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沃尔马超市信息管理系统



沃尔玛超市管理信息系统

1.沃尔玛超市简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年 在阿肯色州成立。沃尔玛在全球 27 个国家开设了超过 10,000 家商场,下设 69 个品牌,全球员工总数 220 多万人,每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。至今,沃 尔玛己拥有 2133 家沃尔玛商店,469 家山姆会员商店和 248 家沃尔玛购物广场, 分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、 哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等 14 个国家。它在短 短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 2.沃尔玛超市的战略目标: 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺,沃 尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与 众不同”的原则。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再 次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度 购齐所有需要的商品, 正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外, 虽然沃尔玛为了降低成本, 一再缩减广告方面的开支,但对各项公益事业的捐赠 上,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量的长期 投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在 广大消费者心目中的卓越形象。 最后,也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原 因,是沃尔玛针对不同的目标消费者,采取不同的零售经营形式,分别占领高、 低档市场。例如:针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员 提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性 百货商店等。 3.沃尔玛超市实行的政策 ? 成本领先政策 ? 计算机管理——管理高度规范化,经营理念科学化,营业员到管理层工 作全部由计算机完成; ? 促销技巧——迎合消费者的心理,合理利用促销策略; ? “天天平价”的源泉——庞大的采购量,保障了价格优势; ? 全球联网——公司有软件设计人员 2000 多名, 所有数据均由卫星传送美 国总部,还具备了电子数据交换系统(EDI) ; ? 政府公关——树立良好的企业形象,遵守相关法律法规,服务于当地经 济,受到当地政府的大力支持,可更好的进行运作。 4.沃尔玛的计划 沃尔玛去年 10 月份宣布 2014 年新一轮在华扩展计划,其中包括新增 30 家 商店和仓库, 以扩大在一线城市的市场份份额;同时在三四线城市打造超级购物 中心。此外,沃尔玛也将投入 5.8 亿美元用以改造原有的 55 家老店。另据沃尔

玛全球 CEO 麦克·杜克(Mike Duke)透露,2014 年沃尔玛在全中国还将增开 110 家门店。 5 沃尔玛的现状及存在的问题 沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些,每家平均约占地 45000 平方尺,经营的商品品种齐全,举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到,又 称“家庭一次购物” 。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、 珠宝化妆品,到汽车配件、小型游艇等等,一应俱全。商品陈列干净利落。每一 家沃尔玛都贴有"天天廉价"的大标语。它面临着来至家乐福、大润发等大型超市 的威胁。在中国它处于领先地位,但它在中国的经营过程中存在许多的问题。1. 沃尔玛复制了美国的运营模式,忽视企业文化,员工培训机制存在问题 2.供应 链管理影响低成本战略的实施 3.仓库管理系统不完善 4.沃尔玛在中国频频出现 质量问题,品牌形象“一落千丈” 。 6 沃尔玛超市管理系统设计 A 沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货,以减少供应链中间环节、降低成本的 理念在中国遭受了不小的挫折。在美国,沃尔玛推行直接从厂家进货的原则,把 原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者,使其“天天低价”策略 得以实现。 但是在中国, 传统的分销渠道已经根深蒂固, 加上中国制造商分布广、 数目多、规模小,这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名,却 被中间环节多出来的成本抵消了,而这反映的正是供应链管理的问题。 基于这个情况, 对于沃尔玛而言,适应在中国市场的改变就必须首先按照供 应链管理的要求,通过重组业务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新, 消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的管 理及协调。 同时加大信息技术改造力度推广通讯技术和电子信息技术为主的现代 商品流通技术,逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化,实现信息化 管理。如建立商业信息系统和商业决策信息系统、商品供货系统、电子商务网络 系统等,并用现代信息技术改造和装备沃尔玛。在制造商、供应商配送中心和零 售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等,做到最大限度上满足消 费者的需求。 B 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经 营模式和文化理念,注定导致沃尔玛在中国的店忽视企业自身文化。沃尔玛应该 采取措施改正这个错误,应该重视企业自身企业文化,树立企业精神。服务的 提供者是超市,其所服务的对象是顾客,因此对超市的组织、管理尤为重 要,这对整个超市的未来发展有很大影响。这就需要超市培育相关人才, 特别是超市经营方面的专业化人才,建立和完善自己的人才培育体系,为 扩大品牌和提高服务层次打下基础。 但地方上的沃尔玛的新员工入职培训 做的不够好,员工积极性不高。
招纳吸收超市营 销人才 对员工进行职业 培训,灌输企业 文化

将 优 秀 员 工 分 至 各 处, 并

C 大型连锁超市的性质要求沃尔玛的采购是大批量的,货物进入仓库后,仓 库的管理不当造成商品的堆积滞销,有的商品甚至超出保质期,因而一套完善、 合理、科学的仓库管理系统就很有必要了。

联系人 名称

电话

数量

商品编号

名称

类别 超市编号 超市 出库 供应商编号 商品 名称 地址 供应商 电话 供应 库存量 单位 单价 规格

传真

银行帐号

数量

单价

存放位置

库存管理 E-R 图 7. 沃尔玛的管理模式
沃尔玛店面设计标准化,所有新开业的零售店的店址选择都按统一标 准。店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌 放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求以及商场货 架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时 观看价格标牌的方 便,公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化,公司根据业务单元分为四个事 业部,事业部下设区 域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分 为折扣事业部、购物广场 事业部、山姆会员店事业部和家具商店事业部。事业部总裁管理所有区域 总裁,每一个区域总裁管理 12 个区域经理,一个区域经理管理所在区域的 店铺经理,管理责任层次分解,但从下到上的反馈信息是没有级别和层次 的。沃尔马老总的办公室从不关门,鼓励倡导公司员工和公司老板对话。 管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准:一是日落原则,即 今日的工作必须于今日日落之前完成,对客户的服务要求在当天予以满足, 绝不拖延。二是比满意更满意服务原则,给予客户更好的服务,这种服务

超过客户原来的期望。三是 “ 10 英尺原则”,要求员工无论何时,只要客 户出现在你 10 英尺距离范围内, 员工必须看这个客户的眼睛, 主动打招呼, 并询问是否需要帮助。

8.沃尔玛的业务流程





有关部门 未批准提货单

提货清单

提货单

提货通知单

库长

库存报表

库存帐

已批准提货单

提货流水帐

仓库

订货单

缺货通知单

入库单

采 购 员

催货单

补充提货单

提货通知单

供应商

9.沃尔玛超市的组织结构 沃尔玛的组织结构为扁平化组织结构,沃尔玛商店组织结构为:总经理 1 人,常务副总、 副总各 2 人,财务总监 1 人,下设人事部、财务部、行政部、 防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。

公司总裁

财务副总裁

执行副总裁

新店规划副总裁

区域副总裁

地区经理

地区经理

地区经理

分店经理

分店经理

经理助理

经理助理

经理助理

部门经理

部门经理

部门经理

部门经理

经理助理

沃尔玛总部组织结构图

总经理

常务副 总

常务副 总

副总

副总

财务总 监

白班收 货部

夜班收 货部

夜班理 货部

防损部

各商品 部

行政部

人事部

沃尔玛商店组织机构

将 优 秀 员 工 分 至 各 处, 并 给

财务 部


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