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姜汝祥: 小米为什么打败一切国产手机?


姜汝祥: 小米为什么打败一切国产手机?

所谓 O2O , 讲的是 online( 线上 ) 与 offline( 线下 ) 的协作模 式。 O2O 包括两个方面: 一是把生意从线下做到线上, 叫电子商务。 二是再把生意从线上结合到线下,叫客户驱动的供应链重构。 严格来说,线上线下一体化的 O2O,是一种以客户驱动为中心,以重 构供应链为运营的新型电子商务,这

种电子商务也可以叫 C2B,几乎 所有的传统企业,特别是消费品企业,都面临这一重大机会:通过 O2O 模式,即“定制 + 电商”的个性化模式,打破大公司对渠道与 品牌的垄断。风水轮流转,个性化时代,大企业规模化是劣势而不是 优势。小众即大众,分化即进化, small is beautiful 的时代到来 了! C2B 模式:品牌有一半是个骗局 很多人认为,像可口可乐、麦当劳这类大公司的核心是成本优势。其 实他们的管理成本是非常高的,在工业化时代,他们的最大优势并不 是规模效应,而是 对空间资源,比如原材料,比如核心配件,比如 销售渠道的垄断。他们垄断了供应链与渠道,小公司争先做他们的配 套,渠道商争先做他们的代理,于是与富士康竞争的小公司就没有活 路了。这有点类似于政府,政府的强大并不是军队,而是其对资源的 垄断,或者叫行政管制,中石油、中移动这类公司有什么规模效益?

德鲁克讲得非常清楚, 管理并不创造价值, 只有朝向客户的行为才能 创造价值。 这就是做公司的核心: 以外部客户而不是以所谓的内部管 理为中心,但这只是一个梦想!正如“阿里研究中心”发表的一篇文 章中所说的那样:无论是以 ZARA 为代表的快时尚,还是以戴尔 电脑为代表的大规模定制,即使它们比大规模生产更加贴近消费者, 却也都还不是以消费者为中心的终极模式。 以客户为中心为什么那么 难?原因在于高度分散化的个人市场上, 你如何与客户之间形成无缝 对接?这显然是个 "mission impossible" ——不可能的任务。 广大的成长型中小企业,是最有可能做到以客户为中心的,但在没有 互联网的时代, 接触客户的成本是非常高的,销售渠道与传播渠道都 被沃尔玛、宝洁这样的公司垄断着。 其实,从互联网的角度看,工业化时代所谓的品牌,其实有一半是骗 局,因为品牌这两个字掩盖了大公司通过垄断资源,而不是以客户为 中心竞争来获得客户忠诚。最典型的如百丽,这家公司的做法就是不 计成本地占领一切中高端商场,让对手没有机会进入中高端卖场,这 是一种多么粗暴而有效的做法?也正是在这一点上, 互联网正在摧毁 这类品牌存在的基础,这就是 C2B 模式。 C2B 模式的核心是客户订制:小米为什么打败一切国产手机? 雷军懂手机吗?不懂, 但小米手机能够在半小时之内卖了二十万台手 机,创造了四个亿的销售额。陈年懂服装吗?不懂,但凡客能够在五 年之内,超过了李宁,创造了近百亿的销售收入。刘强东懂家电吗? 不懂,但京东却在一场电商大战中,让所有传统家电卖场惊魂不定,

苏宁没有把国 美当对手,却把京东当成最强大的敌人。马云懂销售 吗?即便懂,那能与叶茂中他们比?但天猫与淘宝所创造的双十一 191 亿销售额,是中国 全社会一天平均零售总额的一半多! 你可以指出小米根基不稳,也可以说凡客在挣扎, 更可以说京东借钱 艰难度日,天猫在打价格战。这样说自然不错,但你忘记了另一个参 考对象,小米不好过,那海尔手机、联想手机、 TCL 手机的日子好 过?同样,凡客挣扎,比它更挣扎的是李宁吧?如果说,凡客努力的 方向是完全清楚的话, 那李宁这家公司可以这么说, 是完全找不着北。 看一组数据吧:今年上半年,李宁,安踏, 361 度,特步等 42 家 上市服装公司存货总量是 483 亿,按他们的市场销量,足够他们这 些公司在市场销售三年呢。可我们知道,服装这东东,一过季,基本 就等于垃圾,那还有什么三年之说?所以,要说凡客有存货,凡客一 定不是被存货搞死的那一个。 如果有一天凡客死了,一定不是死于存 货,而是死于战略。那就是凡客没有抓住 C2B 的本质, 基于细分客 户价值的定制,去做供应链,包括物流的重组,这才是移动互联网的 战略意义:客户不再是品牌的奴隶,客户是付钱买自我价值的主人, 尽管这种自我价值还有着不少的盲从与冲动。 在这一点上, 生意获得 了战略性的意义!用社会学的话来说,自我价值,是一种奇妙的付费 机制:“人一生都在追求一种感觉,那就是我很重要”!一旦自我价 值成为购买动机, 商业就获得了梦寐以求的模式: 先下订单, 再生产, 订单是一切生意的起点。过去的生意是“说服买单”,所以,要垄断 资源去控制客户,控制不好,就成了库存。而互联网下的生意是“先

