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Wk1-BB-D-03 Customer Value


顾客价值分析
(Customer Value)

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顾客价值-1

顾客价值
? 路径位置
Define
Step 1- 项目选择背景描述

Analyze
? 商业机会分析 ? 顾客价值 ? VOC-CTQ导出 ? 项目选择
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域

Improve

Step 2- Project 定义 Step 3- Project 承认

Control Measure

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顾客价值-2

顾客价值
?目 录
? 理解顾客价值 ? 管理顾客价值 ? KANO’s Diagram ? 分析顾客价值 Workshop ? MPQS ? Value map ? Head to Head Chart

? 分析顾客价值模板

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顾客价值-3

顾客价值
?目标
? 从顾客观点理解价值. ? 对于品质理解各种概念. ? 提高对顾客价值管理的理解. ? 使用顾客价值分析工具. ? 通过Workshop测定市场认识的品质.

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顾客价值-4

理解顾客价值

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顾客价值-5

成功与失败
? 今天在品质方面成功的企业和失败的企业之间差异

成功企业
? 强调顾客期待事项. ? 研究顾客要求.
? ? ?

失败企业
重视顾客观点. 通过严格的公差管理达成品 质.

? 按顾客标准管理和测定品质
?

把品质目标固定在制造 Flow.
对品质目标以单位不良数来 说明. 只在制造部分建立品质管理 系统.

? 对于所有功能建立品质管理 系统.
?

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顾客价值-6

对品质的两个见解
? Internal : 与制造生产性相关联的品质管理或符合规格的品质 ? External : 与价值和顾客满意度相关联的顾客认识的品质 □ 问题是什么?

我们的 Performance

顾客的 Needs

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顾客价值-7

对品质认识的差异(External)
性能 特性

信赖性
与规格一致 耐久性 服务 美观的外型 顾客的评价
Baxter 经理

关于品质对顾客
和内部管理者进 行调查,结果二者 之间有不一样的
顾客

见解.

以平均价值反映

Figure 1. 对氧气发生器市场上8种主要属性进行价值化. 并分析Baxter公司经理和 顾客之间在对以上8种属性的反映方面的差异。
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顾客价值-8

对品质认识的差异(Internal)

性能

特性

信赖性

与规格一 致性

耐久性

服务

美观的 外型

顾客的 评价

Figure 2. 在Baxter 公司工作的 22名经理们根据部门性质的不同对 Figure 1.上表 现的反应结果进行评价。
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顾客价值-9

两个重要的提问
? 从顾客的观点认识的品质怎样测定?

? 如何把顾客认识的品质 按照实施可能的部分细分化?

Keeping Customers
The Value Concept

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顾客价值-10

The Value Concept
? 顾客是如何在众多的相互竞争的供应者当中进行选择?
1. 顾客是把产品以价值采购.

2. 价值 = 品质/价格
3. 品质也包括非价格的特性. ? ? 产品所具有的品质 顾客服务
产品品质 服 务

4. 品质,价格,价值是相对性的.
价 值 品 价 质 格

? 不满意的顾客给 9-10名说出自己所经历的问题.

? 满意的顾客给 4-5名说出自己所得到的好的服务或商品.
(Coca-Cola 调查结果)
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顾客价值-11

David Garvin的品质8种范畴
品质应该是在 顾客的 观点上被定义.
1. 功能(Performance) – 例 : - 产品或服务的基本运营特性 lumens, wattage

2.

特性(Feature)
– 例 : – 例 : – 例 : – 例 : 颜色,

- 产品或服务的 2次特性
可变性的 输出 , configuration,平均寿命 - 产品或服务的失败频度

3. 信赖性(Reliability)

<2% below UL rated life lumens维持,色变化 灯管寿命, robustness(衰减特性), 对环境的适应力

4. 一致或连贯性(Conformance or consistency) – 与规格或基准一致
5. 耐久性(Durability) –产品寿命 6. 服务 (Serviceability) – 速度, 亲切, 维修,品质 – 例 : 交换政策, 保证 7. 美学外观 (Aesthetics) – 形态和美感 – 例 : – 例 : coating处理,value模样 100,000 HR使用时间的灯 (HOEL)
顾客价值-12

8. 认识的品质 (Perceived Quality) – 对于产品的评价

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成果 Data 的来源及使用
? 为了评价成果收集的Data,根据来源与所使用的场合不同 可能被判定为其它价值.
为了评价而使用的Data 本公司的成果 与竞争对手的比较成果

Data 的来源

本公司的顾客 与竞争对手的 顾客

市场满足

市场认识品质 & 价值

本公司的顾客

顾客满足

歪曲的评价

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顾客价值-13

成果 Data 来源与使用(续)
? 可能引起歪曲评价的Data收集例:
生产牙膏的公司给一个小村子免费赠送了自己所生产的牙膏样本,然后
那个公司立即对村子里的人进行以下调查. 1) 大家最喜欢的牙膏是什么? 2) 现大家所使用的牙膏是什么? 以这种形式进行的调查问题在哪?

