,工作被看成是谋生的手段,是为了索取报酬而必须付 出的代价,工作和生活在内容上、时间上都有明确的分界线,在 8 小时

之内,员工认为自己“卖”给了公司,8 小时以外则是自己的时间。华 为员工正在改变这种观念,努力让大家把公司当成是一个大家庭,把大 家的工作是为了共同的事业。在 8 小时之外公司也对员工关怀备至,组 织多种多样的活动丰富员工的生活,使员工把从中获得良好的心情和精 力带入到工作中来。公司也采取灵活多变的方式来增加工作的趣味性, 例如, 他会选择高级的度假酒店来召开会议, 这时与其说员工是在工作, 还不如说他们是在享受。又如,华为给予工作小组一定的活动经费,鼓 励他们下班后走出公司去共同活动,而不是各回各家,他们聚集在一起 可以进行打球、聚餐等多种多样的活动。其实,华为此时己把工作的含 义扩充,即工作可以是享受,也是生活的一部分。其实当我们利用的是 员工的知识和智力时,由于员工无论是在公司内还是外,思想上有一定 的延续型, 工作和非工作的界限可以被模糊。 华为的种种做法是聪明的, 也有效地增加了员工工作的满意度。 总之,华为利用物质激励与精神激励等方法相结合使用。物质激励是基 础,精神激励是根本,在两者结合的基础上,以精神激励为主。所以华 为取得今天辉煌业绩,所推行的高工资制和激昂的精神教育这两种政策 分不开的。 三、绩效管理 华为对员工的物质激励和精神激励是必要的,也是迫切需要的。但是这 种激励必须依靠其合理的员工绩效考核与绩效管理等方式来落实。考评 是牵引,考评是推动力,考评是制度化的无形和有形激励。华为考核的 目的并不是量人和选人,考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标 是通过绩效管理过程,华为可以传达给员工自己的核心价值,让员工能 够直观地对比、学习看到自己的不足,进而明确自己的努力方向。 《华为公司基本法》中规定,员工和干部的考评,是按明确的目标和要 求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力等一系列考核 与评价。华为严格控制考核体制,考核体制已形成了一种范本。学历是 重要的但不是唯一的,华为在干部考核表上唯一不设的一栏就是学历, 都是填你在以往公司工作的评价。华为于 1997 年也建立了职位体系、 薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。针对其中的 绩效考核,华为建立了基于平衡计分卡的测量体系,从客户、财务、内 部业务过程及变革与学习等 4 个范畴来检测公司级、各产品线级等各层 次员工的绩效管理;华为根据公司战略,采取综合平衡记分卡的绩效考 核方法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具,其核心思想 是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长 4 个方面相互驱 动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于 短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目 标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目 标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的 PBC 指标,都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平

衡。 四、激励机制 目前我们面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境,这意 味着公司的创新活动处于高度的压力之下,强度高,工作艰苦。员工只 有在高度激励的状态之下,才能有效地应付这种超强的工作要求,这就 是企业一般的短期激励。 而要使员工能够持续保持工作热情、 创新欲望、 有强烈进取心、思想保持活跃,企业才能保持竞争力,持续成长,这需 要员工受到长期的激励。在华为总裁任正非眼中,华为的高效率、高压 力、高工资。华为之所以为华为,很多人归结到一点就是华为有效的激 励机制,使华为能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员, 通过人才垄断和锻造,造就了华为当今的人才优势。华为作为高技术企 业,知识性员工占多数,其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的 阶段,而要更加关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华 为通过氛围的营造, 充分释放人的潜能, 使人处于高度激励的状态之下。 在华为公司里, 员工 85%以上拥有较高的学历或职称, 是知识型的员工。 华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施,取得了 许多华为特色的成果,成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。 独特的激励机制,让华为人一直引以自豪。华为精神激励和高工资、员 工持股的物质激励使华为不仅吸引了一大批优秀的技术、管理、市场人 才,也给华为带来了飞速的发展。也正是华为有效的人激励机制,人才 大量的聚集,使华为国际化之路更加稳健。随着华为国际化进程加快, 华为的这种激励机制是否还依然有效呢?让我们拭目以待。 读后感想: 民营的超强企业考得就是铁的管理团队和人性化的管理造就的,只有充 分的利用好物质 和精神激励相结合使得员工的精神和物质得到丰富, 那么就会有很足的干劲。

