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供应商的选择与管理


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通过学习本课程,你将能够: ● 明白供应商日常管理的三种类别; ● 了解供应商管理的 QCDS 原则; ● 掌握供应商管理的三大管理工具。

供应商的选择与管理
一、供应商的日常管理
按照管理常规,在采购管理时要对供应商进行分解调整,一般可以分解为两部分、三部 分或者四部分,调整时要注意进行有压力的调整。 在采购时,采购员承受着很大的压力,这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不 懈努力,并且对供应商进行分类管理。 一般来说,可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别,分别进行管理。

1.红色标志管理
适合用红色标记管理的供应商情况包括: 第一,很可能是由于长期低于标准的表现所造成的; 第二,可能是由于过时的生产业务; 第三,需建立应急计划以更换此供应商; 第四,不能给予新的订单; 第五,所有现有业务需转给其他供应商时。

2.黄色标志管理
在所有表现记录中,供应商表现出显著下降时,适合用黄色进行标记管理。供应商在黄 色状态时,不能给予其新的业务。

3.绿色标志管理
如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准,就可以给予其绿色标记。 此外,在供应商管理中,可以充分利用办公室软件。例如,可以把目标供应商编录在 Excel 表格中,并在 Excel 表格中进行价格修正和价格管理。 如果要开发目标供应商群,就可以把供应商信息录入到 Word 文档中,信息内容应包括 注册资本金、注册地点,公司管理人,公司性质,原材料供应情况,管理法则等。只有分析 透彻供应商信息,在总结时才能得出详细的判断结果。

【案例】 德国某药业公司的日常管理 德国某药业公司是世界五百强企业之一,除了生产药品(不包括抗生素)外, 还生产医疗器械、美容产品的辅料,如纯蛇粉等。该公司在中国有很多分销商和三 个工厂,其中两个工厂是买断,一个工厂是自建,每个工厂的占地面积约三百亩, 年产值六十亿左右。 该公司的每个工厂有将近六百名员工, 但是在中国进行整体采购的却只有四个 人,包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员。该公司每月只开发一名供 应商,分析员首先通过电话进行了解,然后到公司进行实地考察,并进行详细地分 析,包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等,甚至对对方公司的销售总监的学 历都了如指掌。 根据两名分析人员的详细资料, 采购主管需复核需要采购的物料, 然后拟定合 同并由法律顾问认证,再依据合同与供应商洽谈业务。合同中英文各一份,约有 1600 页,其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。采购经理主抓 全面的工作,必要时对薄弱环节进行补充。该药业公司就是通过这样的管理模式, 创造了丰厚的财富。

上述案例中,由于该公司采购部门分工细改,管理非常到位,使得每个人的能量都得到 了最大化的发挥。

二、供应商管理的 QCDS 原则及工具
1.QCDS 原则
供应商评估要遵循 QCDS 原则,即质量、成本、交付与服务并重的原则。 Quality——质量 质量是四种因素中最重要的因素, 首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保 证体系,然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力。 Cost——成本

成本与价格是其次重要的, 要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析, 并通 过双赢的价格谈判实现成本节约。 Delivery——交付 在交付方面,需要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,是否有扩 大生产的潜力。 Service——服务 服务特别是 AOS 售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录,也是非常重要的。 在供应商开发流程中, 首先要对特定的分类市场进行竞争分析, 了解谁是市场的领导者、 目前市场的发展趋势如何、 各大供应商在市场中的定位, 从而对潜在供应商形成大概的了解。 实际上, 每个供应商都是其所在领域的专家, 企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获。 通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效地帮助企业降低成本。

2.三大管理工具
在供应商管理中,主要包括甘特图、WBS 结构分解图和线性责任图三大管理工具。 甘特图 甘特图是一种线条图,横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动,线条表示在整个期间计 划和实际的活动完成情况, 甘特图可形象地表明什么时候开始任务, 并与实际的过程进行比 较。

