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《企业管理咨询》自考复习资料全


★1.简述企业管理咨询的含义和性质。★2.咨询工作者应担当起怎样的历史使命? ★3.企业管理咨询每一步骤 的主要任务是什 ★4.简述企业管理工作的任务。★5.企业管理咨询工作者的工作作风有几类★ 6.如何理解企 业管理咨询的特点? ★7.现实中有哪些类型的咨询组织? ★8.咨询组织的设计要遵循哪些原则? ★9.咨询人员 在从事咨询工作的过程中应遵循哪些工作规范? ★10. 咨询人员应具备什么素质?如何才能获得这些素质? ★11. 对 咨询人员的管理应做好哪些工作? ★12. 咨询人员如何根据咨询客体的一般特点做好咨询工作? ★13. 为搞好管理 咨询工作如何处理好管理咨询的主客体关系? ★ 14 如何寻找企业管理咨询课题? ★15.试述咨询客体的运行规 律。 ★16 简述企业战略管理的含义和特点。★17 .什么是企业战略管理咨询?其地位和作用怎样? ★18.简述企业战 略管理咨询的特点。★19.什么是企业使命?开展企业使命咨询应从何入手进行? ★20.企业战略管理咨询的课题 有哪些? ★21.企业职能战略咨询的课题主要有哪些? ★22.企业总体战略咨询的课题是什么? ★23.什么是行业 寿命周期?如何运用行业寿命周期分析法对企业所处行业环境分析判断并对企业经营单位确定投资战略与策略提供 决策建议? ★24.企业的战略方案应如何设计?★25.如何对行业内的战略集团进行分析?★26.如何根据产品所处 寿命周期的不同阶段,采取不同的投资战略方案?★27.什么是负投资战略?★28.什么是企业经营空间战略?有哪 些空间战略方案供企业选择?★29.简述企业经营单位基本竞争战略的含义和类型。★30 如何对战略管理者领导 风格进行分析?★31 .如何运用 SWOT 分析法对企业总体战略综合分析?★32.企业管理组织有哪些主要特征因素? ★33.企业管理组织咨询的特点是什么?★34.企业管理组织咨询的作用是什么?★35.企业管理组织咨询,做出新 的组织设计, 应遵循哪些基本原则?★36. 组织变革的方式有哪些?★37. 企业管理常见的分工形式有哪些?★38. 集 权的职能制结构有哪些特点?适用于什么企业?★39. 分权的事业部制结构有哪些特点?适用于什么企业?★40. 子公 司制分权型结构有哪些特点?适用于什么企业?★41.简述管理业务流程改进的方法。 ★42.按项目划分部门的方 法和按项目与按职能划分部门相结合的方法有何不同?★43.简述关键职能设计和调整的方法。★44。试述集权与 分权设计的方法。 ★45. 咨询中如何帮助客户企业正确处理集权和分权的关系?★46. 企业管理组织的权变因素有哪几方面? ★47. 试 述绘制管理业务流程图的程序与方法。★48.简述企业科技管理的重要性。★49 简述企业科技管理咨询的特点。 ★50.简述企业科技管理咨询的作用。★51.简述企业科技管理咨询的内容。★52.咨询人员对企业技术开发管理 的咨询应从哪些方面进行调查和分析?★53. 企业科技管理咨询的课题有哪些?★54. 如何对产品开发管理进行咨询? ★55.简述企业技术寿命周期分析的内容。★56.简述企业日常技术管理咨询包含的内容及日常技术管理咨询的方 法。★57.简述企业科研组织管理和科研成果管理。★58.咨询人员对企业环境管理咨询的了解分析内容有哪些? ★59. 按企业技术在竞争中所担负的角色不同, 企业技术战略方案的类型有哪些?★60 试述咨询人员对客户科研条 件分析的内容。★61.简述现代生产管理的特点。★62.简述生产管理咨询的特点和作用。 ★63.简述生产战略 咨询课题的确定。★64.简述生产管理咨询的内容。★65.简述按生产类型不同来划分咨询人员为客户企业拟定的 生产战略方案。★66.简述生产过程构成分析。★67.简述生产计划咨询的内容。 ★68.简述生产作业控制咨询 的内容。★69.简述咨询人员进行生产现场管理咨询应遵循的程序。★70.试述生产管理的指导原则。★71.试述 生产作业计划咨询的内容。★72.试述实施生产战略需建立的相应的生产系统。★73.简述质量管理咨询的作用。 ★74: 简述质量管理咨询的特点。 ★75. 简述质量管理基础工作包括的内容。 ★76. 简述全面质量管理的基本要求。 ★77.简述质量管理体系的构成。★78.简述产品质量战略的类型。★79.简述影响质量的“9M”因素。★80.在 咨询时如何帮助企业建立适宜的质量管理体系?★81.简述质量管理中统计方法的用途。★82 试述企业质量管理咨 询的主要课题。★83.简述企业劳动人事管理咨询的内容。★84.简述企业劳动人事管理咨询的特点。★85.简述 企业劳动人事管理咨询的作用。★86.简述在人力资源战略咨询中应考虑的因素。★87.简述咨询人员对客户企业 劳动组织进行咨询时应抓住的重要内容。★88.简述人才发掘战略。★89.简述企业使用人才战略。★90.如何寻 找提高劳动生产率的途径?★91 简述对客户企业工资奖励工作进行咨询时应抓住的主要内容。 ★92. 试述企业劳动 人事管理咨询的方法。★93.试述咨询人员对客户企业劳动定额工作进行咨询时,应抓住的环节。★94.简述企业 物资管理的作用。★95.简述企业物资管理咨询的作用。★96.简述企业物资重点管理法的咨询。★97.简述企业 物资储备定额管理咨询的内容。★98.简述企业物流管理咨询的内容和方法。★99.简述企业物资消耗定额管理咨 询的内容。★100.简述企业可选择的物力资源战略。★101.简述企业物流功能分析法包括的内容。★102.试述 物资管理咨询的方法。 ★103. 试述企业物资管理咨询课题的内容。 ★104. 试述销售物流管理咨询的内容。 ★105. 简 述设备管理的重要性。★106.简述设备管理咨询的特点。★107.简述设备管理的任务。★108.简述进行设备管 理咨询对咨询人员的要 109.简述设备管理咨询的内容。★110.简述设备管理咨询的作用。★111.简述设备管理 咨询的课题。★112.简述设备维修管理咨询的方法。★113.简述设备综合经营管理咨询的方法。★114.简述咨 询人员对设备利用管理进行咨询 115.简述可供企业选择的设备战略方案。★116.简述咨询人员对设备战略目标 咨询的内容

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★117.简述咨询人员对设备经营管理进行咨询 118 试述咨询人员对客户企业设备维修★118.管理进行咨询时应分 析的内容。★119.试述企业设备经营的内容分析。★120.简述企业市场营销管理咨询的作用。★121.简述企业 市场营销管理咨询的特点。 ★122. 简述企业市场营销管理咨询的内容。 ★123. 简述市场营销管理的作用。 ★124. 简 述品牌决策咨询的内容。★125.简述企业营销能力体系咨询的内容。★126.简述可供客户企业选择的包装策略类 型。★127.简述选择代理商应注意的问题。★128.简述咨询人员对企业的定价程序和定价步骤进行咨询时应注意 的问题。 ★129.简述企业市场营销管理咨询的课题。★130.简述影响企业销售渠道长度战略和宽度战略的主 要因素。★131.试述产品的市场强度分析的方法。★132.试述企业可供选择的市场营销战略方案。★133.试述 企业市场营销管理咨询的方法。 ★134 简述企业财务管理的特点。 ★135. 简述企业财务管理咨询的特点。 ★136. 简 述企业财务管理咨询的课题。★137.简述对企业长期资金计划的分析包括的内容。★138.简述对企业短期资金计 划的分析包括的内容。★139.如何对企业总成本水平进行分析和评价?★140.简述对企业资金流动性分析包括的 内容。★141.简述企业资金运动的规律。★142 简述企业财务管理咨询的方法。★143.简述对企业资金控制工作 的分析包括的内容。★143.简述现代企业财务制度包括的主要内容。★144.简述可供企业选择的投资战略方案。 ★145.简述对客户企业成本方针分析的要点。★146.试述企业应具有的新的财务管理观念。★147.试述咨询组 织可向客户企业提供的资本运营战略方案。★148 试述对成本控制职能分析的内容。★149 简述企业形象的作用。 ★150.简述企业形象管理咨询的作用。★151.简述企业形象战略及其重要性。★152.简述企业形象战略咨询应 遵循的原则。★153.简述企业形象塑造应遵循的原则。★154.简述企业行为识别管理咨询包括的内容。★155.简 述企业形象管理咨询的课题内容。★156.简述企业形象设计咨询的方法。★157.如何正确的处理与企业相关的战 略关系?★158.简述公共关系计划制定时咨询人员应注意的问题。★159.简述厂房的内外部布局要求。★160 试 述企业理念识别结构分析包括的内容。★161.试述企业形象战略设计可供选择的方案。 ●●●★1.企业管理咨询 ★2.咨询主体 ★3.封闭式工作作风 ★4. “健身”问题咨询 ★6.操纵式工 作 作风 ★7.参与式工作作风★8.专题性咨询又称单项性咨询, ★9.综合性咨询又称全面咨询, ★10.咨询组 织 ★11.咨询机构★12.咨询主体★13 咨询客体★14 咨询组织结构★15.咨询工作规范★16.咨询客体运行规 律★17.企业战略管理 ★18.战略管理咨询 ★19.SWOT 分析法★20.行业结构★21.行业寿命周期:★22.战 略规划 ★ 23.企业职能战略 ★24.市场战略 ★25.产品战略 ★26.企业使命 ★27.战略目标 ★28.经 营哲学 ★29.经营方针 ★30.基本竞争战略 ★31.市场战略咨询 ★32.产品战略咨询 ★33.企业总体战略 ★34.企业经营态势战略★35.企业经营事业战★36.企业经营空间战略★37.企业经营单位战略 ★38.企业管 理组织 。★39.集权程度 ★40.标准化程度 ★41.正规化程度 ★42.职业化程度 ★43.管理层次 ★44 管理幅度 ★45.企业生命周期 ★46.人员结构 ★47.职能 ★48.纵向组织结构 ★49.横向组织结构★ 50.企业管理规范 ★51.基本职能 ★52.派生职能 ★53 关键职能 ★54.U 型结构 ★55.M 型结构 ★ 56.H 型结构 ★57.ECRSAI 原则★58.改良式变革 ★59.爆破式变革★60.计划式变革 ★61.企业技术开 发 ★62.产品开发 ★63.新产品 ★64.企业科学技术管理简称科技管理,★65.科技管理咨询 ★66.科 技战略 ★67.科研成果或叫科技成果 ★68.劳动密集型技术战略方案 69.技术密集型战略方案 ★70.知 识密集型技术战略方案 ★ 71.技术寿命周期 ★72.差异化生产战略 ★73.重点化生产战略 ★74.工序 管理 ★75. 世界级制造方式 ★76. 存货生产战略 ★77. 订货生产战略 ★78. 工厂布置 ★79. 质量 ★ 80. 产品质量 ★81. 产品质量咨询 ★82. 产品质量战略 ★83. 质量管理 ★84. 全面质量管理 ★85. 质 量管理体系 ★86.产品质量认证★87.质量体系认证 ★88.质量成本★89.质量管理基础工作★90.质量信 息。★91.质量责任制★92.质量管理小组★93.人力资源战略★94.职务、资格双轨使用战略★95.借用人才战 略。 ★96. 招聘人才战略★97 台阶提升使用战略★98. 权力委让使用战略 ★99. 破格提拔使用战略 ★100. 全 面薪酬战略 ★101.员工满意度分析法 ★102.人才层次结构优化战略 ★103.人才能级结构优化战略 104. 劳动定额 ★105. 企业的劳动组织工作★106 定员 ★107. 物资消耗定额 ★108. 企业物力资源战略 ★ 109. 企业物资储备定额管理 ★110. 采购物资战略 ★111. 自主开发资源战略 ★112. 联合开发资源战略 ★ 113.培植资源战略★114.订货点法 ★115.综合利用资源略 。★116.企业物流管理 ★117.经济订购批 量 ★118.销售物流管理 ★119.企业设备战略 ★120.设备结构 ★121.产品开发型设备购置战略 ★ 122. 扩张型设备购置战略 ★123. 更新型设备购置战略 ★124. 综合型设备购置战略 ★125. 役龄结构 ★ 126. 新度结构 ★127. 技术水平结构 ★128. 性能结构 ★129. 设备综合效率分析法 ★130: 设备劣化 ★ 131. 设备租赁经营战略 ★132 设备技术改造战略 ★133. 设备技术更新战略 ★134. 设备的改装战略 ★ 135.设备的原型更新战略★136.设备管理★137 市场营销 ★138 市场营销管理★139.公共关系★140.中间商 ★141.代理商★142.相对市场占有率★143 市场覆盖率★144.市场营销组合战略★145.促销组合★146.企业 营销能力★147.品牌是商品的名称, ★148.品牌化 ★149.销售渠道结构分析 ★150.企业财务管理 ★ 151.企业财务管理咨询 ★152.企业财务战略 ★153.负债经营战略 ★154.资本运营战略 ★155.产品成