3 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 中国联想集团的激励案例 联想公司 联想对于人员的政策设计

案例出处:

百度文库

原文作者: 案例内容:

童话的季节 我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个 特殊的难题:它们无法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同 寻常的方式;我们改革了所有权结构,使联想成为一家合资企业,这样 就可以给所有的经理班子成员分配股份。 另外, 高级经理需要得到承认, 所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天,我们没有一位高 级经理跳槽到别的公司。 中层管理人员希望升职,成为高级经理,所以他们往往会最积极地 应对挑战,抓住机会展示和磨炼自己的才能。我们给中层管理人员确立 了很高的标准,并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出 色,就会得到非常好的回报。 流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉,就可以得到 提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩,把个人 的工作成绩与小组挂钩。例如,我们有时会让小组来决定如何分配全组 得到的奖金,公司只提供总的指导方针。

读后感想:

中国联想集团董事长柳传志谈员工激励之道给我们的首先是要激励高 管层,使得高管层忠于企业,这样才能一以贯之。

4 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 长城电脑公司销售人员激励性薪酬方案设计分析 长城电脑公司 房地产类的员工激励 网易博客

原文作者: 案例内容:

2010-09-14 作者: 未知 来源: 法律快车 第一,围绕团队销售模式设计激励方案。以业绩为导向,员工收入的大 部分应是业绩提成。对日常工作有一定要求,但不作为重点。

第二,除该部门负责人外,其他人员均被认为是销售人员,薪酬结构采 用底薪+提成的模式,但根据员工的不同岗位,底薪标准不同,业绩提 取方式不同。

第三,为体现以利润为志向的原则,提成是按各项目(合同)的毛利率 来计算的,每个项目计取提成总额,按人员在该项目销售团队中所扮演 的不同角色来进行分配。在确认提成比例之前,须严格参考该部门财务 预算。

第四,必须考虑该项业务的风险滞后性,设计的方案要能够得到该部门 上下的一致支持,在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍。

第五,适当给部门经理、项目负责人一定的权限,可在项目正常提成中 预留少部分作为部门奖励,由总经理决定分配方案。项目负责人可以在 基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。 读后感想: 也即是员工的说明书,只有业绩非常好的情况下,员工才算是进步的, 对企业有价值的。

5 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 浅议中小企业员工激励问题 中小企业 国内中小企业采取的相关办法 百度文库

原文作者:

亿佳

案例内容:

(一)物质激励与精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现 形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款、 降职等。物质激励是激励的主要形式,也是目前我国企业尤其中小企业 使用得非常普遍的一种激励形式。但在实践中,不少单位在使用物质激 励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高, 反倒贻误了组织发展的契机。与物质激励相比,精神激励满足的主要是 员工的精神需求。比如运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置 上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工 作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性。再比如可以运用 参与激励,通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步 满足员工自尊和自我实现的需要。在实际工作中,无论员工处于哪一层 次,也无论其需求有何差异,希望得到别人尊重和认同的需求是每一个 人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低,而且常常能取得物质激励 难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用,可以大大激发员工 的成就感、自豪感,使激励效果倍增。 (二)短期激励与长期激励相结合 短期激励指即时的或一次性的激励,而长期激励则指规范性的、期 限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性,而长期激励则具有稳定 性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合,激励效果最佳。短期激 励的方法有:增加工资、津贴、补贴,奖金,带薪假期,培训机会,旅 游等,长期激励的方法有:经理人股票期权、员工持股等。 另外,在企业价值创造过程中存在着 2/8 原理,20%的人创造 80% 的财富, 这部分 20%的员工对企业来说是稀缺资源, 是企业的核心员工。 如何留住和激发这部分人的潜能对企业来说不仅是薪酬激励的问题,而 且与企业的发展战略、企业文化和成长空间息息相关。这一部分人,他 们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度,注重个人的价值与企业价 值的同步增长,所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期 激励方式效果会比较好。 (三)打破平均主义,建立起员工之间有效的竞争机制 唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之一。心理学家的实验 表明,竞争可以增加 50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以 落后为耻的心理,而竞争往往可以使员工在成绩上拉开距离,从而鼓励 员工的上进心,激发他们的积极性、创造性。一个人如果生活在一个与 世无争的环境中,没有压力,那么他的潜力很大程度上就处于被压抑的 状态。 每一个人都有自尊心和自信心, 其潜在心理都希望"站在比别人更 优越的地位上"或"自己被当成重要的人物",从心理学上说,这种潜在心 理就是自我优越的欲望。有了这种欲望,人才会努力成长,这种欲望是

