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Wk1-BB-D-01 Overview


六西格玛导论
Overview) (6SIGMA Overview)

导论-1 导论

目录

Overview
6SIGMA 概念理解

?6西格玛介绍(定义,特征,成功要素) 6西格玛介绍(定义,特征,成功要素) ?6西格玛技术与方法 6 ?推进战略 推进战略 ?推进组织 推进组织 ?顾客 顾客

Define Measure Analyze Improve Control
SIGMA尺度 SIGMA尺度 项目发掘/ 项目发掘/选择 及管理

?VOC/VOB/CTQ VOC/VOB/CTQ ?项目发掘/选择流程 项目发掘/ 项目发掘 ?项目管理流程 项目管理流程 ?尺度的理解 尺度的理解 ?DPU/DPO/DPMO/RTY DPU/DPO/DPMO/RTY ?SIGMA水平 SIGMA水平 SIGMA ?COPQ COPQ

导论-2 导论

6SIGMA概念理解 6SIGMA概念理解

6SIGMA的概念理解 6SIGMA的概念理解

导论-3 导论

6SIGMA概念理解 6SIGMA概念理解
目的
为了能够正确有效地推进6SIGMA项目,有必要正确理解6SIGMA的基 为了能够正确有效地推进6SIGMA项目,有必要正确理解6SIGMA的基 6SIGMA项目 6SIGMA 本概念和共同意识

学习目标
-导入的背景 -特征 -技术和方法 -项目发掘及选择流程 -对顾客概念的正确理解 -理解6SIGMA的水平及选择方法 理解6SIGMA的水平及选择方法 6SIGMA
导论-4 导论

6SIGMA概念理解 6SIGMA概念理解

6SIGMA的介绍 6SIGMA的介绍

导论-5 导论

6SIGMA概念理解 6SIGMA概念理解
学习目标
6SIGMA的背景及定义 - 6SIGMA的背景及定义 6SIGMA的特征 - 6SIGMA的特征 6SIGMA推进活动 - 6SIGMA推进活动 - 与过去的品质管理体系的差异 6SIGMA成功要素 - 6SIGMA成功要素 6SIGMA的效果 - 6SIGMA的效果

导论-6 导论

6Sigma发展史 Sigma发展史 The Genealogy Of Six Sigma
ISHIKAWA 生产车间的 统计思想 MOTOROLA 先锋领域的 统计思想应用 AKAO QFD SHAININ 工程中的DOE 工程中的 GE, ALLIED SIGNAL, FORD, SIEMENS, ALSTOM, TRW ERICSSON, XEROX, SONY, ZURICH FS, JPMC, CITIBANK... 把统计思想应 用到公司领域并对商业做出 卓越的贡献

DEMING 管理中的 统计思想

SHEWHART SPC FISHER DOE

TAGUCHI 工程中的DOE 工程中的

G.BOX 流程管理中的 DOE 和 RSM

1950

2000
导论-7 导论

6Sigma发展史 Sigma发展史
1987 采用6 采用6Sigma
摩托罗拉

1995 韦尔奇, 韦尔奇, 导入到GE 6Sigma 导入到GE
海里和 思特劳

2002 ICRA 战略 1996 三星SDI 三星SDI 导入6 导入6Sigma
海里

1984 6Sigma Concept
史密斯

1990 6Sigma SSRI 设立
海里

2004 6Sigma 传播至全球

全员品质管理 时代( 时代(TQM)

80

90

00
2000 都彭创出价值 为中心的 6Sigma
和 林塞曼

1987 关于6 关于6Sigma 本质的书籍 1988 摩托罗拉 波多里奇 授予品质经营奖

1994 DMAIC 战略

1994 爱立信导入 6 Sigma
导论-8 导论 和思特劳

6Sigma发展史 Sigma发展史 ■ Sigma
DPMO
1,000,000

的理解
传送信息 IRS 财务咨询
100,000

营业Error
酒店Count 酒店 GE 1995



10,000

地下水处理 Motorola 1988 防散产品

1,000

E Drawings 美国监狱监禁率 American TV 酒后安全

? = 1,826x
100 10


1

Japan TV

0

1

2

3

4

5

6

Sigma
导论-9 导论

飞行惨事

6SIGMA概念理解 6SIGMA概念理解
Sigma( 6SIGMA是 1987年 摩托罗拉开始的统计用语,把6Sigma(σ)设定为 SIGMA是 1987年 摩托罗拉开始的统计用语, 企业经营目标是这次运动的出发点。 企业经营目标是这次运动的出发点。 不管是产品的品质和经营品质,对缺陷及问题点品质散布实企业经 不管是产品的品质和经营品质,对缺陷及问题点品质散布实企业经 营当中的敌人。 营当中的敌人。 -Mikel J.Harry, Ph.D.

对6SIGMA的多种理解 6SIGMA的多种理解
100万个产品中有3.4个不良 -尺度: 系统地说100万个产品中有3.4个不良 尺度: 系统地说100万个产品中有3.4 -工具: 是减少流程的散布,减少或消除不良,提高品质的工具 工具: 是减少流程的散布,减少或消除不良, -战略: 是追求卓越产品/服务公司的经营战略 战略: 是追求卓越产品/ -哲学: 是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化 哲学: 是一种新的工作或思考方式,
导论-10 导论

6SIGMA概念理解 6SIGMA概念理解
Six Sigma水平理解
Sigma水平 Sigma水平 6Sigma水平 Sigma水平 4Sigma水平 Sigma水平 3Sigma水平 Sigma水平 良品率 99.99966% 99.38% 93.32% 每百万单位中的不良率 3.4 6,210 66,807

99% 良好
(3.8Sigma水平) (3.8Sigma水平) Sigma水平
?每小时遗失 20,000个邮件 每小时遗失 20,000个邮件 ?每周 5,000 件错误手术 每周 ?每年 200,000个错误处方 每年 200,000个错误处方

99.99966% 良好
(6Sigma水平) (6Sigma水平) Sigma水平
?每小时 7个 邮件遗失 每小时 ?每周 1.7 件错误手术 每周 ?每年 68个的错误处方 每年 68个的错误处方

导论-11 导论

6SIGMA的焦点 6SIGMA的焦点
通过无缺点的运行,来达到顾客满足 通过无缺点的运行,来达到顾客满足 迅速的变革 迅速的变革 与创造性的 改善 变革与创新工具 有效的、 有效的、高级的 变革与创新工具 积极肯定的、实质性的文化变化 积极肯定的、实质性的文化变化 为企业带来真正的财务成果 为企业带来真正的财务成果

