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自学考试《企业管理咨询》课程备考点拨


自学考试《企业管理咨询》 自学考试《企业管理咨询》课程备考点拨
《企业管理咨询》作为工商企业管理专业(独立本科段)的考试课程即将正式开考了。这门 课程采用了大题量、多题型的试卷进行考试。这些题型有单项选择题、多项选择题、名词解 释题、计算题、简答题、论述题、案例分析题等七种题型。 为了帮助考生在复习和考试中准确地理解题型和题意的要求, 防止出现在考试中把题答 偏了,答漏了,或者该详细分析论述,都回答简单粗略;该简明扼要,却回答罗罗嗦嗦,甚 至问非所答,从而影响成绩。为此有必要对各种题型的要求作一些说明,以帮助考生在复习 中加以注意,要求考生在理解上下功夫,以便提高学习质量,考出好成绩。 一、 单项选择题 这类题型,根据题意所指出的要求,从列的 A、B、C、D 等四个答案中,选出其中一 个正确的答案。因为是单项选择,只有一个正确答案,如果考生选了两个答案,则不符合题 意要求,哪怕其中有一个答对了,也不能得分。根据题意的要求,四个答案中,正确答案是 非常清楚的,只要考生在理解上下功夫,一般都能够作出明确的选择。 例如: 咨询人员对某客户企业进行管理咨询, 要求必须严格按照反映咨询工作客观规律 的工作程序进行。这反映了管理咨询的( )特点。 A、 科学性 B、创造性 C、艺术性 D、系统性 这个题意强调遵循咨询工作的程序, 这个程序是反映了客观规律要求的, 这正是咨询工 作科学性的特点,因此,答案应选择 A 又如对咨询人员的素质和能力有较高的要求,他们 在客户企业中开展咨询工作, 其应具有的最核心的能力是指 ) A、 ( 。 决策力 B、 号召力 C、 影响力 D、组织力这个题虽然要求回答咨询人员应具备什么能力,尤其是核心的能力,但 要作出正确选择,必须联系咨询人员的角色特点,才能作出正确回答。咨询人员是客户企业 请去开展咨询工作的, 他们担负的角色是咨询顾问, 他们不是客户企业的高层管理者, 因此, 不应提出具有决策力、号召力、组织力的要求;地们当然要为客户企业提供选择的决策建议 方案,但这是一种决策方案的制定能力或叫策划能力,咨询人员只能提出决策建议,而不能 代替客户企业高层领导者直接去进行决策。 咨询人员可以在拟定的多种方案中有自己的倾向 性方案,认为采用某个方案更好,可建议其选择,客户企业高层领导采取,这就要取决于咨 询所具有的说服能力和影响能力。所以,这道题的正确答案应选择“C”,即影响力。考生如 果能深刻理解和正确把握咨询人员的角色特征和应具有的素质和能力要求, 是能够作出正确 的选择的。 二、 多项选择题这种题型,要求从五个答案中选出两个或两个至五个答案。即有的题, 答案只有两个;有的题,答案有三个;有的题,答案有四个;有的题,五个答案全对。这类 题的要求更严格,要求必须准确。正确的答案只有两个,如选择了三个答案,不能得分;正 确答案有三个,如只选了两个,也不能得分;如果列出的五个答案全对,考生只选了四个答 案,也不能得分。所以,多项选择题要回答准确,难度更大。 这里的关键也是要求在理解上下功夫,同时辅之以必要的记忆。多项选择题的确较难, 但不是毫无办法。答好这类题也是有办法、有规律可循的。多项选择题有这样的规律可循: 例如做好某项管理咨询工作要遵循哪些原则?要符合哪些要求; 某项管理咨询工作有哪些特 点?对哪项战略进行咨询, 可提出哪些战略建议方案供选择?搞好某项管理咨询工作要考虑 哪些因素?对某项管理开展咨询要遵循哪些步骤,要运用哪些咨询方法?等等。试举一例: 某咨询公司对一客户企业新组建的一个子公司进行战略咨询,该公司决定向空调业进行拓 展,但还未提出明确的战略方案。 咨询人员经调研,拟定了可供选择的基本竞争战略方案有( ) A、成本领先战略 B、 。