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顾客价值-14

品质是战略性武器 : Quality Stages
Effectiveness

Customer Value Mgmt. TQM
?比竞争对手更接 近市场 ?为了与竞争对手 进行品质对比采 用顾客价值分析 ?准确把握定单增 加与减少的理由 ?以市场为导向

? 分析顾客价值的 Tools & Metrics 可用于以下内容 - 确认竞争力 - 决定事业 - 评价内部组织 ? 把组织的全体 (人力 & process) 与目标市场要求相 联系。

增加

? 接近顾客观点 ?理解顾客的需求和 期待 ? 以顾客为导向 ? 与要求事项一 致 ? 从开始就正确 地做 ? 减少废弃/返工

Stage1. Quality Stages

Stage2.

Stage3.

Stage4.

遵守规格 Focus 内部运营

满足顾客 顾 客

满足市场
与竞争对手的 比较

管理顾客价值
与战略相连贯 的品质与价值

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顾客价值-15

5种主要失误
? 从顾客价值分析中,为了避免5种主要失误,应确认 : 失误
1. 相对重要度加重值不好.

结果
1.不能跟踪掌握顾客是否满意. 在推测顾客采 购决定时不能正确地估计服务的重要性。

2.不能从竞争对手的顾客那里获得并有效 利用其信息.

2.不能理解市场的必要性,不知道顾客更换供 应商的理由.

3. 不能把焦点放在与竞争对手在功能方 面比较后所得出的差异上.

3.不知道顾客或定单的增加/减少的理由,对 于其它多种属性方面如何赶上和超越竞争对手 等方面无具体的解决方案.

4. 没有意识到部门之间所认识到的必要 性之间有差异。

4.不能消除部门之间在顾客价值的认识上的差

异,导致产品品质不能完美。
5.要从产品&短期目标为导向的模式逐步转变 为市场和战略为导向的模式.
顾客价值-16

5. 没有形成能够充分利用市场信息的有 效流程。
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分析数据及相应的措施
? 为了导出必要的行动方案需要分析Data.

最大限度地利用 机会 潜在资源的再 分配
High

有必要改进 **

High

相对重要性

没必要改进
Low
Low

满足度等级

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顾客价值-17

顾客价值管理

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顾客价值-18

Kano's "3 Arrow Diagram"
? 为了从顾客观点出发区分品质要素的工具
满足

?KANO 分析 ?现在的大部分消费者虽然对于产品不甚 理想的部分带有不满情绪,但当这些不 足得到改进时又会觉得理所当然,而且 并不觉得怎么满足。 ?为了系统性的说明这样的状况,日本东 京理科大学的 (狩野) 教授提出了品质 二元性的认识方法.

满 足 感

不充足

充足

不满足

物理性充足状况
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顾客价值-19

Kano's Diagram-1
满足

满 足 感

不充足

充足

不满足

无任何反映,对期待的品 质认为是“理所当然”

物理性充足状况
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顾客价值-20

Kano's Diagram-2
满足 充足的话满足,不充足的 话不满足的品质

满 足 感

不充足

充足

不满足

物理性充足状况
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顾客价值-21

Kano's Diagram-3
没有期望过,但充足的话 满足度急增 “顾客满足 ” Exciting Quality 魅力性品质 满足

满 足 感

不充足

充足

不满足

物理性充足状况
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顾客价值-22

Kano's Diagram - 4
满足 随着时间 的流逝 魅力性品质 会被认为是 当然性品质 不充足 .

满 足 感

充足

不满足

物理性充足状况
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顾客价值-23

Kano‘s Diagram-整理
1. 品质要素的分类 ? ? 可分为魅力性的品质要素,一元性的品质要素, 当然性品质要素 第一次开发TV的遥控器时, 遥控器是 ( 但今天的 TV中 遥控器是 ( 2. 按品质要素树立的战略 ). ) ,

?