热情+ 实践 = 迅速并连续性结果 热情+

导论-12 导论

6SIGMA概念理解 6SIGMA概念理解
6SIGMA的变革创新活动 6SIGMA的变革创新活动
指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流程 从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生, 事前预防及消除不良发生 能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务, 能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务, 为顾客提供满意的产品或服务 最终为公司获取最大收益,是一种企业经营变革、 最终为公司获取最大收益,是一种企业经营变革、创新活动及推 为公司获取最大收益 进战略. 进战略. 经营角度—是经营 是经营! 经营角度 是经营!
谋求公司整体的变化: 谋求公司整体的变化: 对持续革新取得的结果, 对持续革新取得的结果,对整体 组织产生的根本变化进行大规模 流程, 文化, 整合 – 流程, 文化,顾客
导论-13 导论

运营角度—是技法! 运营角度 是技法! 是技法
在一系列商业活动流程中减少 散布,创新流程改善过程中所 散布, 利用到的工具和方法论。 利用到的工具和方法论。

什么是经营活动? 什么是经营活动?
经营活动Process 经营活动Process的延续 Process的延续
Process Y = f(x) Input Output

经营活动

→ 管理Process的活动 管理Process Process的活动

经营品质活动 → 提高Process Level的活动 提高Process Level的活动 6Sigma 活动 → 为把Process Level提升为6Sigma水平 为把Process Level提升为 Sigma水平 提升为6 所进行的活动
导论-14 导论

作为经营技法的6 作为经营技法的6SIGMA
6SIGMA并不是局部的改善,而是把经营全体作为对象的‘革新’活动, SIGMA并不是局部的改善,而是把经营全体作为对象的‘革新’活动, 并不是局部的改善 把经营全体作为对象的 对能够引起缺陷的根本性原因进行排除,以达到费用最小化和提高顾客满意度 对能够引起缺陷的根本性原因进行排除, 根本性原因进行排除 的变革创新活动。 变革创新活动。
Sigma的范围 Six Sigma的范围
工作目标
目标设定 目标/职能调整 目标/ 各部门目标

整合

业务设计 6SIGMA范围 SIGMA范围

业务改善

业务成果

部门

战略

开发

设计

技术

生产

销售

物流 服务

导论-15 导论

运营中的散布
所有业务Process当中减少散布! 所有业务Process当中减少散布! Process当中减少散布
USL

散布是我们要消灭的敌人! 散布是我们要消灭的敌人!
- Mikel J. Harry 5 10 15 20 25 30

Sigma

“σ”

古希腊字母 统计上标准偏差
The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry

测量散布大小的尺寸

导论-16 导论

运营中的散布



LSL

Tolerance (Spec)

USL

σ 前面的数值(Z值)越 前面的数值( 大不良发生率越少。 大不良发生率越少。

0.15%

0.001 ppm

0.15%

?+3σ ?+5σ ?-5σ ?-3σ ?-1σ ? ?+1σ ?+2σ ?+4σ ?+6σ ?-6σ ?-2σ ?-4σ 68.3% 95.4% 99.7%

99.9999997596%

减少不良的核心。 减少散布是 减少不良的核心。

导论-17 导论

6SIGMA的介绍 6SIGMA的介绍
6SIGMA的导入背景 6SIGMA的导入背景
市场竞争的全球化,六西格玛是提高品质、降低成本、 市场竞争的全球化,六西格玛是提高品质、降低成本、改善 绩效的重要手段, 加强核心竞争力的有效工具; 绩效的重要手段,是加强核心竞争力的有效工具; 核心竞争力的有效工具 六西格玛要求关注顾客价值、实现精益生产、 六西格玛要求关注顾客价值、实现精益生产、提高系统效率 、做到准时交货,适应现代顾客需求小批量多样化的要求; 做到准时交货,适应现代顾客需求小批量多样化的要求; 现代化的企业管理,强调横向管理的流程能力的提高, 现代化的企业管理,强调横向管理的流程能力的提高,六西 格玛是打通组织流程、实现无边界管理的重要手段; 格玛是打通组织流程、实现无边界管理的重要手段; 六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体; 六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体; 六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。 六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。

导论-18 导论

6SIGMA的介绍 6SIGMA的介绍

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征

导论-19 导论

6SIGMA的介绍 6SIGMA的介绍
内容
-以顾客为导向 -以流程为中心 -科学的解决问题的方法 -培养专门人力 -以项目为基础 -以提高收益为根本目标

导论-20 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
以顾客为导向
识别顾客,公司内部和外部接受我们的产品或服务的任 识别顾客,公司内部和外部接受我们的产品或服务的任 内部和外部接受我们的产品或服务 组织和个人! 何组织和个人!
部门或流程 制造部门 研发技术部门 采购计划部门 品质部门 营销部门 支持部门
导论-21 导论

内部顾客

外部顾客

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
以顾客为导向
识别顾客重要的CTQ( 重要的CTQ Quality: 识别顾客重要的CTQ(Critical To Quality:关键品 质特性),并通过推进项目对其实施针对性的改进 ),并通过推进项目对其实施针对性的改进。 质特性),并通过推进项目对其实施针对性的改进。 例)会议 主管部门
又热又好的咖啡 干净的杯子 遵守会议时间 会议必要的器材 参与度100% 参与度100% -

与会者
又热又好的咖啡 迅速的服务 舒服的座椅和离卫生间要近点 事前配布会议资料 休息时提供吸烟场所

为什么会有这样的差异呢? 为什么会有这样的差异呢?

导论-22 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
部门或流程 制造部门 内部顾客 顾客CTQ 顾客CTQ 外部顾客 顾客CTQ 顾客CTQ

研发技术部门

采购计划部门

品质部门

营销部门

支持部门

导论-23 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
以流程为中心

Y=
-Y -因变量(附属的) 因变量(附属的) -输出(结果) 输出(结果) -效果 -症状 -观察(记录) 观察(记录)

f(X)
-X1…Xn -自变量(独立的) 自变量(独立的) -输入(流程) 输入(流程) -原因 -问题 -管理

为了取得成果,应把焦点对准X还是Y 为了取得成果,应把焦点对准X还是Y

为什么会有这样的差异呢? 为什么会有这样的差异呢?
导论-24 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
以流程为中心
VA 输入 流程 返工、 返工、返修 隐藏工厂 报废 时间,费用,人力 时间,费用, NVA (Non Value Added) Y 收率 90% 顾客品质

N

-隐藏工厂(Hidden Factory) 隐藏工厂(Hidden Quality) -因流程不完善而发生的返工,报废,从而导致COPQ(Cost of Poor Quality)发生 因流程不完善而发生的返工,报废,从而导致COPQ(Cost -将因缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(没有投资的情况下) 将因缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(没有投资的情况下) -通过6SIGMA的流程改进,可以消除隐藏工厂,从而可以间接体现无投资的情况下提 通过6SIGMA的流程改进,可以消除隐藏工厂, 6SIGMA的流程改进 高产能