构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望,在有特定的竞争对象 存在时,其意识会特别鲜明。只要能正确利用这种心理,并设定一个竞 争的对象,就一定能成功地激发起一个人强烈的行为动机。因此,在激 励过程中引入竞争机制,让员工拥有竞争意识,并能投入到竞争之中, 企业的活力将永不衰竭。

读后感想:

竞争能够有利的促进员工的忧患意识,而反平均主义怎能够更好的贯彻 好这点。

6 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 海尔集团的激励机制 海尔集团 员工管理 瞧这网

原文作者:

海尔创作

案例内容:

1、 海尔的“斜坡球理论”。 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球 这一极普通的生活现象中,悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展 理论:斜坡上的球体好比一个员工个体,球周围代表员工发展的舞台, 斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念,海尔 的用人机制是“人人是人才,赛马不相马”。相马是将命运交给别人, 而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说,斜坡球理论表现在以下 几个方面:“三工”并存,动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试 用员工。海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好, 可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的 总题,使企业不断激发出新的活力。 由此可见,海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧 患,死于安乐”,这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话,也是海 尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生 存”的漫画。 一幅是老鹰喂食的故事: 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族, 根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生 下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂 食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪个小鹰抢 得最凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠 的存活下来,代代相传,老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话 的漫画,狮子说:我非常强壮,但如果我不奔捕食,明天就会和鹿一样 软弱无力。鹿则对狮子

读后感想:

通过海尔的管理激励政策的创新设计可以看出作为一个企业能够很好 地管控员工则是一种创新的方式。

7 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 双星物质和精神相结合的激励机制 双星集团 员工激励 百度文库

原文作者: Xiaocchong

案例内容: 激励机制:精神和物质相结合 改革开放 30 年来,双星由一个濒临倒闭的制鞋企业,发展成为拥 有鞋业、轮胎、机械、服装、热电、印刷、绣品、三产配套在内的八大 行业,横跨二十三个产业的综合性制造加工业中国 500 强特大集团。无 论我国经济发展过热,还是过冷,双星都能战胜各种不利因素,实现健 康稳步发展。这与双星在激励机制中始终坚持物质、精神相结合,不断 实施人力资本战略和创新发展战略有着极其重要的关系。在当前我国部 分企业破产倒闭,一些企业订单减少的情况下,双星鞋、双星机械却订 单充足;双星轮胎预交货款、排队等货;双星绣品、印刷产销两旺;在 国内一些企业纷纷裁员的情况下,双星却借机“储蓄人才” 。 多年来,双星集团坚持年年对质量标兵、创新能手“奖旅游” ,这 些标兵、能手大都是来自一线的生产、技术和管理骨干。组织他们爬泰 山、登长城、游故宫、观看升国旗仪式、到四川青成山、湖北武当山、 洛阳龙门石窟、香港、澳门、新加坡、马来西亚等地旅游,营造出浓厚 的“学先进、赶先进、当先进、做劳模”的新风气,为企业不断发展奠 定了坚实的人才基础,铸就人才强势。 双星集团总裁汪海说: “这是双星坚持多年的精神和物质相结合, 实现政治工作具体化的一种好形式。通过这种形式,广大员工确实受到 了很好地教育和激励。这个钱花得值。他们都是企业的岗位明星,为企 业发展做出了贡献。这些先进中的先进,是企业参与市场竞争,战胜不 利因素的最宝贵财富。我们通过组织他们出国旅游,开眼界、拓思路, 考察市场,这将使他们在今后的工作中更有热情,打赢新的商战中创新 提质的人民战争。 ” 读后感想: 一个企业要想获得长足的发展必须制定出适合自己企业的发展战略。

8 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 汽车销售产业的创新设计 汽车销售 汽车销售片区经理的激励制度 百度文库

原文作者:

酷 rain

案例内容: 片区经理激励政策 激励政策 1、

扣除退货年度回款总额冠军,奖励价值 14---15 万的车一部。例如:别 克豪华 suv 昂科 拉。 可凭自己爱好选择车型。 公司负责区间内的款项, 可自己加钱购买更豪华车型。 激励政策 2、 扣除退货年度回款第二名和第三名,奖励 9 万到 10 万的车一部。例 如:起亚 k3 可凭自己爱好选择车型。公司负责区间内的款项,可自己 加钱购买更豪华车型。 激励政策 3、 扣除退货年度回款第二名和第三名, 奖励 7 万到 8 万的车一部。 例如: 起亚 k3 可凭自己爱好选择车型。公司负责区间内的款项,可自己加钱 购买更豪华车型。 激励政策 4、 扣除退货年度回款总额从第 4 名到第 8 名的片区经理,每人奖励 ipad5 顶配平板一部。 激励政策 5 扣除年度回款总额从第 9 名到第 18 名的片区经理,每人奖励小米 3 顶配手机一部。 激励政策 6 月度提奖:改为以回款额的百分之 2%作为提成。上限改为 5600。 轿 车为按揭购买,公司偿付所有首付和按揭款项,如片区经理离职或将轿 车卖出,公司不再 承担按揭费用。 公司将进行监督,如有将其他片区 业绩划为本片区的业绩,将对双方各处罚 3000 元,并不 给予奖励。 年度考核倒数 3 名,将取消销售资格,转为其他部门。 读后感想: 通过这种实体奖励的制度,能够很好地调动员工的工作积极性,而且相 比之下,这种方式能够有效的起到带头示范点的作用。

9 营销人员激励政策的设计与创新

案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处:

Dell 的员工激励政策 Dell 公司 员工激励 百度文库

原文作者: 案例内容:

网易 斗志!振作你的斗志 一年之计在于春。想在新一年里让你的企业更上一 层楼,又或者来个彻底振兴,除了与决策正确,组织管理得法外,提升 员工的士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹则战无不胜,本文特别 摘取了世界顶级 CEO 们对员工的激励秘诀。 确定不同的激励层次柳传志, 中国联想集团董事长我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体 的积极性:经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对 每个群体有不同的期望,他们也各自需要不同的激励方式。 我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个 特殊的难题:它们无法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同 寻常的方式;我们改革了所有权结构,使联想成为一家合资企业,这样 就可以给所有的经理班子成员分配股份。 另外, 高级经理需要得到承认, 所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天,我们没有一位高 级经理跳槽到别的公司。 中层管理人员希望升职,成为高级经理,所以他们往往会最积极地应对 挑战,抓住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很 高的标准,并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色, 就会得到非常好的回报。 流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉,就可以得到提前 制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩,把个人的工 作成绩与小组挂钩。例如,我们有时会让小组来决定如何分配全组得到 的奖金,公司只提供总的指导方针。 加快速度克服困难汉克·麦全内 尔,美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行 在迅速朝一个目标迈进,尤 其是当这个过程充满艰辛的时候,往往可以调动人们的积极性。知道公 司正致力于迅速的决定性行动,这可以鼓励创造性思维和协调一致的行 动。2000 年,在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中,我们深切体会到这 一点。我们虽然成功地收购了华纳,但我们得到的是一家因并购战而士 气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时,我强调必须迅速建立新 的公司,尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是 一项雄心勃勃的计划:在两家公司同意合并仅5个月的时候,寻找最好 的做法将辉瑞与华纳融合起来,并准备作为一个浑然一体的公司来运作 时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以 我们允许相关人员迅速行动起来,并允许他们犯错误——只要他们的行 动符合我们的基本原则:保持公司的完整性、尊重他人等。