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本结构 ★156.目标成本 ★157.经济效益 ★158.企业成本战略 ★159.资金安全性分析 ★160.资 本结构 。★161.坏账准备金制度 ★162.资本金制度 ★163.资本增值 ★164.资本流动观念 ★165.企 业形象 ★166.企业形象管理 ★167.理念识别 ★168.企业识别系统简称 CIS, ★169.行为识别简称 BI, ★170.视觉识别★171.企业家形象战略 ★172.企业职工形象战略 ★173.产品形象战略 ★174.企业宗 旨 ★175.职工榜样战略 ★176.企业员工共同信念战略 ★177.企业环境形象战略 ★178.企业整体形 象战略 ★179.生产战略 ★180.生产系统 ★181.生产管理 ★182.生产管理咨询 ★183.生产计划★ 184.生产作业计划 ★185.生产控制 ★186.成本领先生产战略 简述企业管理咨询的含义和性质。 1.简述企业管理咨询的含义和性质。 答:所谓企业管理咨询,是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业,它通过帮助 客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业 的运行机制得到改善, 企业管理咨询的性质,概括起来讲,它是一种智能性的活动;管理咨询公司是一种智能性企业;管理咨询业是 一种服务性、知识性、智能型的行业。 咨询工作者应担当起怎样的历史使命? 2.咨询工作者应担当起怎样的历史使 答:从管理咨询的性质和目的来看,在这多重角色中,管理咨询人员承担着两项重要使命: ◆ 一是成为推动企业管理转型的变革者◆ 二是成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索 者。 企业管理咨询每一步骤的主要任务是什么? 3.企业管理咨询每一步骤的主要任务 答:企业管理咨询包括相互衔接的四个阶段:接洽阶段、预备咨询阶 段、正式咨询阶段、方案实施阶段。每个阶段承担着不同的任务。 简述企业管理工作的任务。 4.简述企业管理工作的任务。 答:企业管理咨询的任务可以从一般任务和具体任务两方面理解。 企业管理咨询的一般任务是: 为了实现企业管理咨询的目的, 从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特 征, ;在实践中正确判断客户企业的症结所在, 具体任务主要是帮助客户发现问题,分析原因,帮助客户培训干部,提高素质;根据所处行业的特点和企业自身 的特点,寻求对策,提出解决问题的方案,并指导实施。具体任务具有针对性和特殊性。 企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么? 5.企业管理咨询工作者的工作作风有 答:管理咨询者的工作作风主要有三种类型:一是封闭式的工作作风;二是操纵式的工作作风;三是参与式的 工作作风。◆ 这三种工作作风各有不同的适用范围。 第一种保持了很强的独立性, 第二种,强调了改革方案的迅速实施。 第三种相对而言, 是一种比较理想的工作作风, 因而它的适用范围最广, 也是正常情况下应当采用的工作作风。 如何理解企业管理咨询的特点? 6.如何理解企业管理咨询的特点? 答: 企业管理咨询作为一种高智能的专业性服务活动, 具有八个鲜明的特点, 这就是科学性、 创造性、 系统性、 合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 (1)企业管理咨询的科学性特点,是指管理咨询工作的整个过程都是建立在科学分析的基础上,这种科学分析 不仅必须运用科学的理论、 (2)企业管理咨询创造性的特点,是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。 (3)企业管理咨询的系统性特点,是指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业,全面地把握客户企业的内外情 况, (4)管理咨询的合作性特点,是指在整个管理咨询过程中,必须密切配合 。(5)管理咨询的独立性特点, (6)管理咨询的艺术性特点, (7)管理咨询的艰苦性特点,是指管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。 (8)管理咨询的机动性特点,咨询组织需要灵活地调动和组织力量,以适应各种不同咨询任务的要求。 现实中有哪些类型的咨询组织? 7.现实中有哪些类型的咨询组织? 答: 咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。 现实中咨询组织的主 要类型有两种:营利性咨询机构、非营利性咨询机构。 营利性咨询机构主要表现为各类咨询公司,其服务范围一般很广, 非营利性咨询机构。这些单位尽管也有索取服务费的,但通常是非营 利性质的,即不以营利为主要目的。 咨询组织的设计要遵循哪些原则? 8.咨询组织的设计要遵循哪些原则?

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答:咨询组织虽无统一的标准结构模式,但其设计要遵循以下共同的基本原则: (1)服从公司的发展战略。(2)适合公司的发展阶段。(3)保持高度的适应性。 咨询人员在从事咨询工作的过程中应遵循哪些工作规范? 9.咨询人员在从事咨询工作的过程中 答:咨询工作规范,是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。咨询工作规范主要包括以下内容: (1)具有正确的政治观点。(2)必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。 (3)严守企业的机密。 (4)必须坚持公正的立场,采取科学的态度来从事咨询工作。 (5)必须保持正派的作风。 (6)坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点。(7)谦虚谨慎、平等待人。 10.咨询人员应具备什么素质?如何才能获得这些素质? 10.咨询人员应具备什么素质?如何才 答:根据我国的实际情况,对咨询人员应具有的素质要求主要有 四个方面:(1)政治、思想和道德品质方面的素质。 (2)智力素质。 (3)技能素质。(4)身体和心理素质。 以上咨询人员所应具备的这些基本素质。需要通过不同的途径去获得,有些可以通过书本知识的学习获得。有些 则要通过实地训练去获得. 有些必须经过相当一段时间的实际工作才能获得。 而有的素质则与人的性格和天赋有一 定的关系, 11.对咨询人员的管理应做好哪些工作? 11.对咨询人员的管理应做好哪些工 答:对咨询人员的管理,其工 作内容主要包括: (1)招聘。 (2)培训。(3)考核和奖惩。 12.咨询人员如何根据咨询客体的一般特点做好咨询工作? 12.咨询人员如何根据咨询客体的一般特点做好咨询工作? 答:作为咨询客体的企业是一般的企业,具有三个特点:◆第一,它是社会经济的主要承担者。◆第二,既具 有欢迎咨询的愿望,◆第三,它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。 13.为搞好管理咨询工作如何处理好管理咨询的主客体关系? 13.为搞好管理咨询工作如何处理好 答:正确地处理好管理咨询的主客体关系,是搞好管理咨询工作的重要环节。处理好这一关系。需要把握住以 下三个基本关系: (1)服务者与接受服务者的关系。◆咨询主体作为服务的一方,只有赢得对方的理解、信任和合 作,才能开展咨询服务,才有存在的意义和发展的条件 (2)变革的外因与内因的关系。◆管理咨询主体与客体的 关系是企业变革的外因与内因的关系。 (3)主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系。 咨询主客体关系,贯穿于整个咨询过程。由于咨询过程各阶段的目标不同、咨询主客体的 工作重点不同以及彼 此认识和合作的程度不同,因此,在咨询各阶段处理主客体关系的要点、方式和策略也有所不同。 如何寻找企业管理咨询课题? 14 如何寻找企业管理咨询课题? 答:企业管理咨询课题应从企业系统的运行过程中去寻找。企业管理 咨询公司的职责, 就是要下功夫去调查研究企业系统的运行机制和机能状况, 帮助客户企业寻找系统运行中存在的 问题,从中正确选择咨询课题。..寻找企业管理咨询课题的主要方向有: (1)要从企业投人、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结, (2)要从要素流和各转换功能或机能活动中 去寻找系统运行的病症; (3)要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因;(4)要从系统的运 行规则或机制与其环境和内部特征的协调性中去寻找系统运行的病根。 15.试述咨询客体的运行规律。 15.试述咨询客体的运行规 答:咨询客体作为一个企业,始终是遵循一定的客观规律。这个 运行规律是指:企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则,进行合理的投入、有 机的组合、顺利的转换和高效的产出;使企业的总体管理功能正常发挥,从而使企业动态地适应环境的变化,满足 市场的需要,求得长期生存和不断发展。这就是企业动态系统的运行规律,认识这一规律需要把握以下要点: (1)企业本身就是一个有人参加的人工系统· (2)投入的各种生产要素必须有机的组合。 (3)企业的正常运行依赖于企业总体管理功能的正常发挥, 16 简述企业战略管理的含义和特点。 简述企业战略管理的含义和特点 答:企业战略管理,是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程的管理。 企业战略管理具有高层性、目的性、综合性、整体性、风险性、全 程性、长期性、适应性、科学性、民主性、竞争性等特点。 什么是企业战略管理咨询?其地位和作用怎样? 17 .什么是企业战略管理咨询?其地 答:企业战略管理咨询,是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求,通过对国内外环境 的调查研究所掌握的各种信息,为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案,或修改战略方案提供对策建议,或 提供完整的战略方案。管理咨询组织的工作,战略管理咨询在管理咨询组织的各项工作中处于核心地位。 应客户企业的要求,对企业战略管理进行咨询,其重要作用主要表现在: (1)有利于促进客户企业提高战略管 理水平。 (2)有利于推动企业合理配置资源,增强企业的竞争优势。