导论-25 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
科学的解决问题的方法 - 根据客观事实的判断确保数据的可信度 - 科学的分析方法 灵活运用统计分析工具 灵活运用科学技术知识 - 逻辑性问题解决方法 DMAIC DMADV

导论-26 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
科学的解决问题的方法


实际问题

程 特 征 化

定义 测量

统计问题
流 程 最 优 化

Y
分析 计

统计解决方

实际解决方

Y
-27

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
专门的人力培养(Belt) 专门的人力培养(Belt)
项目想法 决定成果责任 支持项目发掘 BB项目指导 BB项目指导 方法论开发及教育 制定战略 管理目标 倡导者 制定战略 运营企划制度

MBB BB
执行BB项目 执行BB项目 BB GB项目指导 GB项目指导

推进委员会

管理项目进度 支持倡导者活动

执行GB项目 执行GB项目 GB BB项目参与 BB项目参与

GB

FEA

项目成果验证/ 项目成果验证/审议

以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进 以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进 (Top
导论-28 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
项目活动
-在特定的时间,来推动完成具有特定的目标的项目 在特定的时间, (或课题PROJECT) 或课题PROJECT) -要区别一般项目与6SIGMA项目的异同 要区别一般项目与6SIGMA项目的异同 6SIGMA -必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动 管理项目运营

导论-29 导论

6SIGMA的特征 6SIGMA的特征
6SIGMA的目标是提高根本收益 6SIGMA的目标是提高根本收益
- 6SIGMA 的首要目标就是要使企业的收益增加 验证财务成果, - 验证财务成果,构筑严格的评价体制

SIGMA水平 SIGMA水平
6 5 4 3 2

品质失败费用(COPQ) 品质失败费用(COPQ)
销售额的10% 销售额的10% 以内 1010-15% 1515-20% 2020-30% 3030-40%

如果公司处于3SIGMA水平,则可以明确其品质损失费用(COPQ),最少 如果公司处于3SIGMA水平,则可以明确其品质损失费用(COPQ),最少 3SIGMA水平 (COPQ), 也要达到销售额的20% 也要达到销售额的20%
导论-30 导论

6SIGMA的推进活动 6SIGMA的推进活动
6SIGMA的推进活动展开 6SIGMA的推进活动展开
以改进经营品质和提高收益为目标 建立全公司的推进体制 将核心经营问题项目化 使用专门人力 运用科学系统的方法论来改进 验证财务成果激励的活动 愿景、战略、 愿景、战略、目标 倡导者,推进小组,MBB 倡导者,推进小组,MBB 项目或课题 BB,GB DMAIC,DMADV FEA

导论-31 导论

6SIGMA的差异点 6SIGMA的差异点
6SIGMA和其他的品质活动的差异 6SIGMA和其他的品质活动的差异
现在有很多工具 统计,DOE…… ,DOE……) (统计,DOE……)

工具和技术

战略和原则

不足的 6SIGMA

哲学和思想

现在也有品质思想 (ISO,零缺陷) (ISO,零缺陷)

导论-32 导论

6SIGMA的差异点 6SIGMA的差异点
导入和推进6SIGMA时应考虑的事项 导入和推进6SIGMA时应考虑的事项 6SIGMA
-为了能系统的培养专门人力,需要相当多的投入 为了能系统的培养专门人力, -全职工作 -导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导 -需要战略性支持和实践 -应制定长于1-2年的中长期观点的6SIGMA战略 应制定长于1 年的中长期观点的6SIGMA战略 6SIGMA -经营资源的战略性分配:必要的优秀专门人才和经营层的参与 经营资源的战略性分配: -推进6SIGMA时,要善于包容和联系现有的变革创新活动 推进6SIGMA时 6SIGMA -如ISO,IE,TQM,精益生产等 ISO,IE,TQM,

导论-33 导论

6SIGMA的成功要素 6SIGMA的成功要素
经营层的参与和支持( 领导的承诺) 经营层的参与和支持(恰当的支持 = 领导的承诺) + 选择正确的项目(正确的项目) 选择正确的项目(正确的项目) + 选拔核心推进人力(正确的人力) 选拔核心推进人力(正确的人力) + 运用正确的方法论和工具(正确的路径、方法和工具) 运用正确的方法论和工具(正确的路径、方法和工具)

导论-34 导论

6SIGMA的 6SIGMA的愿景
推进6SIGMA的愿景 推进6SIGMA的愿景 6SIGMA 培养具有国际化管理语言的未来领导人才; 培养具有国际化管理语言的未来领导人才; 提高企业的营运绩效,提高企业的核心竞争力; 提高企业的营运绩效,提高企业的核心竞争力; 建设高执行力、追求一流与卓越的先进的企业文化。 建设高执行力、追求一流与卓越的先进的企业文化。

导论-35 导论

6SIGMA的 6SIGMA的目标
推进6SIGMA的目标 推进6SIGMA的目标 6SIGMA
提高产品品质,降低制造成本; 提高产品品质,降低制造成本; 改善流程绩效,提高生产效率; 改善流程绩效,提高生产效率; 提高产品竞争力,扩大市场份额; 提高产品竞争力,扩大市场份额; 缩短交货时间,提高顾客满意度; 缩短交货时间,提高顾客满意度; 提高服务质量,改善顾客忠诚度; 提高服务质量,改善顾客忠诚度; 提高管理能力,提高企业执行力; 提高管理能力,提高企业执行力; 形成以数据为依据的管理文化; 形成以数据为依据的管理文化; 培养大批的管理人才,培养未来的领导者。 培养大批的管理人才,培养未来的领导者。
导论-36 导论

6SIGMA的概念理解 6SIGMA的概念理解

6SIGMA的技术与方法 6SIGMA的技术与方法

导论-37 导论

6SIGMA的技术与方法 6SIGMA的技术与方法
目录
-阶段别改进技术与方法 -推进体系图 -DMAIC,DMADV DMAIC, -阶段别推进程序

导论-38 导论

6SIGMA的技术与方法 6SIGMA的技术与方法
改进的技术与方法(DMAIC,DMADV) 改进的技术与方法(DMAIC,DMADV)
-DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的,而不是 DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的, 的选择运用通常是由项目的性质决定的 由项目所涉及部门的性质(如研发、制造、非制造等) 由项目所涉及部门的性质(如研发、制造、非制造等)决定的