多样化经营战略 C、国际化经营战略 D、重点化战略 E、差异化战略 对于这个题意的理解要把握两点:其一,咨询对象是客户企业的子公司,即属二级经营 单位; 而多样化经营战略和国际化经营一般是由客户企业的最高领导层即总公司领导层所进 行的总体战略决策,不是客户企业二级经营单位的战略决策课题。 其二是二级经营单位的战略咨询,这种战略咨询有两类:一类是基本竞争战略,另一类 是投资战略咨询。现在题意已明确告诉我们,该子公司要求进行的是基本竞争战略咨询。咨 询人员拟定的基本竞争战略方案只能是 ADE 三个方案,即提出的从成本领先战略、差异化 战略和重点化战略等三个方案中作出选择。因此考生应果断选择 A、D、E 三个答案。又如: 设备管理咨询的作用主要表现为( ) A、帮助客户企业挖潜增效 B、正确地进行说备投 。 资决策 C、提高客户企业的设备管理水平 D、节约地进行设备维修 E、合理地进行设备改 造根据题意; 强调的是咨询人员对客户企业进行设备管理咨询而产生的作用, 按这个要求来 衡量五个备选答案,只有 A 和 C 两项是正确答案,它明确表明了咨询主体“帮助客户企业挖 潜增效”和“提高客户企业的设备管理水平”。而其他三个答案,即 B、D、E 三项并没有明确 表述为咨询主体咨询行为的结果, 而是客户企业自主的决策行为和生产经营行为。 因此, B、 D、E 不能作为选择的答案,只能选择 A、C 两个正确答案。 三、名词解释题这类题型,主要是对一些概念进行解释,而概念则是对事物本质性的认 识。把一些概念搞清楚,不仅在回答名词解释题时有用,而且在回答论述题时也很有用。一 个名词概念,它一般是用简洁的语言所进行的高度的概括。 考生要能把名词概念解释清楚, 要领在于把反映概念本质的关键词或要点把握住。 例如 企业管理咨询这一概念,教材上下的定义比较长,即:“是指由具有丰富的管理知识和经验 的人所从事的一种高智能的服务事业(活动) ;它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存 在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机 制得到改善,使企业的环境适应能力,特别是市场竞争能力得到提高。”这一概念分两大段 加以理解,第一大段主要概括了管理咨询的性质,应把握住的关键词是“丰富的管理知识和 经验”、“高智能的服务事业”;第二大段概括了从事企业管理咨询活动的主要内容:找出关 键问题;提出改革方案;改善客户企业运行机制,提高环境适应能力和竞争能力。 只要考生把握这一概念的关键和各段的要点, 企业管理咨询这一概念的解释就比较容易 了。对于名词概念的解释,一般是用下定义的方式进行表述的,简明扼要。不要求像简答题 那样略加发挥。对于有些名词,不同的教材表述方式有所不同,但大同小异。考生只要善于 抓住概念本质性的东西加以解释,就算正确,可以得分。 四、计算题《企业管理咨询》 ,涉及到咨询人员运用定量分析方法对企业的各项生产经 营活动及其效益进行分析和评价; 尤其是对客户企业已经制定和实施的经营战略方案进行定 量分析评价; 还包括咨询人员向客户企业提出的建议方案的定量分析和经济论证等。 涉及计 算题的章节有:第三章投资组合分析法、产品寿命周期分析法、获利能力评价法;第五章工 艺方案评价法、环境管理指标分析法;第六章生产管理中定量分析法,如期望值法、生产活 动相关图布置法、总量计划图表分析法等;第八章劳动生产率对比分析法、有关工资的定量 分析法;第九章有关物资的供应、采购、物资消耗和利用、库存等定量分析和评价方法;第 十章设备购置的计费法和现值法、 设备改造的树形决策法; 第十一章企业营销能力及其营销 能力体系的指标分析法;第十二章投资战略和筹资战略方案的终值分析法、风险分析法;资 金管理咨询中的资产负债结构分析法、固定资产比率分析法、流动资金结构分析法;成本管 理咨询中的对比分析法;企业经济效益咨询中表式比较法、图式比较法等。总之,凡涉及定 量分析的,都会涉及有关计算题。 考生应注意的,这些计算分析和评价,都是从咨询的角度开展的,通过计算分析是为客 户企业提出改善建议方案服务的。 因此, 考生在作出计算结果后, 要提出自己的看法和建议,

如“根据计算结果,xx 方案效益最好,建议采纳此方案”。“根据计算结果,建议以 x x 产品 为主导产品的结构优化战略方案”。 五、简答题根据这种题型和题意的要求,一要答出要 点,二要对每个要点给予简要说明。例如回答“企业劳动人事管理咨询有哪些特点?”教材上 指出具有三个特点, 回答时, 首先把每个特点列出来, 然后对每个特点给予简单说明。 第一, 全员性特点,劳动人事管理咨询涉及的工作对象,上至客户企业的领导层,下至客户企业的 一般员工群众,涉及企业各级各类人员,需要他们的配合、参与和支持,因而具有全员性。 第二, 根本性特点。 劳动人事管理咨询直接针对人力资源这个关系企业生存和发展的决定性 因素, 关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍状况的改善, 涉及调动和发挥全体员工的 积极性、主动性和创造性,激活企业生命机体最重要的源泉,增强企业生存和发展的最大动 力,因而具有根本性。