对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅 以美国的销售班子为例,两家公司的销售人员提出了200多条改进业 务和政策的建议,几乎每一条都被采纳。最终,由两家公司的优秀人才 组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞,在签订最后的文 件几个小时后便完全正常运转。 鼓励承担风险 罗斯·皮拉里,BP石油公司副总经理 帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪9 0年代初,当时,我正掌管BP公司的美国零售业务。公司的首席执行 官洛德·布朗要求我去管理BP研究与工程公司,使它更具商业性。布 朗认为我是合适的人选,但我认为这个想法很糟糕。我是个商人,不是 科学家; 在我看来, 我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。 我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作,拿自己的职业生涯去冒险 呢? 布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公 司有什么风险。他还明确表示,不会让我个人承担所有风险。结果我接 受了新的职位,我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公 司。对我个人而言,这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。 这次经历告诉我,你不可能也不希望消除一切风险。但你可以帮 助他人进入一个他略感不适的领域,取得非凡的成绩。最好的办法就是 公开坦诚地讨论成功的可能性,明确职责与责任,将风险分散到整个团 队和公司,并且不管结果如何,都要充满信心地给予支持。 关心小人物 赫布鲍姆,美国戴尔公司董事长兼首席执行官 处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰 难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心,整个公司 都会受到鼓舞。 我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城 的魁克州立公司。在这座小城里,公司的员工过着很节俭的生活,挣的 每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时,曾听他们 讲起即使买最基本的生活必需品--哪怕是孩子的鞋子——都要货比 三家。听到这些后,我把公司分配的车退了。 如今,公司最底层的员工要靠每年2万至4.5万美元的收入供 养一家人。去年,他们应该得到的奖金约为500美元,而高层管理人 员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请;要求从自己的奖 金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首 席执行官而言,1000美元不值一提,但对于要供养孩子上学或负担 父母医药费的人来说,这是很有帮助的一大笔钱。 如果你克制自己对金钱的欲望,而且员工们看到这一点。他们 会对公司非常忠诚,工作将非常努力。目前,公司的人员自然缩减率降 到了11年来的最低点,由于每个人都对工作感到满意,我们将迎来又 一个好年景。

读后感想:

只有将全员鼓励起来,让其参与其中,才能更好的做好的处理好日常的 一些事物。

10 营销人员激励政策的设计与创新 案例名称: 相关企业: 案例类型: 案例出处: 上海浦东激励政策吸纳高端人才 浦东新区 吸纳新人才 百度文库

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人民网 为进一步推动人才集聚,新区这次推出了《浦东新区支持鼓励人才若干 意见》及相关配套实施办法,主要是围绕浦东贯彻落实国家战略而重点 发展的金融业、高新技术产业等领域发展需要,着力营造良好的人才创 业发展环境。激励政策主要包括五个方面: 一、集聚金融人才:对金融法人机构高管人员、管理和专业人员, 根据其贡献和作用大小分别给予一定的奖励或补贴;对金融机构所从事 的人才开发、引进、培训、研讨交流或改善人才居住环境等活动给予一 定的补贴。 二、扶持创新人才:对自主创新高新技术企业、科技攻关企业、研 发机构中的领军人物、创新团队、重要研发人员,服务于金融创新和自 主创新活动的大型会计师事务所、大型人力资源服务企业中的专业人 员,根据其贡献程度,给予一定的资助,用于医疗、保险、住房等补贴。 三、支持博士后工作:单位每招收一名进站博士后,给予一次性补 贴 10 万元,用于博士后的项目研究和生活补贴;对引进流动站博士后 开展短期项目研究的单位给予一次性 3 万元的项目资助。 四、实施"安居工程":3 年内规划建设 3.7 万套(230 万平方米)的 各类人才公寓,以缓解人才的租房困难,并对入住人才公寓的人才提供

房租补贴。对符合浦东新区重点产业发展要求的外省市来浦东工作和创 业的人才,优先安排入住人才公寓。 五、建立"绿色通道":为符合《上海市吸引国内优秀人才来沪工作 实施办法》规定的人才解决上海户籍,其中浦东新区重点发展的高新技 术、金融等其他现代服务业等领域的单位高管、主要研发人员、主要技 术骨干、学科带头人和为浦东做出一定贡献的得到市场和社会认可的特 殊人才优先解决户籍; 为高级专家就医提供方便;为高层次人才子女入学 入园提供方便。目前,上海市有关方面正在研究居住证与户籍对接的办 法,年内有望在浦东提前试行。 读后感想: 通过这些创新制度的运用,有效的吸引了各方的建设性人才,同时加之 政府的鼓励政策,有力的推动了新区建设。从而能够看出激励政策的使 用能够带动地方行业的发展,同时有利于鼓励个体的发展和创新。


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