定单,后生产”,这是一种 消费的民主化 ,即客户有权进入到企业 的决策环节! 定制 + 电商 = 未来: O2O 背后的逻辑 -- 分化即进化,小众即大 众 从小米,凡客,到京东,天猫,如果说,过去互联网只是小部分企业 的游戏的话,那么,今天的电商游戏,就已经是中国传统企业的唯一 出路了。 我是做战略咨询的,我的客户也主要是传统制造业,房地产,以及大 量的服务业客户, 在最近三年, 看到的是他们的利润 ___________ 几 近于零, 看到的是大量的企业家移民,看到的是内部管理成本直线上 升, 出路何在?于是我开始研究德鲁克, 60 年代的美国制造业转型, 80 年代日本,台湾制造业转型,90 年代的新加坡服务业转型,都以 他的思想为指导方向。于是我开始研究美国最大的百货公司 MACY , 最大专业市场百思卖的电商化转型, 研究日本丰田模式的精益生产与 电商的关系,研究小米现象,研究凡客现象。 我想说, 所有的研究都比不上双十一天猫与淘宝 191 亿的冲击, 191 亿销售额算什么?我不会弱智到把数字当奇迹,我被告震惊,是因为 我身边的所有人,从十多岁的孩子到七八十岁的老人,从身边的朋友 到远方的亲戚, 都卷入到了这场网络消费之中!这种卷入意味着什么? 社会学从来不承认什么先进文化、落后文化这一说,在社会学看来所 有的文化都是对环境与生存进化的适应( adaptation ),这就意味 着,文化是变化的,而变化的要素是两个:一个是利益,即每次都受

益,则这种交往模式就上升为观念,二是喜好,每次都快乐,则这种 互动就会上升为“潜规则”。 双十一的 191 亿不是一种数字,而是一场基于利益与喜好的文化变 革。从国际经验看,当人均 GDP 超过 8000 美金之后(排除农村, 中国城镇水平已接近或超过 8000 ) 消费就进入 , “吃喝玩乐” 阶段。 有了收入支撑, 又有双十一这样的消费体验,更在于智能手机交易功 能的普及,谁还能够挡住 80-90 为核心的中国消费者,把消费的主 战场迁移到网上?更重要的是, 接触消费者的公共平台正在走向成熟, 这就是我说的电商四大营销平台: 新浪微博成为社会公众平台(流 量营销),微信平台成为朋友熟人平台(关系营销),百度 360 平 台成为知识(信息 = 信任营销)获取平台,天猫及各种细分的专业 市场成为销售平台! 客户购买的场所变了, 传播与销售平台变了,这对于那些行业巨头是 一场灾难, 但对于广大的中小型成长企业, 却是大大的福音, 为什么? 用十个字来解释:分化即进化,小众即大众! 不要相信什么整合,商业的本质是分化,即越来越朝着专业化、细分 市场发展,任何一个产品都需要 无数种类型,这符合人性,因为人 与人不一样,就是社会的进化!所以,针对细分市场的小公司,一定 会战胜针对大众市场的大公司,这是历史的规律。这叫分化即进化。 懂得了这种规律,就懂了定制 + 电商对供应链的变革,核心在于对 “分众” 也就是 “小众” 的经营, 很多传统企业, 完全可以通过新浪、

微信、百度或 360 、天猫或自建网络销售平台,这就是著名的“长 尾效应”,“小众即大众”。 由此我们就懂了, 过去的工业化巨头, 做的是大众市场, 挤死的是 “小 众市场”, 而新的战斗,是大量的成长型企业,做“小众市场”, 从而挤死所谓的大众市场。 真正的巨头是兼容大众与小众的平台公司, 如苹果,如亚马逊,如天猫,如物流公司。


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