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(3)有利于推动客户企业进行改革,增加企业对环境的适应能力。 18.简述企业战略管理咨询的特点。 18.简述企业战略管理咨询的特点 答:企业战略管理咨询有以下五个特点:(1)鲜明的目的性。(2)咨询信息的广泛性。 (3)设计战略改善方案的困难性。 (4)设计战略改善方案的创新性。(5)战略咨询时间以及实施取得成果的长期 性。 19.什么是企业使命?开展企业使命咨询应从何入手进行? 19.什么是企业使命?开展企业使命咨 答:企业使命是指企业的性质经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所做出的规定。 对企业使命的咨询,就是对使命的各项内容的准确性、正确性、可行性进行分析评价,并提出改善建议,因此,企 业使命咨询的具体内容包括以下几个方面: (1)关于企业性质的咨询;(2)关于企业成长方向的咨询;(3)企业经营目的的咨询;(4)企业经营哲学的咨询; (5)企业经营方针的咨询;(6)企业的社会责任咨询。 20.企业战略管理咨询的课题有哪些? 20.企业战略管理咨询的课题有哪些? 答:企业战略咨询的主要课题包括:企业使命与战略目标的咨询;企业总体战略咨询;企业经营单位战略的咨 询;企业职能战略的咨询。 21.企业职能战略咨询的课题主要有哪些? 21.企业职能战略咨询的课题主要有 答:企业职能战略是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业生产经营 活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远谋划与方略。 职能战略是企业总体战略在各专业职能部门的落实和 具体化。 对企业职能战略的咨询课题,主要包括市场战略、产品战略、科技开发战略、质量战略、生产战略、营销战略、 物资战略、财务战略、人力资源开发战略、组织战略等。对这些战略的决策和实施中的问题进行分析,提出咨询建 议。 22.企业总体战略咨询的课题是什么? 22.企业总体战略咨询的课题是什么? 答:企业总体战略,是指由企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展 的带总体性的谋划与方略。 对企业总体战略的咨询课题, 主要表现在以下几方面: (1)企业经营态势战略的咨询; (2) 企业规模经营战略的咨询;(3)企业经营事业战略的咨询; (4)企业经营空间战略的咨询。 23.什么是行业寿命周期?如何运用行业寿命周期分析法对企业所处行业环境分析判断并对企业经营单位确定投资 23.什么是行业寿命周期?如何运用行 战略与策略提供决策建议? 答: 行业寿命周期是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生, 也随着社会的这种需求逐步消失而消失 所经历的整个过程。它一般也经历产生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 运用行业寿命周期分析法, 对一个行业所处寿命周期阶段进行分析, 对该行业所属企业的发展态势和趋势做出 一个准确的判断,为企业经营单位确定投资战略与策略,提供决策依据。 行业寿命分析,不能仅局限于在本国经济循环中所处阶段做出判断,应从国内和国际两个经济过程来判断。若 客户企业缺乏国际化经营的条件,应提出向市场前景广阔的新的行业,即新的经营领域逐步转移的对策建议。 24.企业的战略方案应如何设计? 24.企业的战略方案应如何设计? 答:企业战略方案,是指为实现企业使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略,以供企业 领导选择的方案。在方案设计中应注意以下要求:首先,要对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导研 究和选择。 其次,要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案。 再次,咨询组织对设计的多种可行的战略方案,应进行论证和分析, 25.如何对行业内的战略集团进行分析? 25.如何对行业内的战略集团进行分 答:行业内战略集团是指行业内由相同特点、处于相同地位,实行相同战略的各种企业结合而成的集团。对行业 内战略集团进行分析,需要从以下几方面对行业内的战略集团做出分析判断: 首先,要搞清客户企业所在行业内 存在哪些战略集团, 其次,要分析行业内各战略集团之间的竞争状况; 再次,要分析战略集团内企业之间的竞 争; 最后,要分析客户企业选择行业战略集团的情况。总之,通过对行业内战略集团的分析,为企业经营范围制 定或调 整竞争战略,提供对策建议。 26.如何根据产品所处寿命周期的不同阶段,采取不同的投资战略方案? 26.如何根据产品所处寿命周期的不 答:根据企业生产经营的产品所处寿命周期阶段,一般有四种投资战略方案可供选择:(1)积极的投资战略方 案; (2)追加投资的战略方案; (3)不投资或少投资的战略方案;(4)负投资战略方案。

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27.什么是负投资战略? 27.什么是负投资战略? 答:当产品已进入衰退期,市场需求正逐步下降,企业已不可能维持 原有的生产经营规模, 应果断地实行减量经营战略或财产清算战略, 也就是负投资战略。 即不但不再进行新的投入, 而且还要将生产这个产品的资产逐步撤出,并转移到企业所选择的第二和第三个新产品的开发和生产中去。 28.什么是企业经营空间战略?有哪些空间战略方案供企业选择? 28.什么是企业经营空间战略?有哪些 答:企业经营空间战略也属于企业经营领域战略类型之一,即指企业选择在何处经营、求生存、寻发展的总体 谋划与方略。这种战略类型一般来说,有六个方案可供选择:(1)本地化经营战略;(2)区域化经营战略;(3)区际 化经营战略;(4)全国化经营战略;(5)国际区域化经营战略;(6)全球化经营战略。 这六种空间战略,反映了企业生存发展空间逐步由国内向全球开拓的过程。 29.简述企业经营单位基本竞争战略的含义和类型。 29.简述企业经营单位基本竞争战 答:基本竞争战略,是指在同一行业或同一产业内,同类产品生产厂家或功能相似的可 替品的生产厂家, 为谋取自身竞争优势,获得有利的竞争地位所做出的长远性的谋划与方略。这种战略的一个显著特点,一般表现为 行业内部或产业内部企业之间的竞争,即在同一经营事业领域中的竞争。要求竞争中谋取优势,以优取胜。有三种 基本的竞争战略方案可供选择:成本领先战略方案、差异化战略方案、重点化战略方案。 如何对战略管理者领导风格进行分析? 30 如何对战略管理者领导风格进行 答:作为战略管理者,处于管理的领导岗位,他们的人际关系、待人处事的行为。尤其是对待下属的关系,常 常表现为不同的态度和行为,从而形成为不同的领导风格。这种领导风格表现为四种类型,如图所示。

关系导向的领导风格,表现为把重点放在建立和谐的人际关系上。 全方位导向的领导风格。这是关系导向和任务导向并重的领导风格。 分丁导向的领导风格,表现为既不重视营造良好的人际关系,也不在引导人们关心战略任务上下功夫。 通过对企业领导层对企业使命、战略目标的确定、领导者素质和能力的分析、领导风格的解剖,判断企业战略 管理能力的状况,发现值得探讨的重大问题,提出改善和加强企业战略管理者的素质和能力,或转变领导风格的建 议方案。 分析法对企业总体战略综合分析? 31 .如何运用 SWOT 分析法对企业总 答:这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的 优势和劣势的系统分析、综合评价,为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。 咨询组织运用 SWOT 分析法,首先要将客户企业与竞争对手进行比较,找出客户企业客观存在的优势和劣势; 其次通过对企业外部 环境的分析,去发现对企业生存和展的有利因素(即机会),不利因素(即威胁); 其次将优势与劣势、机会与威 胁的各项具体内容通过绘制十字图形加以展现; 最后对优势与劣势、机会与威胁等四个因素进行综合分析, 做出评价,提出企业扬长避短或扬长补短的改善或调整战略方案的建议。 32.企业管理组织有哪些主要特征因素? 答:所谓管理组织的特征因素,就是描述一个组织的各方面特征的标志或参数。这是对该组织进行比较和评价的 基础,也是进行组织咨询与组织设计的基础。 企业管理组织的特征因素主要有以下 十个方面: (1)管理层次和管理幅度;(2)专业化程度;(3)地区分布;(4)分工形式;(5)关键职能;(6)集权程度;(7) 规范化(标准化)程度;(8)制度化(正规化)程度;(9)职业化程度;(10)人员数量及结构。 33.企业管理组织咨询的特点是什么? 答:企业管理组织咨询同企业战略密切相关,涉及企业全体员工,组织变革还要考虑人们的切身益与心理承受能 力。所以,这是一项比较复杂的咨询工作,具有全局性、系统性、策略性等特点。 34.企业管理组织咨询的作用是什么?

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.答:总的来说,通过企业管理组织 咨询,健全企业管理职能、调整企业组织结构、改善企业组织运行状态,从而建立起精干高效的管理组织,可以为 贯彻实施企业战略,为高质量、高效率地做好各项经营管理业务提供可靠的组织保障。 对于企业、管理组织咨询的这一总的作用,我们可以从两个方面去看: 一是对贯彻实施企业战略的组织保障作用。 ’ 二是对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用。 35.企业管理组织咨询,做出新的组织设计,应遵循哪些基本原则? 答:企业管理组织咨询,做出新的组织设计,应遵循的基本原则有:任务目标原则;精干高效原则;分工协作 原则;指挥统一原则;有效幅度原则;责权利结合原则;集权分权原则;稳定与适应结合原则;执行与监督分设原 则。 36.组织变革的方式有哪些?答:组织变革的方式归纳起来有三种:(1)改良式变革。这种方式一般属于修修补补、 小改小革。 (2)爆破式变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更,而且宣布改革后在 较短时间内限期完成。 (3)计划式变革。这是通过对企业组织结构的系统研究,制定出理想的改革方案, 37.企业管理常见的分工形式有哪些? 答:企业管理常见的分工形式、有职能制(按职能分工)、产品制或称事业部制(按产品分工)、地区制(按地区分工), 以及混合制等。分工形式的改变,是组织设计和咨询中的一大课题,因为它涉及面广、条件多、时间长。 38.集权的职能制结构有哪些特点?适用于什么企业? 答:集权的职能制结构的特点是:企业的二级单位是按不同职能实行专业分工,例如按生产、销售、开发等职能划 分部门和设置机构;实行直线一参谋制。 集权的职能制结构中适用于产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的中小型企业。 39.分权的事业部制结构有哪些特点?适用于什么企业? 答:分权的事业部制结构的特点是:企业的二级单位是按企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客来划分 部门、成立专业化的生产经营单位,即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定市场,能够完成某种产品或服务 的生产经营全过程。按照“统一政策,分散经营”的原则,实行分权化管理, 事业部制结构,适用于品种多样化、各有独立的市场、市场环境变化较快的大型企业。 40.子公司制分权型结构有哪些特点?适用于什么企业? 答:子公司制分权型结构的特点是:母公司和子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系。母公司对子 公司的控制,主要是凭借股权, 适于采用子公司分权型结构,借以扩大经营范围,减少投资风险,发挥子公司的创造性,提高各项事业的成功 率。 41.简述管理业务流程改进的方法。 .答:流程改进的对象确定之后,可以运用 ECRSAI 原则,对流程中有问题的环节进行改进。其方法简要介绍如 下: (1)取消(‘Eliminate)。即考虑所作的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。 (2)合并(Combine)。即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。 (3)调序(Rearrange)。又称为重组,即通过改变工作程序,使各项工作开展先后次序重新排列, (4)简化(Simplify)。它是指对经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究, (5)自动化(Automate)。即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作, (6)一体化(Integrate)。 42.按项目划分部门的方法和按项目与按职能划分部门相结合的方法有何不同? 答:按项目划分部门,各部门是由各类具有专门技能的专家组成,他们互相配合共同完成本部门的任务。按项目划 分的部门比较持久、稳定,具有较强的灵活性和适应性。 按项目与按职能划分部门相结合, 是将各类专业人员安置在不同的部门中, 然后根据任务开展的需要从各职能 部门抽调有关人员组成项目小组, 在工作过程中这些人员同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥, 在工 作完成之后,有关人员又各自回到自己所属的职能部门。这种方式有利于加强各职能部门之间的协作配合,但是, 由于人员经常变动,组织的稳定性差;又由于双重领导,当有矛盾时,会给工作的正常开展带来困难。 43.简述关键职能设计和调整的方法。 答:关键职能设计和调整的方法,就是企业战略与关键职能相关分析法。 为了保证对关键职能分析的正确性,组织设计人员应根据企业经营战略,认真思考以下三个问题:(1)为了达 到企业的战略目标,哪些职能必须得到出色的履行?(2)什么职能履行得不佳,会使企业遭受严重损失,甚至危及企 业的生存?(3)企业的经营宗旨是什么