对当然性品质,不管顾客喜欢与否彻底确保;对一元性品质要保证至少 与其它公司一样;把魅力性的品质 确定为最大的卖点.

3. 品质要素的动态性 ? ? 品质要素是根据时间的流逝而发生变化,‘魅力性 → 一元性 →当然 性’ ,品质要素的这种特性叫动态性. 为了持续提高和保持竞争优势,对于产品及服务不断找出新的魅力性要 素;并为提高一元性品质要素而不断努力.
顾客价值-24

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分析顾客价值的方法
分析顾客价值的 7种工具

市场承认的品质 Profile(MPQ profile)

价格PROFILE
分析利益 /损 失(Won/Lost analysis) 重要事件年代表 (Key Event time line) 什么/谁 矩阵 (What/Who matrix)

顾客价值图 (Customer Value Map)

Head-to-head chat

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顾客价值-25

Workshop
? 为了明确当前业务,评价市场认识的品质进行短期的 Workshop (2hour). ? 为此进行市场认识的品质 MPQS (Market Perceived Quality Survey) 调查,并制作 Value Map.

1. Goal
? 明确事业及市场. ? 评价您的竞争地位. ? 提出主要市场认识的品质问题. ? 为了提高您的竞争位置提出初期行动计划. - 改进产品功能的水平.

- 聚焦于有持续性竞争优势的产品及品质度量上.
- 聚焦于能创出和保持竞争优势的市场部分.
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顾客价值-26

2. Workshop 方法
? ? ? ? ? 组成队. 确定队的 Leader并选定产品. 进行MPQS Process. 制作Value Map. 利用MPQS结果找出对问题的答案.

?

提出行动计划.

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顾客价值-27

MPQS Sheet
MPQS(Market Perceived Quality Survey)
Quality Profile For:

Product 1

Business: ABC

TCL
Performance Ratings: Scale 1-10 #Weighted Ratings My Company

Customer Group's Name:
Key Quality Criteria Relative Criteria Weight



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader

Share Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

竞争的位置
市场的占有率(%) 价格(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多,落后

本公司 23% 100% 100%

A 30% 105% 105% 领先



B 35% 90% 100% 差不多

C 15% 90% 80% 落后

Weight on Quality vs. Price

Quality Price

50 50

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顾客价值-28

Step1. Competitive Position Analysis
竞争的位置
市场的占有率(%) 价格(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多,落后

本公司 23% 100% 100%

A 30% 105% 105% 领先



B 35% 90% 100% 差不多

C 15% 90% 80% 落后

Weight on Quality vs. Price

A

Quality Price

50 50

B

A
1. 2. 3. 4. 记录本公司与主要竞争对手的市场占有率. 通过与本公司产品对比来记录领先的竞争对手产品价格. 记录方法是当把本公司的产 品价格定为100时 对方是百分几. (例. A公司的 价格是 本公司产品价格的

110% )

通过与本公司产品对比来记录领先的竞争对手产品的成本. (不能准确地知道竞争公

司的直接成本时通过研究部门或 marketing 部门的内部资料信息来推定).
与本公司对比的话竞争公司的技术达到什么水平 (领先/差不多/落后.) 完成了以上内容的话就可以将其作为说明市场状况的资料,并对现业务提供很大的帮 助. (品质导向还是价格导向).同时可以推定市场对品质与价格所赋予的加重值,加 重值的和是 100%.

B
5.

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顾客价值-29

Step2. Record Weights on Customer Criteria
Performance Ratings: Scale 1-10 Key Quality Criteria Relative Criteria Weight #Weighted Ratings My Company



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader

Share Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

C

D

E

F

C- 针对顾客基准的相对加重值,并计算总和。 D- 用加重值的总和去除各个基准的相对加重值. (D1 = C1/CTOT) E- 针对每个基准评价本公司,可填写1到 10分. F- 针对每个基准评价竞争公司,可填写1到 10分.
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顾客价值-30

Step3. Calculate Your Weighted Ratings
Performance Ratings: Scale 1-10 Key Quality Criteria Relative Criteria Weight #Weighted Ratings My Company



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader

Share Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

D1

E1

E2

E3

E4

G

H

I

G- G=D1X E1 H- H= D1 X (highest rated E value). I- I= D1 X E market share leader

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顾客价值-31

Step4. Calculate the Gaps
Performance Ratings: Scale 1-10 Relative Criteria Weight #Weighted Ratings My Company GAP Share Leader Company vs Q.Leader GAP



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C



Quality Leader



Company vs M.Leader

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

-0.17 0.00 0.00 -0.24 -0.20 0.00 -0.13 -0.09 -0.05

0.00 0.13 0.00 0.24 -0.20 0.15 -0.07 0.00 -0.05

G
J = G-H K = G-I

H

I

J

K

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顾客价值-32

Value Map(价值图 )
? 对于价格和市场认识品质标识竞争性位置.