DMAIC 制造 把焦点放在解决 影响CTQ CTQ成果的 影响CTQ成果的 根本原因上 研发

DMADV 将CTQ全部设 CTQ全部设 计并优化的详 细工程

挑战更高的目标

只能达到有限的目标

流程能力即将或已经达到极限时
导论-39 导论

6SIGMA的技术与方法 6SIGMA的技术与方法
DMAIC与DMADV的特征 DMAIC与DMADV的特征
-DMAIC Define – Measure - Analyze – Improve – Control 是对流程不断改进的一种技术与方法; 是对流程不断改进的一种技术与方法; 重点放在减少缺陷上; 重点放在减少缺陷上; 改进已经存在的产品和流程。 改进已经存在的产品和流程。 -DMADV Define – Measure - Analyze – Design – Verify 为设计超过顾客期待的流程改进方法; 为设计超过顾客期待的流程改进方法; 重点放在预防错误及缺陷上; 重点放在预防错误及缺陷上; 开发或设计新产品和流程
导论-40 导论

6SIGMA的技术与方法 6SIGMA的技术与方法
DIDOV DMADV DMAIC

预测和 优化

测量和 改进

概念

系统 说明

详细 设计

试生产

正规 生产

服务

不良

难于预测或发现, 难于预测或发现, 但容易纠正

易于发现, 易于发现, 但纠正需要高费用

导论-41 导论

6SIGMA的技术与方法 6SIGMA的技术与方法
DMAIC推进步骤 DMAIC推进步骤
定义
Step Step Step Step Step Step Step Step Step 1 2 3 项目的选择(背景描述) 项目的选择(背景描述) 项目定义 项目承认

项目Y s 4 - 项目Y’s的确认 5 - 现水平及目标把握 6 - 发掘潜在原因变量 7 - 收集数据 8 - 分析数据 选择Vital Few的 s 9 - 选择Vital Few的X’s

测量

分析

改进

Step 10 – 制定改进方案 Step 11 - Vital Few 的X’s最佳化 s Step 12 – 验证改进结果 Step 13 – 制定控制计划 Step 14 - 实施控制计划 标准化/ Step 15 – 标准化/共享
导论-42 导论

控制

6SIGMA的推进战略 6SIGMA的推进战略 “创建有国际竞争力的世界级企业” 创建有国际竞争力的世界级企业”
创建卓越工程,倡导一流主义 创建卓越工程,
满足顾客 Customer

强化竞争力
Competition

落实6SIGMA文化 落实6SIGMA文化 6SIGMA Culture

KBM
(Knowledge Based Management)

BSC
(Balanced Score Card)

PI
(Process Innovation)

导论-43 导论

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织

导论-44 导论

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织
内容
倡导者(Champion) - 倡导者(Champion) 主黑带(MBB) - 主黑带(MBB) 黑带(BB) - 黑带(BB) 绿带(GB) - 绿带(GB) 财务审核员(FEA) - 财务审核员(FEA)

导论-45 导论

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织
倡导者(Champion) 倡导者(Champion)
作用
-制定并施行6SIGMA战略 制定并施行6SIGMA战略 6SIGMA -发掘和选择项目 -对项目成果负责 -管理项目(制定目标,支持,管理) 管理项目(制定目标,支持,管理) -选拔培养黑带和主黑带 -消除6SIGMA推进中的障碍 消除6SIGMA推进中的障碍 6SIGMA

公司倡导者为公司副总裁(副总经理) 公司倡导者为公司副总裁(副总经理)

倡导者把6SIGMA方法论溶入到企业经营中,强化核心流程, 倡导者把6SIGMA方法论溶入到企业经营中,强化核心流程,是实现 6SIGMA方法论溶入到企业经营中 公司经营目标的项目拥有者,他的支持和激励是企业内6SIGMA 6SIGMA改进成功 公司经营目标的项目拥有者,他的支持和激励是企业内6SIGMA改进成功 的最重要的驱动因素

导论-46 导论

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织
主黑带(Master 主黑带(Master Black Belt)
作用 -作为专职6σ讲师,培训黑带和绿带; 作为专职6σ讲师,培训黑带和绿带; 6σ讲师 -指导黑带运用6σ的策略、技巧和工具; 指导黑带运用6σ的策略、技巧和工具; 6σ的策略 -传达6σ理念,协助倡导者确定6σ开展策略,有效的规划项目和资源; 传达6σ理念,协助倡导者确定6σ开展策略,有效的规划项目和资源; 6σ理念 6σ开展策略 -选定适合公司策略所需的项目,协助排除有关障碍; 选定适合公司策略所需的项目,协助排除有关障碍; -检查黑带及其团队的活动进展,指导黑带向高级管理层进行有效的沟通; 检查黑带及其团队的活动进展,指导黑带向高级管理层进行有效的沟通; -对项目进行指导,审核和评估已完成的6σ项目; 对项目进行指导,审核和评估已完成的6σ项目; 6σ项目 -定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。 定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。 是6SIGMA的最高专家,对公司事业有较深入的理解,能在公司内进行 6SIGMA的最高专家,对公司事业有较深入的理解, 的最高专家 咨询指导,并能以6SIGMA理论为基础进行开发新的技术与方法, 6SIGMA理论为基础进行开发新的技术与方法 咨询指导,并能以6SIGMA理论为基础进行开发新的技术与方法,实施培训 和项目指导等活动
导论-47 导论

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织
黑带(Black 黑带(Black Belt)
作用 无边界合作的“纽带” 无边界合作的“纽带”

- 领导黑带项目; 领导黑带项目; 指导和确认绿带项目; - 指导和确认绿带项目; 提供对GB GB或项目成员的咨询和培训 - 提供对GB或项目成员的咨询和培训

通常作为专职6SIGMA改进专家,是黑带项目的主要负责人, 通常作为专职6SIGMA改进专家,是黑带项目的主要负责人,项目 6SIGMA改进专家 的技术骨干,能熟练掌握6SIGMA技术与方法,科学的解决问题, 6SIGMA技术与方法 的技术骨干,能熟练掌握6SIGMA技术与方法,科学的解决问题,带领团 队创造出项目业绩。 队创造出项目业绩。

导论-48 导论

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织
绿带(Green 绿带(Green Belt)
作用

运用6σ工具在当前工作岗位上开展项目; 6σ工具在当前工作岗位上开展项目 - 运用6σ工具在当前工作岗位上开展项目; 领导项目并具体计划和执行,在黑带和团队成员的帮助下完成项目; - 领导项目并具体计划和执行,在黑带和团队成员的帮助下完成项目; 参与黑带项目的推进。 - 参与黑带项目的推进。

作为某一领域的技术或流程专家,通常兼职执行6SIGMA项目活动, 作为某一领域的技术或流程专家,通常兼职执行6SIGMA项目活动, 6SIGMA项目活动 能够灵活运用基本的6SIGMA技术与方法, 6SIGMA技术与方法 能够灵活运用基本的6SIGMA技术与方法,推行以现场改进为中心的项目活 动。