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在实际工作中,企业常把以下几种职能作为关键职能,从而形成不同类型的组织结构。 (1)以质量管理为关键职能的组织结构。 (2)以技术开发管理为关键职能的组织结构。 (3)以市场营销为关键职能的组织结构。 44。试述集权与分权设计的方法。 答:集权与分权设计是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法。 首先,分析影响集权与分权程度的下述四个主要客观因素:(1)产品结构及生产技术特点; (2)环境条件及经营战略; (3)企业规模与组织形式;(4)企业管理水平和干部条件。 其次,选择适合企业具体条件的管理体制模式。 概括起来,企业管理体制的类型有三种: (1)集权的职能制结构:简称 U 型结构,亦称直线一职能制结构。(2)分权的事业部制结构:简称 M 型结构,亦称联 邦分权制。(3)子公司分权制:简称 H 型结构,这是一种较事业部更为彻底的分权结构。 45.咨询中如何帮助客户企业正确处理集权和分权的关系? 答:正确处理企业中集权和分权的关系,是企业管理组织咨询的一个重要课题。 实行集权,有利于上级的统一领导和指挥, 。但是,集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性,会加重 高层领导的工作负荷,还会影响全面人才的培养。 实行分权,好处是克服集权的上述缺点,把相当多的权力下放给下级组织,有利于调动中下层管理人员的主动 性和创造性,但是,不利于部门之间的协调,管理难度大,影响企业整体效益的提高。 因此,建议客户企业领导层根据企业自身的具体条件,把集权和分权正确地结合起来,两者不可偏废。 46.企业管理组织的权变因素有哪几方面? .答:企业管理组织的权变因素主要有以下 6 个方面: (1)企业环境。企业环境包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势 等。 (2)企业战略。战略决定结构。企业管理组织结构是实现企业战略的重要工具。企业战略的调整与改变,必将 引起企业管理组织结构相应的调整与变革。 (3)企业技术。技术对企业管理组织的影响十分广泛,首先,表现在 整个企业生产技术特点对组织结构的影响,其次,企业内部不同部门的技术特点对组织结构也有影响 (4)人员素质。它包括企业各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验及年 龄结构等多种因素。(5)企业规模。(6)企业生命周期所处阶段。 47.试述绘制管理业务流程图的程序与方法。答:绘制管理业务流程图程序与方法: (1)选择绘图对象。 (2) 调查了解,确定工作步骤。(3)加入信息资料的输入和输出。 (4)明确负责的岗位或部门。(5)反复核实和修正草图。 。 (6)附上有关的要求或说明,绘出正式的业务流程图。 48.简述企业科技管理的重要性。 答:(1)加强科学技术管理,是科学技术自身发展的客观需要。(2)加强科学技术管理,是保证科学技术充分发挥作 用的必然要求。 (3)加强科学技术管理,是保证企业正常秩序的必要条件。 (4)加强科学技术管理,是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。 49 简述企业科技管理咨询的特点。 答:科技管理咨询具有两个重要特点:(1)较强的专业性。接受咨询的客户企业都属于某一产业中的某一行业或横 跨几个行业,它的生产技术活动行业性都比较强, (2)科学的前瞻性。咨询人员对涉及客户企业相关科学技术工 作和管理的咨询,要求具有科学的前瞻性,这是由科技工作本身的 超前性、先导性特点所决定的。 50.简述企业科技管理咨询的作用。 .答:通过科技管理咨询,发现问题,查明原因,明确方向,采取措施,可以 起到三个作用: (1)对企业技术进步起指导作用。咨询组织及其咨询人员,(2)对企业管理变革起推动作用。 (3)对提高企业竞争力起强化作用。 51.简述企业科技管理咨询的内容。 答:根据科技管理的任务,科技管理咨询的内容可分为两个方面: (1)发展型创新性科技管理咨询。这是以推动企业科技进步.扩大企业技术储备为目标,以科技战略决策为重 点内容的咨询;(2)巩固型稳定性科技管理咨询。这是以提高产品质量、降低产品成本为目标,以生产顺利进行提 供技术条件与保证为重点内容的咨询;具体围绕企业生产过程中的日常技术管理所开展的科技管理咨询。 52.咨询人员对企业技术开发管理的咨询应从哪些方面进行调查和分析? 答:咨询人员对企业技术开发管理的咨询应从以下方面进入调查和分析: (1)技术开发对象的选择分析:(2)对技 术开发途径的分析: (3)对企业技术结构调整和优化的分析:(4)企业技术寿命周期分析: 53.企业科技管理咨询的课题有哪些?

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.答:企业科技管理咨询的课题归纳起来有以下几项:(1)企业科技战略咨询。这一战略具有超前性、创新性、风 险性等特点。(2)企业科技开发管理的咨询。包括企业科研管理咨询和企业技术开发管理咨询两部分。 (3)产品开发管理咨询。(4)企业日常技术管理咨询。是指直接为生产现场进行技术服务的管理工作。 54.如何对产品开发管理进行咨询? .答:咨询人员围绕客户企业产品开发管理进行咨询,主要应抓住以下环节的调查和分析: , (1)整顿和改革老产品的分析。①整顿和改革老产品方针的分析: ②对老产品改造措施分析: (2)新产品开发管理咨询。①新产品开发方向分析:向②新产品开发方式分析: ③新产品开发计划管理分析: ④新产品开发过程管理分析: 55.简述企业技术寿命周期分析的内容。 答:对客户企业的技术寿命周期进行分析,一是分析企业技术革新周期一般需要多少时间,是否有缩短的趋势,如 果能够不断缩短技术的开发周期,则说明企业的技术竞争能力提高,能够抢占新技术的制高点并赢得市场;反之, 如果企业开发一项新技术花的时间太长, 二是分析企业技术生命周期长短,是否能够延长.如果能够使投入市场的技术延长其使用寿命,则能给企业带 来巨大的长久的经济效益。咨询人员应分析客户企业是否重视研究技术生命周期,以延长技术寿命周期,是否采取 措施或寻求较好的途径如技术再生、技术转移等,去延长技术寿命周期。 56.简述企业日常技术管理咨询包含的内容及日常技术管理咨询的方法。 答:(1)企业日常技术管理咨询的主要内容包括工艺管理咨询和环境管理咨询。 (2)日常技术管理咨询的方法可以从两大方面进行:①环境管理指标分析法。②对比分析法。 57.简述企业科研组织管理和科研成果管理分析的内容。 (1)咨询人员对企业科研机构的组织管理进行调查研究。主要应对以下内容进行分析: ①科研组织形式是否合理,②科研管理是否符合科研劳动的特点。 (2)咨询人员对企业科研和技术开发成果管理的咨询,主要应分析以下内容: ①客户企业是否组织有关专家组成的学术委员会和科技委员会,对申报的科技成果进行公正客观的评议和鉴 定, ⑦科研成果是否得到及时的推广,并尽快地转化为生产力。③科研成果奖励工作是否重视。 58.咨询人员对企业环境管理咨询的了解分析内容有哪些? ‘ 答:咨询人员对企业环境管理的咨询,主要应围绕以下内容进行了解和分析: (1)客户企业是否高度重视环境保护工作,是否有明确的加强环境保护的指导思想, (2)是否建立了相对独立的机构来专门负责环境保护的管理工作,并相应规定其组织管理职能, (3)企业是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施。 (4)是否开展了环境监测工作。是否对污染源进行了调查,并采取相应的防范措施;是否掌握环保设施的运转 情况并建立技术档案。 。 (5)企业环境管理是否建立了有关考核评价的指标体系, 59.按企业技术在竞争中所担负的角色不同,企业技术战略方案的类型有哪些? 答:按企业技术在竞争中所担负的角色不同,可拟定以下四个战略方案供选择: (1)领先型技术战略方案, (2)紧跟型技术战略方案, 。(3)模仿型技术战略方案,指企业通过购买专利技术和 引进技术,进行仿制的战略。 (4)配角型战略方案, 60 试述咨询人员对客户科研条件分析的内容。 答:(1)看是否有一支比较强大的科研队伍,即具有一定数量与质量、结构合理的科技人员群体。 (2)科研经费是否充足。科研经是从事科研与技术开发活动的必要条件,它在很大程度上决定科研活动的规模 和时间的持续性。 (3)科研所需技术装备是否齐备和完善。科研技术装备水平也是衡量 科研能力的重要标志。 (4)科研试验场所是否具有一定的规模。 (5)科研信息掌握情况分析。科技信息是科学研究活动的原料和基础, 61. 简述现代生产管理的特点 (1)多品种小批量成为企业的基本生产方式。 (2)电子计算机成为生产管理的基本手段。 (3)生产管理与其他管理的一体化。(4)在现代生产管理中人处于中心地位。 62.简述生产管理咨询的特点和作用。 (1)生产管理咨询的特点: ①生产管理咨询的特点总的来说是以现场 咨询为主。②同时,生产管理咨询还具有具体性、差异性特点。 (2)生产管理咨询的作用是: ①增强客户企业在生产管理领域的竞争实力; ②提高企业生产管理领域的经济效益。 。

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63.简述生产战略咨询课题的确定。 答:咨询人员应从客户企业的产品生产和营销情况中,去发现和确定生产战略的咨询课题。对于没有明确提出过 生产战略的客户企业,则需从该企业生产经营的实际出发,结合市场情况的调查,拟定多种可行的生产战略方案, 协助客户企业从中作出正确的决策。 对于已经明确提出过生产战略的企业,可能有两种情况:一是生产战略本身是正确的,但在实施中出现这样或那 样的问题;二是生产战略本身就不正确,选择失误。咨询人员应从企业的实际出发,通过调查,针对问题,提出对 策建议,或几个可行的生产战略方案,供企业领导重新决策。 64.简述生产管理咨询的内容。 答:生产管理咨询工作的基本内容可以概括为“一个结果,两项条件”的咨询。 (1)对“一个结果”的咨询,是指对生产过程的最终成果——产品进行分析,包括产品结构及其成本、(2)对“两项 条件”的咨询。①产品生产的组织条件的咨询。②生产系统运行中各项管理工作的咨询。 65.简述按生产类型不同来划分咨询人员为客户企业拟定的生产战略方案。 答:从适应市场需求的角度,按生产类型的不同来划分,可拟定以下三种方案供选择: (1)大批量生产战略方 案。这是根据市场近期和远期对某种或少数几个品种有着巨大的需求,因而产量大、专业化程度高,能采用专用设 备和专用工艺装备、机械化自动化水平高、生产条件稳定、生产效率高、经济效益好的一种战略。 (2)中批量生产战略方案。这是指产品生产批量中等、产品品种较多、各种产品和零部件在计划期内成批轮番生产, 能满足市场对较多品种的需求的一种战略。 (3)单件小批量生产战略方案。这是根据市场需求向多样化、个性化 发展的趋势,安排生产繁多的品种,每种产品生产一件或少数几件的战略。 66.简述生产过程构成分析。 答:企业产品的生产过程是从准备生产该产品开始,直至把它生产出来的全过程。生产过程一般由生产技术准备过 程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程等四部分组成。 咨询人员对客户企业的生产过程进行分析, 首先要了解其各个组成部分是否合理, 其次分析各道工序的划分是 否合理,能否保证各工序有足够的工作负荷,防止各工序忙闲不均。 67.简述生产计划咨询的内容。 .答:咨询人员对客户企业的生产计划工作进行咨询主要应围绕以下内容进行分析: (1)上一期生产计划执行情况分析。从分析上一期生产计划完成情况入手,了解哪些生产任务完成了,取得了什 么效益,这些任务是如何完成的,是客观的有利条件起重要作用。还是主观努力起主要作用, (2)计划期生产计划指标分析。 .主要分析计划指标的内容是否全面和准确, (3)企业计划任务与企业资源的平 衡分析。 生产计划管理的关键环节是要对整个企业生产任务进行统筹安排,综合平衡。 68.简述生产作业控制咨询的内容。 答:作业控制,是指产品生产数量和进度控制,咨询人员对作业控制应分析以下两项内容:(1)生产调度工作分 析。咨询人员应了解企业生产调度工作的依据是什么:是临时根据生产现场出现的问题和矛盾,采取“救火”式的调 度,还是以作业计划为依据进行调度,通过对调度工作的分析,对发现的问题,及时提出改进建议。 (2)作业核算工作分析。咨询人员应了解生产管理部门是否加强了作业核算工作:是否建立了生产作业的原始凭 证,如产量报表、个人生产记录、加工路线单、单工序工票等;咨询人员通过了解和分析,‘对作业核算工作作出 客观的评价,并提出改进建议。 69.简述咨询人员进行生产现场管理咨询应遵循的程序。 答:咨询人员进行生产现场管理咨询,应遵循必要的程序:(1)调查研究。 (2)现场参观。 (3)确定咨询课题。 (4) 寻求解决方案, (5)召开咨询报告会, 发布解决问题的方案,并进行答辩。(6)方案经厂长同意后组织实施。 70.试述生产管理的指导原则。 .答:按照现代化大生产和市场经济的要求,企业进行生产管理必须遵循以下基本的指导原则: (1)讲求经济效益。这是要求用最少的劳动消耗和资金占用,生产出尽可能多的适销对路产品的原则。 (2)坚持以销定产。这是指根据销售的要求来安排生产的原则。(3)实行科学管理。这是指在生产过程中运用符 合现代化大生产要求的一套管理制度方法和手段由经验管理向科学管理转变的原则。 (4)适应市场竞争。 71.试述生产作业计划咨询的内容。答:咨询人员对客户企业生产作业计划工作进行咨询,主要应围绕以下内容进 行分析,发现问题,研究对策,提出建议。 (1)编制生产作业计划的依据分析。 客户企业生产管理部门编制的生产作业计划重要依据之一就是各种期量标准。咨询人员首先应分析为产品(包 括部件、零件)在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据水平是否先进合理;其次要分析这些期量标准适宜用 于哪种生产类型的车间、工段、班组编制其作业计划,是否用得准确,