第三,政策性和法制性特点。劳动人事管理咨询,不仅要考虑客户企 业发展的需要,而且关系到企业员工的工作变动、岗位调整、工薪升降等切身利益,因而必 须注意严格依法办事,遵守国家各项法律、法规、条例、政策。因而这项工作具有很强的政 策性和法制性,咨询人员必须确立正确的政策观念和法制观念。如果回答时,只把“全员性、 根本性、政策性和法制住”等特点简单地列出来,虽然没有错,但太简单,不能得满分。总 之,简答题要求简要回答,但不能简而不答。 六、论述题这是难度大、要求高的题型。主要考核考生对基本理论掌握的程度,考测考 生分析问题、解决问题的能力,理论联系实际的能力。因此,考生在回答这种题型时一般应 把握住这样三个层,根据题意的要求回答: (1)是什么?(2)为什么?即对问题的性质和 产生的原因进行分析; (3)怎么办?即如何解决问题。像对客户企业的总体经营战略咨询、 经营单位战略咨询、职能战略咨询等,都可以按照这个思路来进行论述。例如有这样一个论 述题:“试论企业设备战略咨询”。 这个论述题,我们可以按以下三个层次加以论述: (一)什么是设备战略和企业设备 战略咨询? 首先把两个概念说清楚。企业设备战略是指根据企业总体战略和经营单位战略 的要求,对企业生产经营活动所需设备的购置、开发、利用、经营等,所作出的长远性|的 谋划与方略。企业设备战略咨询,即咨询公司及其咨询人员应客户企业的要求,对其所制定 和实施的设备战略方案进行评价、 提出完善或修改建议, 或提供新的完整的设备战略方案所 开展的活动。 (二)为什么要进行企业设备战略咨询? 主要从以下几点加以论述: (1) 设备和设备战略在企业生产经营活动的重要作用; (2)不少客户企业的设备决策存在失误, 有接受咨询的需要和愿望; (3)相当多的企业认真地制定设备战略的不多,为了正确进行 设备战略决策,需要咨询。 (三)如何开展设备战略咨询? 1、咨询人员深入开展调研活 动, 了解客户企业究竟存在什么设备战略咨询课题?如客户企业曾经制定过设备战略, 则需 要进行咨询的是所制定的设备战略的可行性; 在执行中存在什么问题, 针对存在的问题如何 提出改善建议方案;如果客户企业没有制定设备战略,则应从客户企业实际出发,拟定多种 可行方案供客户企业高层领导选择。 2、认真确定设备战略咨询内容。 一般应抓住以下内容: 一是设备战略目标的咨询, 研究企业制定的设备战略应达到什么 目标,应为客户拟定两类目标: (1)技术上先进,经济上合理,生产上可行的目标; (2) 设备结构升级化,合理化目标。二是开展设备战略方案设计的咨询。针对客户企业要解决的 设备问题,可以从多种不同角度,拟定多种可供选择的战略方案。教材上提供了五种设备战 略类型,每一类型中带多种设备战略方案。如设备投资战略类型,设备购置战略类型、设备 开发战略类型、设备改造战略类型、设备经营战略类型。考生在论述中可以只从某一设备战 略类型中提出几个方案供选择, 讲清选择某一方案的条件就可以了, 不必把五种设备战略类 型共十几个具体方案都列出加以评价和选择。 在回答论述题时, 要求考生最好能联系某一企 业的实际开展论述,阐明自己的观点和看法,以及对策建议。

在对论述题的回答中,要防止两种不好的倾向:一是论而不述。很多考生对论述题不懂 得需要论述,也不善于论述,只是干巴巴地提出几个观点或答出几个要点,但不发挥,没有 阐述这些观点或要点;二是述而不论,罗罗嗦嗦,回答得并不少,但缺乏归纳, 观点不明确, 或要点不清晰。“论述题”的“论”,就是要论观点,讲看法;“述”,即对自己提出的观点和要 点进行阐述。人家怎么看,我认为应该怎么看。要把观点和对策列出一、二、三,给写清楚。 一般要求应把教材上对所提问题的观点和对策阐述清楚,考生自己有其独到的见解可以提 出,加以论述。只要言之有理,都得给予好的成绩。论述题一般控制在 1000 字左右,关键 在于要观点明确,言之有理。 七、案例分析题所谓案例,是指对某件事的情景进行现实的描绘。而管理案例,则是指 对某个企业的管理情景所作的现实描绘, 记录企业生产经营活动的成败得失的情况, 描述事 主管理的行为过程、感情变化及其结果。把管理案例分析作为考试的一种题型,主要是通过 提供一个典型的案例,让考生进行分析,考察考生理论联系实际的能力,即针对案例中提出 的问题,运用所学的某个理论,进行分析,提出自己的看法和解释问题的对策,以判断考生 分析和解决问题的能力水平。 