高价

Worse value
x x

x

x
x

价格 1.0 index

x
x 低价 劣等

Better value
优等

1. 0 市场认识品质 ratio
顾客价值-33

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Step0. MPQS
MPQS(Market Perceived Quality Survey)
Quality Profile For:

Product 1

Business: ABC

TCL

MPQS制作结束. 利用这 个制作 Value Map.

Customer Group's Name:
Relative Criteria Weight

Performance Ratings: Scale 1-10 Key Quality Criteria



Improtance *Share of importance

My Company

Competitor A

Competitor B

Competitor C

利用MPQS worksheet, 能容易地制作. ③
My Company Quality Leader

#Weighted Ratings Share Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other

8 12 15 22 9 7 6 8 5

8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6% 6.5% 8.7% 5.4%

7 9 7 8 6 8 6 8 6

9 9 7 9 7 7 8 9 6

7 8 7 7 8 6 7 8 7

6 5 5 6 6 7 5 6 5

0.61 1.17 1.14 1.91 0.59 0.61 0.39 0.70 0.33

0.78 1.17 1.14 2.15 0.78 0.61 0.52 0.78 0.38

0.61 1.04 1.14 1.67 0.78 0.46 0.46 0.70 0.38

竞争的位置
市场的占有率(%) 价格(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多,落后

本公司 23% 100% 100%

A 30% 105% 105% 领先



B 35% 90% 100% 差不多

C 15% 90% 80% 落后

Weight on Quality vs. Price

Quality Price

50 50

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顾客价值-34

Step1. Quality Profile(品质 Profile)
Quality Profile
Document Product 1 Market Market Average & TCL

A

Quality Weight = 0.5 Performance Scores

Quality Attributes
Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other SUM

Improtance Weights
8.7% 13.0% 16.3% 23.9% 9.8% 7.6%

Market Average
7.3 7.8 6.5 7.5 6.8 7.0

本公司
7.0 9.0 7.0 8.0 6.0 8.0

Ratio
0.97 1.16 1.08 1.07 0.89 1.14

Weight Times Ratio
8% 15% 18% 26% 9% 9%

B

6.5% 8.7% 5.4% 1.0

C

6.5 7.8 6.0 63.0

D

6.0 8.0 6.0 65.0

F

0.92 1.03 1.00

G

6% 9% 5%

Market Perceived Quality Score Market Perceived Quality Ratio

103% 1.03

H

A – 是根据MPQS的 Quality与 Price间的加重值决定的 Quality Weight. B,C,D,F,G – MPQS情报直接Importance.但 C 是Market品质的平均值,但为了决定 D 的相对性水准可以使用 Share Leader的 Score等. H – H = D合计 / C合计, 可以得到本公司产品品质对市场平均品质表现的符合率.
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顾客价值-35

Step2. Price Profile(价格 Profile)
Price Profile
Document Product 1 Market Market Average & TCL Price Weight = 0.5 Performance Scores Quality Attributes
Salse Cost

A

Improtance Weights
100.0%

Market Average
0.96

本公司
1.0

Ratio
1.04

Weight Times Ratio
104%

SUM

1.0

0.96

1.0

Market Perceived Price Score Market Perceived Price Ratio Relative Price Ratio

104% 1.04 0.96

H
I

B

C

D

F

G

根据A – MPQS的 Quality和 Price之间的加重值决定的 Price Weight. 从B,C, D,F,G – MPQS情报计算. 本表中顾客的 Price Attributes只是 Sales cost, 但 有顾客得到的其它经济性附加价值时 Quality Profile也可以一样增加. 对于H – C合计 从D的合计可以找到各公司所期待的价格指数. (H = D合计 / C合计) I – 价格是越小越有竞争力所以相对性价格指数表示 H的倒数. (I= 1/H)
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顾客价值-36

Step3. Value Map(价值图)

Fair-Value Line : 根据Quality / Price的比率 A,B 公司比本公司价值要高, C是比本公司带着低的 Value. 通过从Value Map顾客的观点可以知道竞争性位置.
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顾客价值-37