图1

甘特图

如图 1 所示的甘特图中, 横轴表示从星期四再到星期四的循环, 纵轴从 01 号到 09 号分 别表示采购人员,依次负责供应商的质量、交货、售后、价格、协调、合同等,并分别进行 具体的任务分配和管理。甘特图可以使采购人员分工明确,同时又是控制图,是采购经理的 首选,简单、明了、直观、易于编制。 具体制图方法为:用“列”表示时间段,比如 1 月,2 月,3 月,4 月;用“行”表示 所进行的活动,计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序,以及每项活动持续的 时间, 空白的线框表示活动的实际进度, 由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚 地知道计划开始和完成的时间,从而进行有效的排程。甘特图作为一种控制工具,可以有效 帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。 WBS 结构分解图 结构分解图,也叫工作分解结构(Work Breakdown Structure 简称 WBS),以可交付 成果为导向对项目要素进行分组, 归纳和定义了项目的整个工作范围, 每下降一层代表对项 目工作的更详细定义。 例如,价格是采购中的重点,但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据。这 时可以把价格作为管理的总目标并对其进行分解,价格可以分解为包装、原料成本、采购、 生产、人工物流,然后再分别进行分解,如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装, 原料包括进口和本地化采购等,最后每一组的数据相加得出总计。 工作分解结构在管理中是非常重要的内容,它总是处于计划过程的中心,是制定进度 计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,同时也是控制项目变 更的重要基础。 工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具,它能帮助项目经理和项目团队确 定和有效管理项目工作; 它可以清楚地表示各项目工作之间的相互联系, 是一种很好的结构 设计工具; 也是一个展现项目全貌, 详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具; 工作结构分解图定义了里程碑事件, 可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告 项目完成情况。 对结构分解图需要建立 WBS 词典(WBS Dictionary)描述各个工作部分,WBS 词典通常 包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包,应尽可能地包 括有关工作包的必要的、尽量多的信息。 线性责任图 工作分解结构图一旦完成, 就有必要将它与有关组织机构图加以对照, 用工作分解结构 在有关组织机构中分配任务和落实责任,这就构成了责任图,或者称为线性责任图。 例如, 采购部门的四个人员分别负责质量、 成本、 交货和售后服务, 每个人定岗、 定责、 定位、定制地履行工作任务,并在执行完任务之后签字。如果在哪个工作环节出现意外,都

会对异常状况及时查明原因。 总之, 责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单 元的个人责任的方法。 责任图有助于人们了解自己的职责, 并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织 中的地位,所以说,责任图是一个非常有用的工具。 线性责任图有时候可以使用字母表示责任,例如,常用的八种角色和责任代码如下: X 代表执行工作; D 代表单独或决定性决策; P 代表部分或参与决策; S 代表控制进度; T 代表需要培训工作; C 代表必须咨询的; I 代表必须通报的; A 代表可以提建议的; 有时候,也可以用符号代表责任代码,例如: ▲ 代表负责; ○ 代表审批; ● 代表扶助; △ 代表承包; □ 代表通适等。

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通过学习本课程,你将能够: ● 了解评估供应商的原则; ● 知道评估团队的结构; ● 明白评估的介入时点; ● 掌握评估的执行方法。

如何评估供应商的绩效

一、评估的原则
供应商绩效评估的原则主要包括: 第一,让数据和事实说话; 第二,尊重企业的流程。

二、评估团队的结构
评估团队的结构主要包括五个方面: 第一,拒绝单一; 第二,邀请财务、生产、物流等部门; 第三,邀请供应商; 第四,及时按照 QCDS 打分; 第五,及时向各方通报。

三、评估的介入时点
在评估介入点的分析方面,每个企业都有不同的分析方法。质量、成本、交货、服务等 方式在管理时都会有一个切入点,企业要使用不同的管理方法,分析选择适当的介入点。在 交货期的介入管理中,不应等交货后再进行管理,而应该定期对其进行评估。