案例分析题一般有三种类型:一是简单型案例。即案例已把情景、问题、原因、对策、 决策及其全过程都作了描述,留给考生的任务,就是通过对全过程的分析,作出比较客观的 评价,找出案例中带规律性的东西,进行理由的概括、说明其某种理论观点。 二是对策型案例。 即案例不仅对情景作出描述, 而且把存在的问题或矛盾都比较明确地 给予了表述,事主对这些问题或矛盾还未找到较好的办法给予解决。因此,请考生参与讨论 和分析, 如何办?你有何对策?这类案例分析其目的主要是考察考生分析和解决问题的对策 能力。 三是复杂型案例。即案例对事件,的过程、情景了描述,大量的信息和需要研究的问题 已隐含在过程的描述中。要求考生能根据提供的情景和信息,从中把问题找出来,并进行深 入分析,阐述问题的性质、产生的原因,并提出解决这些问题的对策方案。这类 1 案例之 所以复杂,一是要求考生自己善于发现问题,准确地概括问题,如果问题抓不准,不善于发 现重大的战略决策课题,就谈不上提出有分量的战略性的对策建议;二是要求分析透彻,把 问题的性质、严重程度、解决问题的重要性阐述清楚,这实际上是考察考生运用所学理论对 现实问题的分析能力; 三是对提出的问题要求有较好的对策方案, 测试考生解决实际问题的 决策能力是否较强,是否有针对性,是否有独特的思路和给人以启发的对策建议。这类案例 分析题难度较大,但对考生是一个很好的锻炼。对于本科段的考生来说,主要侧重考简单型 和对策型等两种案例分析题。 下面我们举两个案例即简单型和对策型案例进行分析, 供参考。 案例一:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗? 我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业 ——格兰仕集团公司,于 2000 年 9 月 21 日在北京召开新闻发布会正式公布: :将投入 20 亿元巨资进入空调制冷业, 其空调产品将在国庆节前后批量投放市场, 并将在短时间内使空 调产品成为该公司的第二主导产品; 还决策将进入电冰箱行业。 格兰仕公司为什么要进入空 调业、电冰箱行业等两个制冷行业? 该公司一位负责人说: (1) 格兰仕在微波炉市场上 拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上,生产规模巳达 1200 万台/年,格兰仕很难再有 大的发展空间。 (2)空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩 大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 (3)由于全 球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少,只能 依赖进口。 因此, 拓展欧洲空调市场的潜力很大, 格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。 (4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有 40 亿元的银行授信贷款,尚 未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。 请你参与讨论和分析: (1)空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两

个行业能站得住脚吗? (2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业 能获得成功吗? 这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为 什么要进入空调业的原因作出说明, 给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行, 发表自 己的看法。分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由:分析者也 可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法, 要阐述其不赞成他们进军空调业、 冰箱业的 理由。总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。