导论-49 导论

6SIGMA的推进组织 6SIGMA的推进组织
FEA( Analyst:财务审核员) FEA(Finance Effect Analyst:财务审核员)
作用

-负责BB/GB项目成果的审议及验证 负责BB/GB项目成果的审议及验证 负责BB/GB

作为项目成果验证专家,通常为了提高效果算法的正确度, 作为项目成果验证专家,通常为了提高效果算法的正确度,维持 效果评价的公正性,而负责对公司或事业部内的6SIGMA项目成果进行审 效果评价的公正性,而负责对公司或事业部内的6SIGMA项目成果进行审 6SIGMA 核或验证。 核或验证。

导论-50 导论

6SIGMA的理解 6SIGMA的理解

项目的发掘/选择/管理 项目的发掘/选择/

导论-51 导论

项目的发掘/选择/ 项目的发掘/选择/管理
项目(Project)是什么? 项目(Project)是什么?
-为了完成公司或事业战略目标、提高顾客满意度、从而提高公司的 为了完成公司或事业战略目标、提高顾客满意度、 收益而被选择的项目或课题; 收益而被选择的项目或课题; -项目基本上是以经营层以自上而下(Top-Down)的方式选择为原则, 项目基本上是以经营层以自上而下(Top-Down)的方式选择为原则, 倡导者通常对项目的发掘/选择/ 倡导者通常对项目的发掘/选择/进度管理以及对财务成果的目标管理 负责。 负责。

学习目标
-对顾客/VOC/CTQ理解后能与项目联系起来 对顾客/VOC/CTQ理解后能与项目联系起来 /VOC/CTQ -理解对CTQ详细展开的目的及程序 理解对CTQ详细展开的目的及程序 CTQ -熟悉项目的发掘与选择,掌握与流程有关的基本知识 熟悉项目的发掘与选择, -熟悉项目管理系统(现有的人工管理和将来的软件系统管理待开发) 熟悉项目管理系统(现有的人工管理和将来的软件系统管理待开发) 的内容与运营方法
导论-52 导论

项目的发掘/选择/ 项目的发掘/选择/管理

顾客/VOC/VOB/CTQ 顾客/VOC/VOB/CTQ

导论-53 导论

项目的发掘/选择/ 项目的发掘/选择/管理
顾客是谁? 顾客是谁?
是指使用某特定流程输出的产品或服务的人或组织,可分为: - 是指使用某特定流程输出的产品或服务的人或组织,可分为: - 内部顾客 - 外部顾客 供应商 (内部,外部) 内部,外部) 顾客 (内部,外部) 内部,外部)

输入

流程

输出

注意: 广义的顾客还包括股东, ※ 注意: 广义的顾客还包括股东,投资商和协会等

导论-54 导论

VOC和 VOC和VOB
VOC? VOC?
- VOC是Voice Of Customer的缩写,用于表现内外顾客各种要求事项的 VOC是 Customer的缩写 的缩写, 语言, 语言,是应该积极听取的顾客的观点 识别顾客 VOC CTQ确定 CTQ确定 VOB

VOB? VOB?
- VOB是Voice Of Business的缩写,用来表达公司经营层为实现本单位 VOB是 Business的缩写 的缩写, 的经营计划和目标的要求

导论-55 导论

CTQ
CTQ (Critical To Quality)
是顾客对产品或服务的要求事项, - 是顾客对产品或服务的要求事项,是创造出流程效率或价值的关键品质特性

顾客把握

VOC CTQ确定 CTQ确定 VOB - 顾客情报分析及体系化 - 顾客要求事项优先顺序化 - 评价核心竞争力的成果 导出CTQ, CTQ,把握确定要素 - 导出CTQ,把握确定要素

导论-56 导论

项目的发掘/选择/ 项目的发掘/选择/管理

项目的发掘与选择

导论-57 导论

项目的发掘/选择/ 项目的发掘/选择/管理
项目的选择程序
发掘CTQ 发掘CTQ (大Y) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择

目的
- 发掘出与经营战略成果有较大联系的项目并将其优先排序

输出
- 得出潜在的项目清单并进行优先排序

导论-58 导论

项目的发掘/ 项目的发掘/选择
项目的展开流程
VOC分析 VOC分析 VOB分析 VOB分析 经营目标 COPQ分析 COPQ分析 战略目标确定 项目优先顺序 BB项目 BB项目 GB项目 GB项目

核心CTQ(大Y) 核心CTQ(大 CTQ( 详细 展开

项目执行 项目成果测量 成果管理

CTQ(小 1层 CTQ(小Y) CTQ(小 2层 CTQ(小Y) 即时改进 项目

项目选择

评价与报偿

导论-59 导论

项目的发掘/ 项目的发掘/选择
发掘CTQ 发掘CTQ (大Y) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择

公司/事业部/基地中心CTQ(大Y)的发掘 公司/事业部/基地中心CTQ(大Y)的发掘 CTQ(
-通过分析顾客要求事项,事业战略或COPQ,找出以事业部/基地中心为 通过分析顾客要求事项,事业战略或COPQ,找出以事业部/ COPQ 单位取得最大经营成果的核心CTQ,然后再按CTQ的不同层次将其详细 单位取得最大经营成果的核心CTQ,然后再按CTQ的不同层次将其详细 CTQ,然后再按CTQ 展开,以此发掘出可能的项目; 展开,以此发掘出可能的项目; 为防止CTQ的混淆,可把公司/事业部/基地中心单位的CTQ称之为大Y 为防止CTQ的混淆,可把公司/事业部/基地中心单位的CTQ称之为大Y, CTQ的混淆 CTQ称之为大 而把部门/科室单位的CTQ称之为小Y 而把部门/科室单位的CTQ称之为小Y。 CTQ称之为小

导论-60 导论

项目的发掘/ 项目的发掘/选择
公司/事业部/基地中心CTQ(大Y)的发掘 公司/事业部/基地中心CTQ(大Y)的发掘 CTQ(
-CTQ详细展开的定义 CTQ详细展开的定义 -是指以公司/事业部/基地中心为单位,运用6SIGMA的方法 是指以公司/事业部/基地中心为单位,运用6SIGMA的方法 6SIGMA 和工具,导出为达成经营目标的战略或目标; 和工具,导出为达成经营目标的战略或目标; -确定不同CTQ要达成的成果尺度后,然后将其详细展开到最小单位, 确定不同CTQ要达成的成果尺度后,然后将其详细展开到最小单位, CTQ要达成的成果尺度后 从而发掘出可推进的项目; 从而发掘出可推进的项目; -将经营目标中的核心CTQ可详细展开为不同层次水平的CTQ; 将经营目标中的核心CTQ可详细展开为不同层次水平的CTQ; CTQ可详细展开为不同层次水平的CTQ -为防止CTQ混淆,可用大Y,小Y来区分。 为防止CTQ混淆,可用大Y CTQ混淆 来区分。 -Y的定义 -表示6SIGMA项目的结果,即指要达成的目标,成果等, 表示6SIGMA项目的结果,即指要达成的目标,成果等, 6SIGMA项目的结果 Y通常代表项目CTQ具体的,可测量的指标。 通常代表项目CTQ具体的,可测量的指标。 CTQ具体的 Y=f( Y=f(x)[x:潜在原因或输入等,f():流程] [x:潜在原因或输入等, ():流程] 流程 -DFSS的时候,往往Y和CTQ概念相同,此时它们可以并行使用 DFSS的时候,往往Y CTQ概念相同, 的时候 概念相同 6SIGMA设计 设计) (DFSS:Design For Six Sigma, 6SIGMA设计) DFSS:
导论-61 导论

