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海尔的激励制度


海尔的竞争聘任制 海尔集团的用人制度可用四句话来概括,即“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮换, 末位要淘汰” 。 在位要受控包括两层含义:一是干部主观上应自我控制,自我约束,有自律意识;二是 集团建立控制体系,以控制工作方向和目标,避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行 严格的考评,无论是从集团公司到各职能部门,还是从各事业部到各车间,都在最明显处设 置考评栏, 下分表扬栏和批评栏。 对受到表扬和批评的干部分别给予加分 (加薪) 和减分 (减 薪) 。对在工作中不思进取,受批评不及时改正,或一年内受到3次书面批评的干部,将免 去其职务。 升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。 海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和 招聘条件, 鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘, 经严格的笔试、 面试, 挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时,海尔还设立干部人才库,将一些 干部后备资源动态地收录库中, 一旦哪个岗位空缺, 进入人才库的人员将在公开竞聘中得到 优先选择的机会。 届满要轮换对于任期届满的干部,企业有计划地组织岗位轮换。一方面,干部面对全新 的工作环境、 工作内容和要求, 会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋, 从而提高工作积极性, 以防止干部长期任职于某部门而思路僵化,缺乏创造力与活力;另一方面,轮岗制对年轻干 部还可增加锻炼机会,利于他们全面熟悉业务,取得不同岗位的工作经验,迅速成长为业务 技术骨干,为企业发展蓄存更多的人力资源。 末位要淘汰就是在一定的时间和范围内, 必须有百分之几的人员被淘汰, 这在某种意义 上说很残酷,但对企业长远发展很有好处。在海尔,无“没有功劳也有苦劳”的说法,无功 便是过。可以说,在一定时期一定范围内,按一定比例实行定额淘汰,是海尔内部以竞争保 持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说: “在海尔,没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小 圈子的现象。管事凭效果,管人凭考核。大家瞄准一个方向,共同努力,产生的合力就非常 大。 ” 重员工兴趣的激发和培养 海尔的严格管理在我国企业中是有名的,在严格管理中,工作报酬与绩效考核挂钩,用 物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作发生兴趣。 但海尔不仅有严格管理的一面,还有追求员工自我管理、直觉状态的一面,注意在精神 激励上下功夫。主要做法是:让员工在各自的领域真正处于主导地位:尊重人的价值,提高 人的素质,发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地,使他们各 得其所,各尽所能,而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界,其实质还 是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。 一般来说,员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素: 岗位安排:岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置:目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应 当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。 激励机制:工作的过程既是实现组织和团体目标的过程,也是实现个人目标的过程,组 织目标与员工目标应该成为命运的统一体。 工作设计: 工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。 工作丰富化和工作扩大 化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。 教育培训: 人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源, 教育培训有 利于满足人们的这种需求, 而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化, 同时利 于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。

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