【案例】 威立雅公司的前期介入分析 上海浦东政府将水务管理外包给了法国的威立雅公司, 威立雅公司的管理方法 是上水收 1.16 元,下水收 0.7 元。但城乡处的村民一般使用地下水,于是就不愿 向威立雅交纳下水费,双方经常产生矛盾。而浦东还有一些很陈旧的工厂,其风管 上方的水孔是空的,如果用鼓风机向风管吹风,水表就会倒转,因此经常有人从这 些地方偷水。 后来, 威立雅公司了解了中国的用水情况后, 首先完善了每家每户的管道铺设, 使原来用地下水的用户也改用自来水; 然后威立雅公司从法国的马赛定做图纸, 申 请水表专利,从前期就介入管理,从而生产出质量非常好的水表,彻底杜绝了水表 倒转、不灵敏等现象。 于是,威立雅公司的水务收入开始从负增加变为正增加。

上述案例中,企业对出现的任何问题都要进行分析,然后对其进行事前事后管理,才能 取得良好的效果。

【案例】 扁鹊事后管理的启示 古代名医扁鹊的医术名扬天下, 其实他的两个哥哥的医术丝毫不逊于他, 但是 名声却不如他。 有一次,魏文王问扁鹊:“你们家兄弟三人都精于医术,谁的医术最高呢?”扁 鹊答道:“我大哥最好,二哥次之,我最差。” 魏文王很纳闷,又问:“那为什么你最出名呢?” 扁鹊答:“我大哥治病是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲 除病因,所以他的名气无法传出去;我二哥治病是治病于病情初起时,一般人以为 他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里;而我是治病于病情严重之时,一 般人都看到我在经脉上穿针管放血、 在皮肤上敷药等大手术, 所以人们都认为我的 医术高明,名气因此最大,远涉全国。”

由此可见,在进行采购评估时,应该在刚开始的时候就找到切入点进行评估,而不应在 最后进行评估。 事前控制、 事中控制与事后控制对事件的影响不同, 事前进行控制效果最好, 事中的控制则效果较差,而事后控制的效果最差。

【案例】 乔致庸的采购管理 在电视剧《乔家大院》中,乔治庸具有很强的预测能力,而且他对商号下面分 号的管理非常到位, 能对资源业务的管理给出指示, 然后让下属执行, 他对下属说: “所有的事情都不是我来说、你们做,所有的事情是你们做、我来说的。”

案例中, 乔致庸的话完全是一个现代经纪人的口吻, 他身上有很多闪光点值得现代管理 者学习。

四、评估的执行方法
供应商绩效评估的执行方法有两种:

1.KPI 考核
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,主要用来检测管理中存在的关 键问题。

2.BSC 平衡策略
BSC(Balance Score Card)也称为平衡计分卡,主要涵盖企业四个方面关键成功因素 的综合报告:财务业绩、客户满意度、内部业务流程、创新与学习。 企业要加强供应商绩效评估管理, 首先要清楚考核和平衡的内容, 还需要对其产品进行 认证、评估、判断其是否合格、淘汰、激活等,并给出量化的数据。

【案例】 某快餐公司评估不力的连锁反应 苏丹红是一种可以致癌的激素, 最初在一家中国快餐公司的食品中发现。 该公 司在中国规模很大, 其食品中使用的辣椒酱是由昆山的红柏集团提供的, 而昆山红 柏辣椒酱的供应商是深圳的级联帮, 级联帮的辣椒粉来自于河南商丘, 河南商丘的 辣椒粉则由商丘的供销社提供,而供销社的产品来自沈丘和南阳内黄县的农民。 农民为了增加产品的重量, 可能会兑水或者掺麦皮, 而供销社分装之后直接销 售到深圳,深圳的厂家又会加入添加剂,然后销售给昆山红柏,昆山红柏只把包装 袋换掉, 贴上自己公司的标签就运到餐饮集团, 餐饮集团收到货品后直接用于食品 加工。 昆山红柏没有进行食品的质量安全认证,深圳级联邦没有提供货物检查数据, 商丘的供销社供货时也没有试验数据, 农民也没有在种植辣椒时进行质量管理。 因 此,在整个事件中找不到责任方。

上述案例中,KPI 考核和 BSC 平衡策略均有所体现,但是各层供应商的认证、评估、判 断、淘汰等工作,都是让人看的空架子而已,没有真正起到作用。所以,在供应商供货时, 企业要从某个点介入,查看其卫生、质量、交货期、价格等状况,并进行具体的量化管理。


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