项目的发掘/ 项目的发掘/选择
项目的发掘 -是指通过分析顾客、战略,使流程具体化的过程,最终目标是能找出为能达 是指通过分析顾客、战略,使流程具体化的过程, 成公司/事业部/基地中心单位的经营计划的项目。 成公司/事业部/基地中心单位的经营计划的项目。 展开方法
经营目标和6SIGMA活动联系 经营目标和6SIGMA活动联系 6SIGMA
经营目标 COPQ减少(内部损失费用) COPQ减少(内部损失费用) 减少 节减 成本 提高 生 产效 率 事业单位 层次1 CTQ( 层次1 CTQ(小Y)选择 层次2 CTQ( 层次2 CTQ(小Y)选择 BB/GB项目选择 BB/GB项目选择
导论-62 导论

VOC/VOB对应(顾客,市场) VOC/VOB对应(顾客,市场) 对应 扩大 销售 提高 速度 事业单位 业务流程标准化 服 务 销 售 快速决策 成 本 6σ 物 流 采 购 制 造 满足 顾客

提高 品质

核心 CTQ (大Y)

项目的发掘/ 项目的发掘/选择
发掘CTQ 发掘CTQ (大Y) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择

目的
- 以倡导者为主体,在6SIGMA推进组织和专家MBB/BB的支持下,详细展开 以倡导者为主体, 6SIGMA推进组织和专家MBB/BB的支持下, 推进组织和专家MBB/BB的支持下 本单位的CTQ,发掘潜在的项目 本单位的CTQ,发掘潜在的项目 CTQ,

步骤
通过头脑风暴法,群策群力等工具或手段将已发掘的CTQ, CTQ,详细展开到 - 通过头脑风暴法,群策群力等工具或手段将已发掘的CTQ,详细展开到 一定的层次, 一定的层次,而确定潜在的项目 有时候,项目中的CTQ本身就是事业部或基地中心的业务, CTQ本身就是事业部或基地中心的业务 - 有时候,项目中的CTQ本身就是事业部或基地中心的业务,则其本身就 作为项目
导论-63 导论

项目的发掘/ 项目的发掘/选择
发掘CTQ 发掘CTQ (大Y) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择

收集收据
- 收集具体客观的数据 - 反映对经营指标影响的数据 顾客要求事项(VOC分析): (VOC分析 - 顾客要求事项(VOC分析): 顾客不满事项和原因 为达成经营目标的战略分析(VOB): 通过标杆(Benchmarking) (Benchmarking)差异分析 - 为达成经营目标的战略分析(VOB): 通过标杆(Benchmarking)差异分析 COPQ分析 分析: - COPQ分析: 薄弱工程的费用分析 基本数据: ERP等系统数据的灵活运用 - 基本数据: ERP等系统数据的灵活运用

导论-64 导论

项目的发掘/ 项目的发掘/选择
发掘CTQ 发掘CTQ (Y) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择

6SIGMA项目评价和选择 6SIGMA项目评价和选择
? 必要基准 顽固性/ - 顽固性/慢性问题 对事业影响度(财务成果) - 对事业影响度(财务成果)大的问题 项目实行期间可在4 - 项目实行期间可在4-6个月上下的 - 有成功可能性的 - 要有能够量化的数据 ? 选择基准 - 潜在的影响度 - 维持新老顾客 - 投资回报 COPQ减少 - COPQ减少 - 提高内外部顾客满足度 - 项目的紧急度 - 风险评价 - 对变化的阻力 - 支持
导论-65 导论

项目的管理

项目的管理

导论-66 导论

项目的管理
BB项目进行步骤 BB项目进行步骤
定义 测量 分析 改进 控制

FEA审议 FEA审议 MBB确认 MBB确认 MBB确认 MBB确认 MBB确认 MBB确认 只评价发表结束的项 目 项目事后 管理 MBB评价 MBB评价 MBB确认 MBB确认

FEA审议 FEA审议

结束
MBB确认 MBB确认

倡导者裁决

倡导者裁决 MBB确认 MBB确认

优秀案例

导论-67 导论

6SIGMA的理解 6SIGMA的理解

6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度

导论-68 导论

6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度
SIGMA的尺度 SIGMA的尺度
- 6SIGMA是1987年Motorola公司创造的统计术语,但现在已不仅仅作为统计术语 6SIGMA是1987年Motorola公司创造的统计术语, 公司创造的统计术语 使用了,更多的时候是作为企业经营活动的目标; 使用了,更多的时候是作为企业经营活动的目标; 无论是产品的品质,还是经营的品质, - 无论是产品的品质,还是经营的品质,在企业内部都应把错误或误差的品质散布 当作是敌人; 当作是敌人; 从统计角度来看,6SIGMA表示100万个产品中有3.4个不合格. ,6SIGMA表示100万个产品中有3.4个不合格 - 从统计角度来看,6SIGMA表示100万个产品中有3.4个不合格.

学习目标
- 对散布和平均的正确理解 SIGMA水平的含义和生活中6SIGMA的理解 水平的含义和生活中6SIGMA - SIGMA水平的含义和生活中6SIGMA的理解 学习对机会和缺陷的理解以及SIGMA尺度DPU/DPMO/RTY SIGMA尺度 - 学习对机会和缺陷的理解以及SIGMA尺度DPU/DPMO/RTY COPQ概念的理解 概念的理解, - 对COPQ概念的理解,并在项目中的用途

导论-69 导论

6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度

6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解

导论-70 导论

6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解
SIGMA的尺度 SIGMA的尺度
规格界限 σ是标准偏差 不良可能性


0.27%


不良可能性 变得很小


u

6σ 减少散布是减少不良的核心
导论-71 导论

6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解
SIGMA的水平比较
SIGMA水平 SIGMA水平 6 5 4 3 合格率 99.99966% 99.9767% 99.379% 93.32% DPMO 3.4 233 6,210 66,807

99%良好(3.8σ水平) 99%良好(3.8σ水平) 良好(3.8σ水平
邮政系统 每个小时将丢失20,000个邮件 每个小时将丢失20,000个邮件 20,000 航空系统 每天有2 每天有2起飞机着落事故 医疗事业 每年有200,000件开错的处方 每年有200,000件开错的处方 200,000
※ 美国基准
导论-72 导论