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(2)车间作业计划编制方法的分析。 不同专业化形式的车间, 计划编制的方法是不同的。 咨询人员应分析厂部是用什么方法规定各车间生产任务的, 如给对象专业化车间下达生产作业计划任务,是否根据车间生产产品的专业分工采取直接分配法下达生产任务。 72.试述实施生产战略需建立的相应的生产系统。 .答:当客户企业高层领导选定某一生产战略方‘案后,相应地就要建立生产系统,以确保生产战略目标的实现, 因为生产系统是企业生产战略的载体。 咨询人员应调查和了解客户企业现有的生产系统是否符合已选定生产战略的要求,即是否符合顾客对所需产品 要素的要求,如果产品需求要素发生变化,生产系统的功能目标也应作相应的调整。

产品需求要素之间在实际工作中是相悖的,所以,企业在制定 生产战略时,要制定生产政策,确定产品需求要素的重点顺序。 产品需求要素包括的内容广泛,生产系统功能本身还不能完全满足需求, 在确定生产系统功能目标时,还要考虑市场竞争的发展趋势,把握市场上产品竞争焦点的变化。另外,还要使 生产系统的生产类型符合所选择生产类型战略的要求。 73.简述质量管理咨询的作用。 .答:作为企业管理咨询的一个环节,质量管理咨询对于提高企业素质,健全企业运营机制,增强适应能力等方面 具有较强的作用。具体说来,质量管理咨询的作用主要体现在两个方面: (1)推动企业全面质量管理的深入和发展。 . (2)带动和促进企业经营管理其他方面的完善。 74:简述质量管理咨询的特点。 .答:(1)以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询。顾客是决定企业生存和发展的最重要因素, (2)从预防的观点出发进行质量管理咨询。 (3)以建立适合企业具体条件的,并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。 75.简述质量管理基础工作包括的内容。 .答:(1)标准化工作。标准化工作是指通过制定、发布和实施标准的过程对企业的各项业务活动进行统一和规范 要求的活动。标准化是全面质量管理的基础和依据。 (2)计量工作。计量工作是关于测量和保证量值统一和准确 的一项重要的技术基础工作。 (3)质量信息工作。(4)质量责任制。质量责任制是指明确规定企业每个职工在质量 管理工作中的具体任务、职责和权限, 。(5)质量教育工作。质量教育工作是指为确保企业目标实现。 (6)质量管理小组。质量管理小组是指企业职工自发组成的小群体, 76.简述全面质量管理的基本要求。 .答:我国企业在实践中将全面质量管理的基本要求概括为“三全一多样”。即强调在推行全面质量管理时要注意做 到全过程的、全员的、全企业的质量管理,所运用的方法必须多种多样,因地制宜。 (1)全过程的质量管理。全过程意味着质量产生、形成和实现的整个过程,这一过程由多个相互联系、相互影 响的环节所组成。 (2)全员的质量管理。全员意味着提高产品质量需要依靠组织中的全体人员的共同努力, (3)全企业的质量管理。(4)多方法的质量管理。随着现代科学技术的发展,顾客对产品质量要求越来越高,影 响产品质量的因素越来越复杂。要把所有影响因素系统地控制起来,全面管好,就必须根据不同的情况,广泛地应 用多种多样的现代化管理方法,尤其要特别注意应用统计的方法。 77.简述质量管理体系的构成。 (1)过程。为了保证产品质量,就必须对影响产品质量的活动或过程加以控制。 (2)组织结构。在质量体系中,要明确规定组织结构中有关的质量职能、职权关系和联系方法。具体来说,一方 面是要明确职位(或岗位);另一方面, 质量活动往往是相互联系和相互作用的, 因此还应规定职位之间的联系和接口 的控制以及相应的协调措施。(3)资源。为了实施质量方针并达到质量目标,企业领导应保证提供必需的各类资源, (4)程序。为了保证企业质量方针与目标得以实现,应制定质量管理体系各项活动的工作程序。 78.简述产品质量战略的类型。 答:为了正确地进行产品质量战略决策,我们可以从以下几个角度对质量战略进行分类: (1)产品质量特性有内

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在质量特性和外在质量特性两类。(2)根据顾客对内在质量的不同要求,可以分为:产品性能战略和产品寿命战略。 (3)根据产品使用的质量标准,可以分为国际质量标准战略;国外先进标准战略;目标市场所在国的国家标准战 略;竞争质量标准战略;用户满意标准战略。 (4)根据市场营销的不同动态,有三种市场动态质量战略:符合性质量战略;竞争性质量战略;适应性质量战略。 79.简述影响质量的“9M”因素。 答:(1)市场(Markets):市场决定了企业将拿什么产品来满足顾客的需要。 (2)资金(Money):企业要不断降低成本、 提高质量, (3)管理部门(Management):质量不仅仅是质量管理部门和个别人的事情,而是企业的所有部门和全体 人员的共同责任。(4)人员(Man):技术的迅速发展使得对于员工的知识和技能的要求在不断提高。(5)激励 (Motivation):质量工作的复杂性和综合性要求所有相关人员都要做出自己的贡献。(6)材料(Materials):高质量的产 品离不开高质量的材料。(7)机器和机械化(Machines and Mechanization):先进的制造加工设备,可以提高加工精度 和一致性,实现规模经济,以低成本、高质量来满足顾客的要求, 。(8)现代信息方法(Modem Information Methods): 计算机技术 的发展信息的收集、储存、处理、检索、传递发生了革命性的变化,从根本上改变了人们习以为常工作方式。 (9)不断提高的产品规格要求(Mounting Product Requirements): 80.在咨询时如何帮助企业建立适宜的质量管理体系? .答:首先需要注意的是,一个企业的质量管理体系主要是为满足企业内部质量管理的需要而设计的,建立质量管 理体系时应考虑企业的经营目标、产品特点以及管理的实践等因素的影响, 其次,在建立适宜的质量管理体系时应注意以下几个原则: (1)符合本企业产品的质量环。 (2)建立完善 适用的体系结构。(3)质量管理体系必须文件化。(4)必须进行质量体系的审核、 81.简述质量管理中统计方法的用途。 .答:统计方法一般有以下几个方面的用途:(1)提供表征事物特征的数据。(2)比较事物间的差距。 (3)分析影响事物变化的因素。(4)分析事物之间的相互关系。(5)研究取样和试验方法,确定合理的试验方案。 (6)描述产品质量形成过程。用于这方面的统计方法有流程图等。 82 试述企业质量管理咨询的主要课题。 答:企业中质量管理咨询的主要课题有六个: (1)产品质量战略咨询。 产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性、 达到顾客所要求的质量水平、 满足其需要所作 的长远性谋划和方略。(2)产品开发过程的质量管理咨询。(3)产品制造过程的质量管理咨询。产品制造过程的质量 管理的目的是保证产品制造质量。(4)产品销售和使用过程的质量管理咨询。 (5)质量管理的基础工作咨询。 质量管理基础工作是指企业为开展全面质量管理,保证质量管理体系的有效运转而进行的建立基本的秩序和推 测、 (6)质量认证工作咨询。质量认证包括产品质量认证和质量体系认证。 83.简述企业劳动人事管理咨询的内容。 答:企业劳动人事管理咨询的内容,总的来说,可划分为战略性咨询的内容和战术性咨询的内容。具体来说,可 划分为以下三个方面: (1)人力资源开发和利用咨询。(2)劳动管理咨询。(3)工资分配咨询。 84.简述企业劳动人事管理咨询的特点。 答:(1)全员性。劳动人事管理咨询涉及的工作对象,上至客户企业的领导层,下至客户企业的一般员工,涉及 企业各级各类人员,关系到他们的切身利益和相互关系,需要他们的配合、参与和支持,因而具有全员性的特, (2)根本性。劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因素,关系到全体员工素质的提高和 整个员工队伍状况的改善,因而具有根本性的特点。(3)政策性和法制性。劳动人事管理咨询,具有很强的法制性 和政策性特点,咨询人员必须确立正确的政策观念和法制观念。 85.简述企业劳动人事管理咨询的作用。 答:企业劳动人事管理咨询总的作用,就是促进客户企业最大限度地开发和合理使用人力资源,确保企业持续地发 展。 具体作用:(1)能够帮助客户企业发现和解决职工队伍建设方面存在的问题,促进企业职工队伍素质的提高。 (2)帮助客户企业发现和解决束缚职工积极性和创造性的各种问题,协助客户企业充分发挥职工队伍蕴藏的巨大潜 能。 (3)帮助客户企业发现和解决生产经营过程中劳动组织存在的不合理问题,协调好劳动者之间、劳动者与生产资料 之间、劳动者与生产经营环境之间的关系,促进劳动生产率的提高。 86.简述在人力资源战略咨询中应考虑的因素。 .答:在人力资源战略咨询中应考虑以下因素: (1)国家有关劳动人事制度的改革和政策。 (2)劳动力市场和人才市场发育情况。 (3)企业的人力资源开发能力。(4)企业人力资源开发的投资水平。