下面我们提供一个赞成格兰仕 公司决策的分析意见,供参考。 这个分析意见如下: 第一, 格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战 略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客 观要求。 关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机, 时机把握准 确,战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达 1200 万台,成为世界上最 大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达 70%,在国持微波炉现有产销规模的同 时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波 炉单一产品专业化经营风险很大,微搜!|炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开 拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。 第二,格兰仕公司决策进入空调业,的确是一个充满风险的决策,但又存在着成功的可 能性,这是因为: (1)目前我国空调业发展很快,产品利润率高达 35%,必然吸引众多 厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销, 有钱可赚。 (2)格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同 时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很 强的竞争能力, 因而有可能在空调市场上站稳脚跟。 3、 全球气候变暖, 夏天天热时间较长, 从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而 这些国家生产空调的厂家很少, 需要大量进口, 这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供 了巨大空间。 格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道, 利用这些渠道开拓空调产品 的国际市场比较容易成功占 4、格兰仕微波炉产品盈利颇丰,已积累了雄厚的资本,还有 40 亿元的银行授信贷款,足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求,确保大规 模生产和实施低成本战略,以较低的价格争取顾客,扩大市场。 案例二:人才难留,人才难招,企业领导怎么办? 某开关设备厂生产的产品在全国有 较高的知名度,尤其是中小型开关设备名列前茅。每年都有不少新产品投放市场,而且十分 畅销,市场占有率较高,经济效益十分显著。但好景不长,最近几年投放市场的新产品逐渐 减少,市场也在萎缩,经济效益也在滑坡。分析其原因是厂里一批技术尖子和管理骨干,受 “三资”企业高薪的吸引,分别跳槽而去。厂里曾从每年的高校毕业生中招聘,补充技术开发 队伍和经营管理队伍,由于工资收入与“三资”企业差距较大,很多高校毕业生,尤其是全国 名牌高校的毕业生不愿应聘。企业人才流失严重,想招聘又招不进来。企业高层领导班子感 到这是必须解决的一个重大问题,可多次讨论,也束手无策。最近高层领导班子召开全厂干 部扩大会议,动员大家想办法,出主意。劳资处长首先发言,提出“我们干脆也像'三资'企业 一样,以高薪来吸引人才,留住人才。'三资'企业给招进来的大学毕业生,第一年学士 3000 元,硕士 4000 元,博士 5000 元,我们也按这个标准给,凭着我厂的政治、经济区位优势, 我就不信招不进人才。”生产处长对着劳资;处长说:“你只给刚进来的大学毕业生这么高的 报酬,那已经进厂工作多年的老大学毕业生,现在平均月薪 1500 元左右,这部分人的工资 要不要涨?其他员工的工资要不要涨?”财务处长接着发言说:“以高薪招聘大学毕业生,我 不反对;其他员工的工资也不能不升。如果不涨,不升,肯定会引发一系列新的矛盾。要涨, 要升,涨多少?需要多少钱,钱从哪里来?我这财务处长可不好当!”。大家议论纷纷,你 一言,我一语,讨论十分热烈。为了招进大学毕业生,解决技术开发和经营管理后继有人问