99.99966%良好(6σ水平) 99.99966%良好(6σ水平) 良好(6σ水平

每个小时只丢失7 每个小时只丢失7个邮件

每5年可能有1起着落事故 年可能有1

每年只有68件开错的处方 每年只有68件开错的处方 68

6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解
SIGMA的水平形象比喻
SIGMA水平 SIGMA水平 6 5 4 3 2 流程 能力
6σ 香甜可口的水果 考虑到生产性的设计 5σ界限 大部分的水果 需流程特性化及最佳化

PPM
3.4 233 6,210 66,807 308,537 缺陷 机会

4σ界限 结在下面的水果 只使用QC 只使用QC 7种工具

自然变动) (±1.5σ 自然变动)

3σ界限, 落在地上的水果 依赖于逻辑及直观 强化公司管理
导论-73 导论

6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解
Sigma的含义 6Sigma的含义
每百万个 的缺陷数

服务领域的6Sigma标杆 服务领域的6Sigma标杆
1.5σ的自然变动) (考虑到 ±1.5σ的自然变动) 美国国税局( 美国国税局(IRS) 电话情报 (140,000) 食堂帐单、工资处理、做定货 食堂帐单、工资处理、 会计帐本、 单、会计帐本、传票输入电脑 医生处方、资财分组、 、医生处方、资财分组、航空 公司货物处理、 公司货物处理、返品率等 66,810

出现‘错字’ 出现‘错字’ 的比率
1个/ 小规模 图书馆 1个/ 一套百 科全书 1个/ 一本书 30页 每30页 1.5个 1.5个/ 一本书 每页

(PPM)

6SIGMA

100,000 10,000

5SIGMA
1,000 100 10

平均公司 的水平

233PPM 233PPM

4SIGMA

美国国内航 空公司民航 飞机事故率

3SIGMA

1

3.4PPM 3.4PPM

0.43PPM 0.43PPM

SIGMA 2 3 4 5 6 水平 J.Harry,1997-The Vision of Six Sigma : Mikel J.Harry,1997导论-74 导论

6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解

SIGMA的尺度 SIGMA的尺度

导论-75 导论

6SIGMA的水平理解 6SIGMA的水平理解
使用目的
-区分流程在顾客或组织中发生的各种数据,以统计知识为基础 区分流程在顾客或组织中发生的各种数据, 进行分析, 进行分析,提出客观地掌握当前水平的方法 -用客观的SIGMA值,描述项目品质(能力),使产品品质可视化; 用客观的SIGMA值 描述项目品质(能力),使产品品质可视化; SIGMA ),使产品品质可视化 -提示产品及流程提高的方向; 提示产品及流程提高的方向; -通过统计技术与方法,正确地反映当前的实际水平 通过统计技术与方法, -直接以财务成果为尺度的改进时运用COPQ 直接以财务成果为尺度的改进时运用COPQ 基准确立 及计算
DPU,DPO,DPMO RTY COPQ

消除缺陷散布 的改进活动

提高RYT,改进DPU, 提高RYT,改进DPU, RYT,改进 DPMO,COPQ

创造利益 满足顾客

导论-76 导论

6SIGMA的尺度概要 6SIGMA的尺度概要
单位(Unit) 单位(Unit)
它是由1个或1个以上的机会构成的,是顾客对综合能力评价的基本实体; 它是由1个或1个以上的机会构成的,是顾客对综合能力评价的基本实体; 不良: ※不良:包括缺陷而引起顾客不满的的单位实体

机会(Opportunity) 机会(Opportunity)
它可能成为使顾客不满的原因,是必须评价和管理的单位品质要素; 它可能成为使顾客不满的原因,是必须评价和管理的单位品质要素; ※缺陷:不满足顾客品质要求水平的任何机会 缺陷: 例题

如果: 每个红色方块为1个单位; 如果: 每个红色方块为1个单位; 每个方块中有5个孔被称为5个机会; 每个方块中有5个孔被称为5个机会; 黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷; 黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷;

则请回答下列问题: 则请回答下列问题:

导论-77 导论

6SIGMA的尺度概要 6SIGMA的尺度概要
问题及答案
1)每个单位缺陷数 1)每个单位缺陷数 DPU = D/U = 9/4 = 2.25 2)总的机会数 2)总的机会数 TOP = U*OP = 4*5 = 20 3)每个机会的缺陷数(产生缺陷的可能性) 3)每个机会的缺陷数(产生缺陷的可能性) 每个机会的缺陷数 DPO = D/TOP = 9/20 =0.45 4)每百万机会的缺陷数 4)每百万机会的缺陷数 DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000
DPMO=0.02275× DPMO=0.02275×1,000,000 =22,750 X = 1.241 S = 0.001 良品率 =0.97725 规格上限 不良率 =0.02275

对于连续性数据

导论-78 导论

6SIGMA的尺度概要 6SIGMA的尺度概要
合格率(Yield) 合格率(Yield)
是指在流程的各个管理阶段不包含有返工品或报废品等的一种输出指标

合格率的种类
1)首次合格率(FTY=First 1)首次合格率(FTY=First Time Yield ) 首次合格率 常用来表示特定的某个工程的品质水平, 常用来表示特定的某个工程的品质水平, 通常不包括返工或返修的流程输出 ; 2)流通合格率(RTY=Rolled Yield),有些企业称之为直通率 有些企业称之为直通率, 2)流通合格率(RTY=Rolled Throughput Yield),有些企业称之为直通率, 流通合格率 常用来表示全体流程的品质水平,它是各个FTY的相乘积; 常用来表示全体流程的品质水平,它是各个FTY的相乘积; FTY的相乘积 3)标准化流通合格率(Y 3)标准化流通合格率(YNor=Normalized Yield) 标准化流通合格率 也常用来表示全体流程的品质水平,它是各个FTY的乘积的几何平均 也常用来表示全体流程的品质水平,它是各个FTY的乘积的几何平均 FTY ※此外还有最终合格率(YF),无缺陷合格率(YTP)等指标 此外还有最终合格率(YF),无缺陷合格率(YTP)等指标 (YF),无缺陷合格率(YTP) 上面的合格率尺度中,你见过或使用过哪些呢? 上面的合格率尺度中,你见过或使用过哪些呢?
导论-79 导论

6SIGMA的尺度概要 6SIGMA的尺度概要
流通合格率(RTY) 流通合格率(RTY)