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(5)社会保障制度的建立和完善情况:企业人才结构优化战略的选择必须考虑社会保障制度的建立和进展情况, 即待业保险制度、退休养老保险制度、医疗保险制度等的建立和完善情况。 87.简述咨询人员对客户企业劳动组织进行咨询时应抓住的重要内容。 答:咨询人员对客户企业的劳动组织工作进行咨询,应重点抓住两项工作的调查和分析,一是劳动组织形式的咨 询;二是定员工作的咨询。 (1)劳动组织形式的咨询。一是对劳动组织的空间形式进行咨询,二是分析劳动组织的 时间形式,即分析工作轮班组织,能否保证劳动者的休息和健康, (2)企业定员工作的咨询。即对企业人员编制的咨询,通过对客户企业定员工作的咨询,对定员标准、定员方 法、定员比例、专业分工等方面的工作进行分析,对发现的重要问题进行研究,作出判断,提出改善建议。 88.简述人才发掘战略。 .答:(1)引进人才战略方案。广义的引进人才,泛指从国内外企业或科研机构、高等院校、 设计院所引进企业所需的各类专家和高级技师。 (2)借用人才战略方案。这是指客户企业缺乏某方面或某些方 面的人才,可建议客户企业通过各种正当的途径和有效形式, (3)招聘人才战略方案。 (4)自主培养人才战略方 案。 (5)定向培养人才的战略方案。(6)鼓励自学成才的战略方案。 89.简述企业使用人才战略。答:(1)岗位轮换使用战略方案。(2)台阶提升使用战略方案。(3)职务、资格双轨使用 战略方案。(4)权力委让使用战略。(5)破格提拔使用战略方案。 90.如何寻找提高劳动生产率的途径? 答:劳动人事管理的根本任务,就是要调动劳动者的生产经营积极性,提高劳动生产率的途径: (1)提高职工文化科学知识水平,增强其技术业务素质和能力。 (2)加强科技开发,推进企业技术进步,广泛采 用新技术、新工艺、新设备、新材料,提高企业技术装备水平和机械化、自动化程度。 (3)开展群众性技术革新活动、合理化建议活动和劳动竞赛,推进劳动生产率的提高。(4)加强科学的劳动组织 工作,精干主体,分流辅助,减员增效。(5)制定先进合理的劳动定额,节约工时,使有效的劳动时间产生更高的 效率。 (6)建立合理的工资和奖励制度,体现效率优先,公平合理的原则,充分调动员工劳动的积极性。 91 简述对客户企业工资奖励工作进行咨询时应抓住的主要内容。 .答:咨询人员应抓住客户企业的工资奖励工作现状和工资奖励工作改革这两个主要内容开展调查分析。 (1)工资奖励工作现状分析。主要分析:①工资制度分析。②工资分配与原则和形式分析。③工资总额水平和 平均工资水平分析。 (2)工资奖励工作改革分析。分析的主要内容有:①企业自主决定工资总额和工资水平情况分析。②对职工劳动报 酬货币化、工资化,并全部进入成本的改革状况进行分析。③ 分析客户企业是否建立了以岗位工资为主, 岗位同贡献挂钩的基本工资制度。 ④分析客户企业是否在探索建立专家 (能人)高薪制、提成工资制;探索存在哪些需要解决的重要问题。⑤关于企业薪酬战略分析。 92.试述企业劳动人事管理咨询的方法。 答:(1)人力资源开发战略咨询的方法:研究制定企业的人力资源开发战略,必须从实际出发,采用因素分析法, (2)劳动生产率分析的方法:对于企业劳动生产率的分析,一般要采用实际测算与对比分析的方法, (3)劳动组织的定员咨询的方法:对企业进行劳动组织的咨询.一般是对企业劳动的分工与协作,以及劳动组 织形式进行分析, (4)劳动定额咨询的方法:对于劳动定额的分析,包括劳动定额水平、劳动定额平衡和制定方法的分析, (5)工资分配咨询的方法:企业_ 工资分配咨询包含工资、奖金、津贴、福利等多项内容,应以工资为重点。 93.试述咨询人员对客户企业劳动定额工作进行咨询时,应抓住的环节。 答:咨询人员对客户企业劳动定额工作进行咨询,应抓住以下三个环节进行调查和分析: (1)劳动定额水平分析。这项工作分析应抓住两个方面:①将现有定额水平与客户企业历史最好水平、行业先 进水平对比分析,判断是否先进合理;②咨询人员运用技术测定法,即通过现场作业,进行工作日写实、测时和瞬 间观测测定法定额水平,看其制定的定额是否先进合理,是过高还是过低, (2)劳动定额水平的平衡分析。这是对客户企业劳动定额在贯彻实施中出现的问题进行调查分析。如在执行中, (3)劳动定额制定方法的分析。咨询人员通过对客户企业制定劳动定额方法的分析,判断其是否运用得当,找 出运用方法的不足之处, 以便协助企业制造出符合生产类型的先进合理的定额, 促进客户企业劳动生产率水平的提 高。 94.简述企业物资管理的作用。 答:物资管理是企业管理系统中的一个不可缺少的子系统,处于十分重要的地位。其重要性表现在四个方面: (1)它所管理的劳动手段是企业再生产的物质技术基础。(2)它所管理的劳动对象是企业再生产不断循环的重要条

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件。(3)搞好物资的正常供应,是企业向市场不断的提供适销对路产品的重要保证。 (4)加强物资管理,努力降低物资消耗,节约使用物资,有利于提高企业经济效益。 95.简述企业物资管理咨询的作用。 .答:通过物资管理咨询可以起到以下作用:(1)帮助企业形成具有自己特点的 物资管理体系。(2)有利于推动企业强化物资定额管理等基础工作。(3)推动企业运用科学的物资管理方法和现代化 手段。(4)推动企业节能降耗,提高经济效益水平。 96.简述企业物资重点管理法的咨询。 答:物资的重点管理法咨询,又叫 ABC 分析法。在咨询调查中 看企业是否了解和掌握了这种方法, 是否理解了这一方法的基本原理. 是否能把企业种类繁多的物资按其重要程度、 价值大小、资金占用等情况进行分类排队,即分为 A 类物资、B 类物资、C 类物资,然后分别采用不同的方法, 加以管理,做到抓住重点,照顾一般。如果客户企业物资管理部门有关人员了解这一方法,则在咨询中应进一步调 查了解 A、B、C 三类物资的分类情况,分类是否准确.分类后的管理效果如何。针对客户企业在运用这一方法中 存在的问题,提出有关改善建议。 97.简述企业物资储备定额管理咨询的内容。 答:企业物资储备定额管理咨询包括: (1)储备定额制定工作的咨询。其中包括:①物资储备类型的分析;②物 资储备定额制定方法的分析;③储备定额水平的咨询。 (2)库存量控制方式的咨询。其中包括:①生产经营单位领料的数量和时间;②向外订购物资的数量和时间。 (3)物资管理方法的咨询。其中包括:①物资的重点管理法咨询。也称 ABC 分析法。②仓库保管方法的咨询。 98.简述企业物流管理咨询的内容和方法。 .答:(1)企业物流管理的咨询内容主要包括:对物资从进货到投入生产过程之前,以及生产过程中从投料开始, 进行加工,处于在制品、半成品状态,直到制成成品,对整个物流情况进行分析,对劳动对象在流动中的运输手段 进行分析,以及物流组织工作的分析,从中发现问题,提出物流合理化的改善方案。 (2)物流管理咨询的方法是运用系统分析法、功能分析法、效率分析法以及流程图表分析法等, ’ 99.简述企业物资消耗定额管理咨询的内容。 . 物资消耗定额, 答: 是指在一定的生产技术组织条件下, 制造单位产品或完成单位劳务所消耗的物资数量的标准。 主要内容包括: (1)企业物资消耗定额制订工作的咨询。(2)对各种不同物资消耗定额的构成合理性进行咨询。 (3)对辅助材料、燃料和动力等的消耗定额制订进行分析。(4)对制定的物资消耗定额水平的先进合理性进行分析。 . 100.简述企业可选择的物力资源战略。 答: 可供企业选择的物力资源战略有: (1)采购物资战略. --即通过市场采购企业所需物力资源的长远性谋划与方略。 这是大多数企业在一般情况下都适用的战略。(2)自主开发资源战略:即对某些市场上采购困难或价格十分昂贵的 物资,企业进行自主开发和生产的长远性谋划与方略。 (3)联合开发资源战略:即企业与相关企业、科研单位、高等院校合作开发所需资源的长远谋划与方略。 (4)培植资源战略:这是可供那些依赖农副产品、林业产品、畜牧业、渔业产品的企业所选择的资源开发战略方案。 (5)租赁战略:这是指企业以较少的租金,从出租者手中取得较为先进的技术和设备的使用权,使之在较短的 时间内改善企业生产经营状况,并谋求长远发展的谋划和方略, (6)综合利用资源战略:指在生产过程中使用物质资源从各个方面得到合理使用,使无用变为有用、小用变为 大用、一用变为多用、变有害为有利,做到物尽其用的长远性谋划与方略。 101.简述企业物流功能分析法包括的内容。 答:主要包括:(1)物流系统的服务功能分析。(2)物流系统的资金效益分析。 (3)物流系统效率功能分析。 102.试述物资管理咨询的方法。答:物资管理咨询的方法有:(1)企业物力资源战略咨询的方法 运用定性分析和定量分析相结合的方法,对企业物力资源战略进行咨询。 (2)企业物资供应计划和采购方式的咨询方法。主要采用比较法进行咨询。(3)物资消耗和利用的咨询方法◆通过 比较方式对物资消耗定额执行情况即定额完成率、定额执行率进行分析,判断其物资消耗合理性,并帮助企业寻求 提高物资消耗稳定额执行率的改善方案。(4)企业库存管理的咨询方法运用◆ABC 分析法、经济批量订购法对企业 库存管理状况进行分析,作出评价。 、(5)物流管理咨询的方法◆运用系统分析法、功能分析法效率分析法以 及流程图表分析法等, 103.试述企业物资管理咨询课题的内容。 答:(1)企业物力资源战略的咨询 企业物力资源战略的咨询,主要是对企业实施采购物力资源战略、自主开发资源战略、联合开发资源战略、培 育资源战略、租赁战略、 (2)物资供应计划和采购方式的咨询 主要是对物资的需求量、供应计划指标的制定和 执行情况进行咨询;(3)企业物资消耗定额管理的咨询 咨询内容主要包括:对企业物资消耗定额、储备定额的制

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定和执行情况进行分析;(4)企业库存管理的咨询 (5)企业物流管理的咨询 104.试述销售物流管理咨询的内容。 .答:销售物流管理是指生产企业产品制造出来后,向批发商、零售商直至用户、消费者转移过程的管理。对这一 物流过程管理的咨询主要内容有: (1)运输管理咨询。 首先是运输渠道的分析。其次是运输方式选择,第三是 运输批量选择, (2)仓储管理咨询。 这里不仅对生产企业内部的成品仓储管理进行分析,而且还要对生产企业 是否要在销售地区建立成品仓库的决策进行咨询。 (3)物资搬运管理咨询。 咨询组织要对生产企业搬运管理进行分析,针对有关问题,提出改进建议。 (4)存货管理咨询。 对成品仓库中产品存放的地点储存结构、储存数量以及储存费用等要进行分析,研究其存货是否合理。 105.简述设备管理的重要性。 答:第一,设备是企业再生产的基本手段,是企业的物质技术基础,加强设备管理,有利于强化设备的现代化的物 质技术基础盼地位。 第二, 设备是企业的有形资产, 加强对现有设备改造的投资或购置新的更先进的设备, 是设备管理的一个重大决策。 第三,设备是物质形态的资本,不仅是生产的物质手段,而且也是投资的手段,经营的手段。 106.简述设备管理咨询的特点。 答:有以下四个特点: (1)技术评价与经济评价相结合。(2)既重视设备的物质运动,又重视设备的价值运动。设 备管理本质上是设备运动过程的管理。j 设备的运动有两种形态:一是实 (3)围绕设备与企业系统之间手段与功能一致性开展咨询工作。 (4)专题咨询和综合咨询相结合。 107.简述设备管理的任务。 答:设备管理的主要任务就是要贯彻执行企业的经营战略。实施企业的经营方针,实现企业的战略目标。具体任 务可以概括为五条: . ‘ (1)正确地选择设备。减少与消除设备的积压与呆滞; (2)保证企业的设备经营处于良好的技术状态; (3)提高设备管理的经济效益; (4)保证企业的技术进步; (5)发挥设备的经营功能和投资功能,为企业拓展新的经营领域服务。 108.简述进行设备管理咨询对咨询人员的要求。 答:咨询是一项提供与实际管理问题有关的专业知识和技术服务。要成为名副其实的设备管理咨询顾问,必须大 量积累有关各项管理情况和问题的知识, 此外咨询人员还必须不断熟悉设备管理方法和技术的发展, 包括在先进 企业创造出来的新管理方法与技术。 首先,从工程技术方面来看,随着设备现代化水平的不断提高,设备装置体现的科学技术门类也越来越多。咨 询人员要有多种科学技术,并把各门类的科学技术从横向上综合起来。机匹配技术等等。 其次,还要学习掌握与设备有关的财务经济知识,以帮助企业提高设备管理的经济效果。 再次,要掌握现代管理的理论知识。 109.简述设备管理咨询的内容。 答:设备管理咨询的主要内容有:(1)设备战略的咨询;(2)设备合理使用的咨询;(3)设备维修管理咨询;(4)设备 综合经营管理咨询。 110.简述设备管理咨询的作用。 .答:设备管理咨询有两个方面的作用: (1)协助客户企业挖潜增效。设备管理上的潜力是很大的.如帮助客户企业解决设备老化问题,推动企业进行 设备改造更新,就可以挖出潜力; (2)提高客户企业的设备管理水平。通过咨询,帮助客户企业转变传统的设备管理观念,改革落后的事后修理 制度,逐步转移到建立预防性的定期保养和定期修理制度, 111.简述设备管理咨询的课题。 .答:(1)企业设备战略的咨询 企业设备战略方案咨询:可供企业选择的设备战略方案有:3 种设备投资战略方案;4 种设备购置略方案;2 种设备开发战略方案;4 种设备改造战略方案:3 种设备经营战略方案。(2)企业设备利用管理咨询◆企业设备利用 管理的目的在于:使用效益提高,操作规范正确。(3)设备维修管理咨询◆设备维修方式选择的分析,过剩维修与 不足维修的分析;三种选择方案。 (4)设备经营管理咨询 112.简述设备维修管理咨询的方法。 .答:设备维修管理咨询方法:(1)计划预修分析法。 (2)预防维修分析法。 (3)设备磨损和故障规律分析法。 (4)设备的劣化分析法。 (5)设备维修管理的技术经济分析法。 113.简述设备综合经营管理咨询的方法。 答:可以运用以下四种咨询方法: 第一,设备全过程管理分析法。 第二,设备综合效率分析法。