Head to Head Chart
Ratio
Other Percevied Quality Aesthetics -0.25 Serviceability Durability Conformance or Consistancy Reliability Feature -0.22 Performance -0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10 0.20 -0.14 -0.11 0.00 0.00 0.14 -0.11 0.00

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顾客价值-38

核心问题
? 根据MPQS结果回答.
1. 顾客不选择竞争对手而是选择我们,其原因是因为我们产品/服务的什么

属性?
2. 主要竞争者都有谁? 3. 顾客对竞争对手和我们提供的产品或服务的认识怎么样? 4. 对市场细分化的最有意义的方法是什么? 5. 如何改进市场认识的品质? 6. 属性:
1. a. 基本属性 (所有供应商都具有的; 什么竞争优势也没有) 2. b. 主要属性(决定竞争力的功能) 3. c. 逐渐消失的属性 (现在是主要属性,但其它供应商也能逐渐提供的属性) 4. d. 领先的属性 (只有少数几个供应商能提供的属性,加重值会移向该属性)

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顾客价值-39

其它工具

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顾客价值-40

Key Events time line(重要事件年代表)

Key Events time line
Our events: Competitors events: Market events: 1992 1994 1996 1998 2000

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顾客价值-41

Win&Lost Analysis(分析利益/损失)
P6 vs. FUJI France (NTICE 1997)
通过对定单的增加/ 减少的分析,可以找 出决定市场营销努力 成败的原因.

Polaroid在销售方面胜出是因为 坚持以顾客为中心,同时相关辅 助部门能够积极支持.

Polaroid在销售方面失败是 因为受到富士胶卷优良品 质的冲击.

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顾客价值-42

WHAT/WHO Matrix
通过使用谁/什么 matrix可以将核心品质

广播图片资料

特性与事业的PROCESS相联接,并能找出对 应的PROCESS主人.

品质特性 Image品质 斑点 退色 显像时间 服务

开发

部品

出图

组装

销售

服务

X X X

X X

X X

X

使用多样的胶卷
再显像

X X
顾客价值-43

X X

X X

X

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顾客价值分析7种工具
6 种核心事件年代表 本公司的事件: 竞争对手的事件: 市场环境: 1992 1994 1996 1998 2000

2 价格 Profile

3 价值MAP
价格 品质

5 Head-to-head

4 利益/损失
顾客 为什么?

1 品质 Profile

7 什么 /谁

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顾客价值-44

顾客价值工具和

度量表样

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顾客价值-45

MPQS Sheet
MPQS(Market Perceived Quality Survey)
Quality Profile For: Product 1 Customer Group's Name:
Relative Key Quality Criteria Criteria Weight

Business: ABC
Improtance *Share of importance

TCL

Performance Ratings: Scale 1-10 #Weighted Ratings Competito Competito Competito My My Quality Share r r r Company Company Leader Leader A B C

GAP GAP Company Company vs vs Q.Leader M.Leader

Performance Feature Reliability Conformance or Consistancy Durability Serviceability Aesthetics Percevied Quality Other TOTAL

竞争的位置

本公司

A

B

C

Weight on Quality vs. Price Quality Price

市场的占有率(%) 价格(对本公司产品的相对值) 直接费用(对本公司产品的相对值) 技术(对本公司产品的相对值),是领先,差不多,落后
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顾客价值-46

Quality Profile(品质 Profile)

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顾客价值-47

Price Profile(价格 Profile)

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顾客价值-48

Value Map(价值图)

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顾客价值-49

Head to Head Chart

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顾客价值-50

Won/Lost Analysis(利益/损失分析)
通过分析利益/损失 可以比较本公司与竞争公司的 销售业绩- 利益/损失,并能 找出利益/损失原因

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顾客价值-51

Key Events Timeline(主要事件年代表)
for ________________________________
通过核心事件时间表可以掌握

为了提高本公司的 竞争力所做的
行动和努力在顾客价值方面产生

’80年代 后期

什么样的影响

’90年代 初期
‘97 ‘98 ‘99
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顾客价值-52

WHAT/WHO Matrix
__________ __________ _________
品质特性
设计 制造
通过使用谁/什么 matrix可以将核心品质特性与 事业的PROCESS相联接,并能找出对应的 PROCESS主人.

marketing

流通

出售

服务

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顾客价值-53

顾客价值管理
概要 & 结论
为了通过产品的制造和设计的改进,给顾客提供超 值的服务,要与市场、营销、采购、制造、品管等 部门紧密协作。

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顾客价值-54


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