95.5% 合格率
45,000 ppm 浪费

97% 合格率 94.4% 合格率 这时如何 得来的? 得来的? 87.4 直通率 87.4%

30,000 ppm 浪费

56,000 ppm 浪费

RTY不仅表现出最终结果重要, RTY不仅表现出最终结果重要,而且还暗示了各个流程的能力也是非常重要的 不仅表现出最终结果重要
导论-80 导论

6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度

SIGMA水平和DPMO SIGMA水平和DPMO 水平和

导论-81 导论

6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度
SIGMA大小与SIGMA水平 SIGMA大小与SIGMA水平 大小与SIGMA
-SIGMA大小: SIGMA大小: 大小 σ(读作SIGMA): 表示标准偏差, σ(读作SIGMA): 表示标准偏差,表征一组数据的分散程度的一个统计量 读作 ※注意区分: 注意区分: -SIGMA水平: SIGMA水平: 水平 Z值(单位是σ): 在正态分布的情况下,表示某一个数据点偏离中心点几个 单位是σ): 在正态分布的情况下, 标准偏差的距离, 标准偏差的距离,通常用来衡量工程能力的大 小或求概率时
LSL σ USL

Σ(读作SIGMA):表示求和 Σ(读作SIGMA):表示求和 SIGMA):

使用; 使用; 课堂问答
1)SIGMA大小越大越好,越小越好? 1)SIGMA大小越大越好,越小越好? 大小越大越好 2)SIGMA水平呢? 2)SIGMA水平呢? 水平呢 3)它们之间有什么关系? 3)它们之间有什么关系? 它们之间有什么关系

规格中心

Z
导论-82 导论

6SIGMA的水平与DPMO 6SIGMA的水平与DPMO 的水平与
SIGMA水平的意义(固定工程的6SIGMA) SIGMA水平的意义(固定工程的6SIGMA) 水平的意义
- 该指标可以用来度量某流程能够生产多么均匀的产品的能力 对于6SIGMA水平的流程来说,当该平均与规格中心一致时,则表示在10 6SIGMA水平的流程来说 10亿个 - 对于6SIGMA水平的流程来说,当该平均与规格中心一致时,则表示在10亿个 机会中将可能有2个缺陷发生. 机会中将可能有2个缺陷发生.

1ppb
LSL 规格中心 6σ USL

1ppb

导论-83 导论

6SIGMA的水平与DPMO 6SIGMA的水平与DPMO 的水平与
动态流程(Process Dynamic) 动态流程(Process
-由于作业者的倒班,原材 由于作业者的倒班, 由于作业者的倒班 料的批次变化,设备保全, 料的批次变化,设备保全, 模具的更换等现实的变化 原因, 原因, 规格中心与流程的 平均保持一致的状态往往 是不容易的。 是不容易的。 -根据经验,按照时间的进 根据经验, 根据经验 展,通常流程的平均基本上 都是在从规格中心开始左 右1.5σ范围内变动(这通 1.5σ范围内变动( 范围内变动 常称之为自然变动) 常称之为自然变动) 。
时间4 时间4 时间2 时间2 时间1 时间1 LSL USL 短期流程能力

时间3 时间3 长期流程能力

导论-84 导论

6SIGMA的水平与DPMO 6SIGMA的水平与DPMO 的水平与
SIGMA水平与DPMO SIGMA水平与DPMO 水平与
-因考虑流程的自然变动,通常在计算对应的SIGMA水平的不良率时,往往是 因考虑流程的自然变动,通常在计算对应的SIGMA水平的不良率时, 因考虑流程的自然变动 SIGMA水平的不良率时 是假设流程偏移了+ 是假设流程偏移了+或-1.5σ, 1.5σ, -所以这时对于6SIGMA水平的流程,在100万个机会中只会出现3.4个缺陷, 所以这时对于6SIGMA水平的流程, 100万个机会中只会出现3.4个缺陷, 所以这时对于6SIGMA水平的流程 万个机会中只会出现3.4个缺陷 也即是3.4DPMO。 也即是3.4DPMO。 3.4DPMO

3.4DPMO
LSL 1.5 σ 规格中心 4.5 σ USL

导论-85 导论

6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度

Cost Of Poor Quality

导论-86 导论

6SIGMA的尺度 6SIGMA的尺度
COPQ(品质损失费用) COPQ(品质损失费用) 品质损失费用
广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切成本; 广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切成本; 狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用. 狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用.

完全报废 会计上可能把握的损失 (常占销售额的5-8%) 常占销售额的5 返工/ 返工/返修 不良报废及损耗 顾客不满

变更设计 浪费时间 增加LEAD 增加LEAD TIME

延迟交货期 销售价低下

冰山一角

过多库存 不必要的资金分配 会计上不能或很难计算的损失 (常占销售额的15-20%) 常占销售额的1515

失去顾客或信赖

导论-87 导论

COPQ
对品质费用的思想转变
过去品质概念
失败费用 预防& 预防&评价费用 费用

最新品质概念
失败费用 预防& 预防&评价费用

费用

品质改进 费用增加

品质改进 费用减少 4σ

5σ 6σ 品质

品质 ?依靠检查保证出货品质; 依靠检查保证出货品质; 依靠检查保证出货品质 ?为了确保高品质而检查, 为了确保高品质而检查, 为了确保高品质而检查 发生返工, 发生返工,报废等损耗 ?构筑没有不良的流程; 构筑没有不良的流程; 构筑没有不良的流程

?不发生检查,返工,报废等 不发生检查,返工, 不发生检查 浪费的概念

导论-88 导论

COPQ
COPQ的运用 COPQ的运用
-项目发掘: 从流程中找出浪费的要素,选择项目; 项目发掘: 从流程中找出浪费的要素,选择项目; -项目评价: 决定要解决的项目的优先顺序; 项目评价: 决定要解决的项目的优先顺序; -核心要素把握: 把焦点放在选择重要且少数因素上; 核心要素把握: 把焦点放在选择重要且少数因素上; -项目的效果证明: 评价项目的效果; 项目的效果证明: 评价项目的效果; COPQ节减的对策 -改进方案的基准: 在实行阶段分析改进费用和COPQ节减的对策 改进方案的基准: 在实行阶段分析改进费用和COPQ

COPQ的测量顺序 COPQ的测量顺序
把握因产品/服务不良引起的活动; 1. 把握因产品/服务不良引起的活动; 用什么测量方法来确定活动费用; 2. 用什么测量方法来确定活动费用; 收集收据,推断费用; 3. 收集收据,推断费用; 4. 分析结果

导论-89 导论

COPQ
COPQ的运用领域 COPQ的运用领域
CTQ1 经营计划 事业战略 product portfolio 新需求 顾客 抱怨 (Complaints) 投诉(Claim) 投诉(Claim) 新流程 流程 RTY NVA cycle Time CTQ
测量 现水平量化 分析 发现重要少数 改进 最佳化 Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 Project 5 Project 6 Project 7 Project 8 Project 9 判定 项目 优先 顺序 6σ 工具 适用

CTQ

CTQ2

CTQ3 CTQ COPQ 发掘 CTQ

控制 持续维持

导论-90 导论


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