题,可又引发了一系列矛盾。厂级领导班子各成员也感到困难重重,怎么办?这时厂里也请 来了咨询公司, 正在对企业发展战略问题进行咨询。 厂长也想听听咨询人员对企业解决人才 问题的想法和建议。 于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的情况, 并请咨询 小组发表高见。你作为咨询小组成员,你有什么见解,又有何高招解决开关设备厂的人才引 进和留住人才问题。这个案例属于对策型案例,案例已把开关设备厂人才难留,人才难招的 情景作了描述, 而且存在的问题和矛盾也作了明确的表述; 劳资处长也提出了自己的对策建 议,却又引发一系列新的问题和矛盾,该厂高层一时还无法解决。因此,请考生把自己当成 咨询人员参与讨论和分析,如何办?你有何高招? 下面提供一个对策建议,供参考。答:我认为人才难留和人才难招,是一个问题的两小 方面,人才留不住,肯定影响人才招进来。人才留不住的主要原因还是收入水平低,这么低 的收入当然也吸引不了人才, 招不进入才。 目前国有企业包括集体所有制企业人均工资水平 普遍偏低,与“三资”企业薪酬差距过大,这是一个尖锐的问题,如何解决?我的对策建议如 下: 首先,要转变观念,确立现代人才观。尊重人才、爱护人才、重用人才、激励人才。 政治家得人才者得天下,企业家得人才者得市场。企业有了一大批优秀人才,能更好开发和 生产出符合市场需要、具有核心竞争力的产品,能为企业创造更高的效益。给人才、给员工 较高的报酬, 人才、 员工会以更辛勤的创造性劳动、 更多的创造性成果回报企业、 回报国家、 回报社会,何乐而不为。 第二,企业高层领导班子要敢于行使企业工资分配自主权。企业有了工资分配自主权, 可以自主地决定本企业的工资总额和平均工资水平。 企业在形成良好的产权约束机制的条件 下,应自主决策,进行企业工资分配制度的改革,在提高劳动生产率、提高经济效益的基础 上,大胆提高企业员工的薪酬收入水平,以较高薪酬收入留住人才和吸引人才,与“三资” 企业和国外企业争夺人才。我赞成劳资处处长的意见,“三资”企业给大学毕业生什么薪酬标 准,我们也设法达到这个标准;并根据效率优先,兼顾公平的原则,相应地调整和提高厂内 各类人员的薪酬标准,不仅吸引高校和社会上的人才,而且稳住和留住企业现有所需人才。 第三,采取开源节流、减员增效等措施,开辟资金来源,解决增加薪酬所需资金。首先 要调动现有技术员开发新产品的职极性,增加对市场的新产品投放,提高其市场占有率,制 止效益滑坡的势头,经济效益好转,增加人才和各类员工的薪酬就有希望。同时严格各项开 支,堵塞浪费,使有限的资金用到刀刃上,办好事,多办事。另外精干主体,精简和分流非 生产人员,定岗定编,以岗定薪,重要岗位给与高的薪酬;对于分流下来的人员,或者转岗 安排,开辟新的经营门路,增加新的创收渠道;或者鼓励自找出路,自谋职业。 第四,拟定正确的薪酬战略。可以提出以下四个薪酬战略方案供客户企业领导选择: ①岗位薪酬战略方案; ②绩效薪酬战略方案; ③岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案; ④全面薪酬战略方案。 建议客户企业领导根据本企业实际出发从中选择某一或某两个战略加 以实施。 第五,建议在企业实施专家(能人)高薪制、提成工资制。对科技开发和经营管理作出 重大贡献的科技人员或产品推销作出显著成绩的营销人员试行高薪制或工资提成制。 如对科 技专家经营管理骨干也像厂长经理一样实行年薪制和给以股权期权, 使他们的薪酬收人比一 般员工的平均收人水平要高出很大一块;或实施工资提成制,他们的开发成果投入生产、投 放市场,获得显著效益,应规定从年销售收入中提取一定比例的收益,这个提成比例要具有 很大的激励作用,使他们感到其开发劳动得到应有的回报,在本企业工作事业有成。 总之要使人才充分地发挥其巨大的作用, 使他们的收入大大提高: 由于他们的创造性劳 动,使企业效益大大提高,在增加国家税收,提高投资者回报的前提下,企业各类员工的收 入也相应大大提高,全体员工对薪酬收入满意,而且对工作也十分满意,那么整个企业就一 定会兴旺发展,充满希望。形成高薪酬(高投入)→更多经济效益(高产出)→再增加薪酬

(追加投人)→更大经济效益(更高产出)的良性循环。


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