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第三,设备技术、经济和组织措施综合管理分析法。 第四,设备全员管理分析法。 114.简述咨询人员对设备利用管理进行咨询时应分析的内容。答:(1)要进行企业设备利用状况的分析:①客户企 业设备使用分析制定的分析。②设备使用方针贯彻执行情况分析。 (2)对提高设备使用效益的措施分析:咨询人员 应针对客户企业设备使用中存在的问题,进一步对其使用效益进行分析。 115.简述可供企业选择的设备战略方案。 答:可供企业选择的设备战略方案: (1)根据产品竞争重点、生产类型的不同,提出以下三种设备投资方案:①专业型设备投资方案;②通用型设 备投资方案;③混合型设备投资方案。 (2)按设备购置目的的不同,可拟定四种设备购置战略方案:①产品开发型设备购置战略方案;②扩张型设备 购置战略方案;③更新型设备购置战略方案;④综合型设备购置战略方案。 (3)按企业所需设备开发途径不同可拟定两种开发战略供选择:①自立开发设备方案;②联合开发设备方案。 (4)按设备改造和更新的形式不同划分,可拟定以下设备改造方案供选择:①设备的改装战略方案;②设备的 原型更新战略方案;③设备的技术改造战略方案;④设备技术更新战略方案。 116.简述咨询人员对设备战略目标咨询的内容。 答:关于设备战略目标的咨询: (1)技术上先进、经济上合理、生产上可行的目标。设备战略在技术上的目标应明确定位,于本地区先进水平, 还是全国同行业先进水平或是达到国际先进水平。 咨询人员要从企业设备的现有水平出发考虑客户对产品的要求和 竞争对手的状况,提出多种可行的战略技术目标供选择。 (2)设备结构的升级化、合理化目标。制定和实施正确的设备战略必须在优化设备结构上下功夫,根据企业正 确的产品战略和生产战略的要求与企业合理的产品结构和生产能力结构相适应的原则, 使设备结构适应产品结构升 级化的要求, 117.简述咨询人员对设备经营管理进行咨询时应分析的内容。 答:咨询人员对企业设备经营管理进行咨询,主要应围绕以下内容进行分析: (1)企业设备战略及其经营方针分析。 (2)企业设备经营战略方针的内容是否明确和具体。 118 试述咨询人员对客户企业设备维修 管理进行咨询时应分析的内容。 答:第一,企业设备维修制度的分析: (1)设备的维护与检查分析。 (2)设备修理状况分析。 第二,设备修理方式选择的分析:(1)按不同的故障典型选择修理方式。(2)按经济性分析选择修理方式。 (3)按劣化形态选择修理方式。 第三,设备维修的组织形式选择分析: 企业设备维修的组织形式一般为集中维修、分区维修、部分维修和混合维修四种。建议客户企业根据自身的生 产方式和规模,从中作出选择。 119.试述企业设备经营的内容分析。 .答:机器设备是生产资料,不仅是开展生产活动的物质技术基础,而且本身也具有商品的属性,可以用作商品开 展设备经营活动,咨询人员应对客户开展设备经营活动的改善进行调研,主要了 解和分析以下内容:(1)企业高层和设备管理人员的设备经营观念的确立状况分析。 (2)设备的租赁经营。对客户 企业有条件开展设备租赁经营而来付诸实施的,应分析原因,针对其困难寻求对策,提出开展设备租赁经营的建议 方案。(3)设备的折卖活动分析。咨询人员应了解客户企业是否积极开展设备的拍卖活动。此外还应了解企业自主 开发的新设备或成套生产线, (4)设备投资经营活动分析。咨询人员应了解客户企业是否开展这些设备投资的经 营活动,并进行深入了解,科学分析,以便使客户企业的设备投资收益得到公平合理的回报。 120.简述企业市场营销管理咨询的作用。 答:对企业市场营销管理进行咨询,能够取得如下作用: (1)促进客户企业提高营销管理水平。针对不同类型企 业,发现和提高企业营销管理的核心竞争力,使企业营销管理克服盲目性,逐步由经验管理上升到科学管理。(2) 促进企业提高营销人员的素质和能力。 企业的竞争,实质是人才的竞争。没有高素质的人才,企业的营销目标无 法实现。现代科学技术的发展,给营销管理提供了现代化的手段,如因特网在营销工作中的应用,使营销工作产生 了革命化的变化,真正使营销人员的眼界触及到了全中国、全世界。 121.简述企业市场营销管理咨询的特点。 答:(1)要求把握环境信息的真实性、全面性、及时性。 (2)咨询对象企业所处行业特点的鲜明性。 (3)把握企业市场营销的竞争性。 (4)注意市场营销的社会性。 122.简述企业市场营销管理咨询的内容。 答:企业市场营销管理咨询的内容,包括分析企业竞争能力及市场竞争地位,企业的目标市场战略;分析企业进

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入市场的营销组合战略;分析企业市场营销管理体系及其管理工作状况;对以上课题进行咨询,发现问题,找出原 因,提出有关改进方案,帮助企业提高市场竞争力和竞争地位。 123.简述市场营销管理的作用。 答:(1)搞好市场营销管理对企业在生存发展起着保证作用。 (2)加强市场营销管理对提高企业管理水平起着推动作用。营销管理在企业各项管理中处于龙头地位,这步棋 走好了.会带动整个企业管理水平的提高,可满盘皆赢,否则就会出现满盘皆输的局面。 124.简述品牌决策咨询的内容。 答:品牌决策咨询包括: (1)品牌归属决策。 (2)统一品牌决策和个别品牌决策。(3)品牌扩展决策。 (4)多品牌决策。 (5)品牌再定位策略。 (6)名牌战略决策咨询。 125.简述企业营销能力体系咨询的内容。 答:咨询人员应围绕以下内容开展咨询: (1)产品的市场强度分析。 产品的市场强度是指企业各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争以及产品组合的能力。 (2)企业营销活动能力分析。 主要是企业营销组织结构对市场环境的适应能力,营销管理方式的灵活性,营 销人员的素质和能力,促销活动能力、渠道开通能力、营销业绩等进行分析。 (3)新产品开发能力分析。 这是指在分析现有市场强度的基础上,对新产品开发组织能力、创新能力、开发计 划、开发进程、开发效果等方面进行分析和论证.发现问题,研究对策,提出建议。 126.简述可供客户企业选择的包装策略类型。 答:可供客户企业选择的包装策略有:(1)同类型包装策略。 (2)异类型包装策略。(3)相关性商品包装策略。 (4)等级包装策略。 (5)复用包装策略。 (6)礼品包装策略。(7)更新包装策略。 127.简述选择代理商应注意的问题。 .答:企业使用代理商应注意下列问题:(1)使用全权代理。要注意全权代理商资金、设施(门面面积、设施水平)、 信誉能力及各种销售业绩,以及对本企业产品的吸引力。 (2)使用独家代理。要注意代理商地区的合理分布, 一定的地区只能有一个独家代理商,以免代理商地区分布不合理展开恶性竞争。 (3)使用一般代理商。限制较小,不同的代理商为争夺同一目标市场,展开竞争,可使消费者在产品、价格、 服务上享有充分的选择,因而是有益的。 此外还要注意对代理商进行有效激励,不管产品畅销还是滞销,都要按协议付酬,要和代理商相互信任,形成 利益共同体。对代理商的信息反馈应当给予奖励。 128.简述咨询人员对企业的定价程序和定价步骤进行咨询时应注意的问题。 答:企业产品的定价必须按照一定的程序和一定的步骤进行,咨询时应注意下列问题: (1)定价目标与企业营 销战略的一致性。 (2)对咨询对象企业单位成本进行测算。(3)将咨询对象企业主要产品的性能、质量、造型、包 装与主要竞争对手同类产品比较,由此判断咨询对象企业价格高低, (4)根据市场竞争形势,测算不同价格变化的需求弹性,对主要产品近中期价格发展趋势作出有见解的分析。 (5)协助客户企业,选择科学、合理的定价方法。 (6)完成上述程序后,咨询者制定出多种价格方案,进行分 析、比较、评价,从中选择较理想的方案,供客户企业选择并付诸实施。 129.简述企业市场营销管理咨询的课题。 答:市场营销管理咨询的课题有: (1)企业市场营销战略的咨询。 (2)企业营销能力体系的咨询。 (3)企业品牌、商标、包装策略的咨询。(4)企业定价管理咨询。 (5)企业分销渠道管理咨询。 (6)企业促销管理咨 询。 130.简述影响企业销售渠道长度战略和宽度战略的主要因素。 答:(1)企业销售渠道长度战略,受下列因素影响: ①产品。 ②市场。 ③竞争。 ④生产企业自身企业。 ⑤其他因素。 (2)企业销售渠道宽度战略,受下列因素影响: ①市场。 ②产品。 ③大型企业,实力雄厚,资金充足,可实 行宽渠道战略;小型企业实力弱,可实行窄渠道战略。企业声誉好,服务能力强,对中 间商吸引力强,可采用宽渠道战略。 ④竞争剧烈,可采用宽渠道战略;反之,则采用窄渠道战略。 131.试述产品的市场强度分析的方法。 答:(1)产品市场地位分析。产品市场地位一般通过市场占有率高低衡量。主要有三个指标: ①整体市场占有率指标:

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这个指标越大,表明企业市场份额越大,市场地位越强。 ②相对市场占有率指标:

(2)产品收益性分析。这种方法包括使用统计分析方法,如销售利润率分析、资金利润率分析、等, (3)产品的成长性分析。主要通过定基或环比发展速度,对客户企业销售增长率、实质销售增长率、市场扩大 率进行分析, (4)产品竞争强度分析。这种方法主要是把客户企业产品与竞争对手产品在性能、质量、外观、包 装、商标、价格等方面进行对比分析。 132.试述企业可供选择的市场营销战略方案。 答:咨询人员可从不同的角度进行研究,提出可供选择的市场营销战略方案。 (1)按目标市场战略不同进行划分。可拟定单方位目标市场战略方案;多方位目标市场战略方案;全方位目标 市场战略方案。或拟定内销型市场战略方案和外向型市场战略方案。 (2)按竞争态势、竞争实力不同划分。可提出以下方案:迎强市场战略方案;超强市场战略方案;避强市场战 略方案。或提出成长型市场战略方案;维持型市场战略方案;撤退型市场战略方案。 (3)按市场营销组合不同进行分类。根据市场营销的四个基本 要素组合不同,可形成四个营销组合战略方案:①产品开道战略方案。 ②价格引路战略方案。③渠道开通战略方案。④促销开路战略方案。 (4)根据营销组合手段的不同进行划分。 (5)按市场营销的 4 个基本要素内部细分进行分类。 133.试述企业市场营销管理咨询的方法。 答:企业市场营销管理咨询的方法: (1)市场营销战略咨询的方法。运用定性分析与定量分析相结合的方法进行企业营销战略咨询。 (2)企业营销能力体系的咨询方法。主要运用图表示意法、因素分析法和定量分析法等对企业市场营销的 4 种 能力进行分析和评价。(3)企业品牌、商标和包装策略咨询的方法。运用比较法. (4)企业定价管理咨询的方法。运用因素分析法,对企业定价所考虑的因素有全面性、合理性进行分析。 (5)企业分销渠道管理咨询方法。运用销售渠道结构图分析法,对企业分销渠道的长度与宽度进行分析, (6)促销管理咨询。运用因素分析法,对企业市场咨询沟通模式和沟通决策进行分析, 134 简述企业财务管理的特点。 答:企业财务管理具有三个显著的特点: (1)它是利用价值形式对企业全部资产所进行的管理。 (2)财务管理是根据企业资本运动的规律对企业财产所进行的管理。(3)财务管理是企业综合性的管理。 135.简述企业财务管理咨询的特点。 .答:企业财务管理咨询工作有以下三个特点: (1)它是以帮助企业提高经济效益为目的的一种管理服务活动。 (2)财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动。(3)财务管理咨询是面向企业整体的综合性咨询活动。 136.简述企业财务管理咨询的课题。 .答:(1)企业财务、成本战略咨询。企业财务战略的咨询课题,主要包括:企业投资战略的咨询;企业筹资战略 的咨询;企业资本运营战略的咨询;企业成本战略的咨询。 (2)企业成本管理的咨询。企业成本管理咨询的课题,主要包括两个方面:①成本水平的分析,找出降低成本的 途径;②企业成本管理状况的分析和评价 (3)企业资金管理的咨询。 (4)企业经济效益的综合分析与评价。企业经济效益的综合分析的内容:生产经营成果及其效果分析;生产经 营消耗及其效果分析;企业经济效益的综合分析和评价。

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137.简述对企业长期资金计划的分析包括的内容。 答:对企业长期资金计划的分析,首先要分析企业的长期资金需要计划是否与企业的发展战略相一致,是否安排 了不合理的投资项目,漏掉了必要的项目;计划中的重大投资项目是否经过必要的可行性研究,项目的经济收益性 是否理想。其次要分析长期资金供应计划安排时,是否分析过各种资金来源的可靠性、安全性,资金 成本与预期投资效果之间的关系是否协调,各种来源的资金之间的比例是否合理,资金供应的数量、时期与奖金需 要之间是否一致,计划执行中可能出现的问题,是否制定了相应的措施。 138.简述对企业短期资金计划的分析包括的内容。 答:对企业短期资金计划的分析,主要是对流动资金计划工作安排的分析,了解企业的流动资金计划与企业综合 经营计划是否协调一致,流动资金的来源是否合理,短期进入的流动资金是否都有合理的用途,是否有被挪用于固 定资产投资的,利润留成的增加是否使流动资金也得到增加,资金计划的指标考核和措施是否落实,是否和经济责 任制相联系。从调查分析中找出资金计划安排中的重 要问题,提出相应的改善建议。 139.如何对企业总成本水平进行分析和评价? 答:对企业总成本水平分析和评价,其要点是: (1)将企业的实际总成本和计划总成本比较,看其实际总成本比计划总成本是降低了,还是上升了,如果是上 升了,应分析其上升的原因,找出使成本上升的主要因素或主要环节。 (2)将企业总成本水平与同行业的先进水平进行比较.看企业的总成本水平是达到或超过了行业先进水平,还 是落后于先进水平。如果落后,甚至差距较大,应分析其原因,研究缩小差距的具体对策措施。 (3)对构成总成本的各要素进行分析,寻找主要影响因素。 140.简述对企业资金流动性分析包括的内容。 答:资金流动性分析的主要内容有: (1)资金流动方向的分析。即企业投资方向和结构是否合理?是否真正带来效益? (2)资金的流动形态和职能转化分析。即分析企业投入生产经营过程中的资金流动情况, (3)资金平衡分析。 主要是对企业资金来源和占用关系全貌所进行的一种分析, 141.简述企业资金运动的规律。 .答:企业的资金随着生产经营活动过程的进行,根据财务活动和处理财务关系的需要,改变着自己的形态,即由 货币资本转化为储备资本; 储备资本又转化为生产资本; 生产资本又转化为商品资本; 商品资本又转化为货币资本。 企业资金按照一定的规律运动着,并表现为资金形态的变化。 企业财务管理正是遵循资金运动的这种规律性,自觉地进行管理。 142 简述企业财务管理咨询的方法。 .答:(1)企业财务、成本战略咨询的方法。 (2)企业成本管理咨询的方法。 (3)企业资金管理咨询的方法。 (4)企业经济效益咨询的方法。要是运用比较法对企业经济效益的现状进行分析, 143.简述对企业资金控制工作的分析包括的内容。 .答:对企业资金控制工作的分析,主要是对企业在资金计划的执行中进行检查和开展控制工作的分析和评价,其 内容不仅包括长期资金计划,尤其是固定资产投资计划执行的控制分析,也包括对流动资金计划控制的分析,其中 流动资金运用的控制又包括对储备资金、生产资金、成品资金的控制, 此外,在原材料或零部件的购入、产品销售过程中,都会发生资金的结算工作,因而对结算资金的控制分析也应 作为重点。 通过以上的分析,咨询人员应准确掌握资金管理中存在的问题,与企业财务部门共同研究改善资金运行状况的 对策方案。 143.简述现代企业财务制度包括的主要内容。 答 现代企业财务制度主要包括以下内容: (1)实行资本金制度。 (2)企业成为投资主体,形成企业自主地 调度和使用资金的制度。 (3)采用国际通用的制造成本法,建立企业成本核算的制度。 (4)建立坏账准备金制度。 (5)按国际规范建立企业利润分配制度。 (6)按国际规范,建立新的财务报表体系。 144.简述可供企业选择的投资战略方案。 答:企业投资战略方案的拟定有以下思路可供选择: (1)按投资方向不同来划分,有 3 种战略方案即外延型投资战略方案、内涵型投资战略方案、兼顾型投资战略 方案 (2)按投资领域不同来划分,有专业化经营投资战略方案、多样化经营投资战略方案;

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(3)按投资项目不同来划分,有产品投资战略、工艺投资战略、设备投资战略、节能降耗投资战略、生产环境 改造投资战略等方案。 (4)资产投资的形式不同,还可划分为货币投资战略、有形资产投资战略、无形资产投资 战略、股票投资战略、债券投资战略等方案可供企业选择。 145.简述对客户企业成本方针分析的要点。 答:对企业成本方针的分析要点是: (1)企业是不是提出过明确的成本方针?这一方针是否正确?能否起指导作用? ’ (2)在企业的各个经营领域是否规定了具体的成本方针?是否正确? (3)成本问题在企业中处于什么地位,是否提到战略的高度加以重视? (4)企业是否确定了成本管理的战略重点?如果有重点,是否确定恰当? 146.试述企业应具有的新的财务管理观念。 1.答:(1)资本流动的观念。确立这一观念,要求把资本流向效益高的产品,流向效益高的经营领域。 (2)资本增值观念。即把资本这一生产要素同其他生产要素有效结合创造利润, (3)投资风险观念。企业既要敢于投 资,也敢于冒风险,尽量防范风险.把风险减少到最低限度。 (4)资本结构优化的观念。确立资本结构优化的观念,就是要求对资本的各个部分、各种形态之间关系向着取 得理想效益的状态进行质的组合,形成合理的比例,确保正常运行的观念。 (5)负债经营的观念。根据企业生产经营活动发展的需要。开辟多种筹资渠道,以支持企业正确的积极的投资活 动。帮助企业克服以无债为荣的保守经营的落后金融观念, 147.试述咨询组织可向客户企业提供的资本运营战略方案。 答:咨询组织应客户企业的要求可设计以下多种资本运营战略方案供其选择: (1)资本结构优化战略方案。主要帮助企业优化固定资本与流动资本的比例关系,优化储备资本、生产资本、 成品资本、 货币资本等相互之间的比例关系。 (2)资本周转战略方案。 主要是指加速流动资金的周转的运筹谋划。 (3) 资产重组战略方案。根据市场环境的发展变化,对企业的经营领域结构和产品结构进行调整和优化的要求,相应的 调整和优化企业内部的资产结构。(4)对外联合的战略或实施兼并的经营战略方案。 (5)无形资产运营战略。这是指企业运用那些不具备物质实体却具有很大价值的资产进行经营的战略。 148 试述对成本控制职能分析的内容。 答:通过对企业成本控制的主要环节、程序、方法和效果进行分析和评价,发现其主要问题,分析其产生问题的 原因,提出解决问题的建议。咨询的具体内容有以下方面: (1)对控制环节的分析。对事前控制应分析其有无明确的控制标准一目标成本,目标成本是否具有动态合理性, (2)对成本核算的分析。成本核算是一项重要的控制职能.它是对实际发生的成本所进行的核算和计算。咨询 人员对这项工作进行分析,主要是看其核算的准确性,是否符合企业的生产类型和工艺特点, (3)对成本分析的评价。即咨询人员对企业成本管理工作人员所进行的成本分析进行评价, (4)对成本考核的分析。成本考核是为成本奖惩工作提供客观依据的重要一环。咨询人员应着重分析其考核的 成本指标是否合理, 149 简述企业形象的作用。 答: 塑造优良的企业形象是企业经营者和广大员工群众十分重要的一项工作, 优良的企业形象有助于增强企业在竞 争中的优势地位。优良的企业形象能起到以下作用: 能提高企业在社会公众中的知名度和美誉度; 能充分发挥广告的效果,促进企业的产品畅销,销售收入大幅度上升;使企业比较容易地从社会上筹集生产经 营所需资金,能增强投资者的信心;能吸引人才和留住人才,能激励员工士气,形成良好的工作气氛; 有利于全面加强企业内部管理,促进企业获得持续的发展。 150.简述企业形象管理咨询的作用。 答:(2)企业形象管理咨询对企业内部的作用:①企业形象管理咨询对企业文化建设,对企业凝聚力的提高具有极 重要的作用;②加强企业形象管理咨询,能提高、增强企业技术和产品的竞争力;③企业形象管理咨询,对企业多 角化、集团经营优势的取得具有重要作用。 (2)企业形象管理咨询对企业外部的作用:①利于充分利用企业的经营资源;②好的企业形象,有利于取得消 费者的认同;③企业形象咨询,能实现企业公共关系的良好运转。 151.简述企业形象战略及其重要性。 答:所谓企业形象战略,就是指以提高企业家和广大员工的素质为关键,以搞好企业的环境形象为前提,以提升 技术形象和产品形象为核心,最终确立企业在顾客和社会公众中的优秀形象所作出的全局性长远性的谋划与方略。 制定和实施企业形象战略,对企业的生存和发展十分重要:

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(1)实施正确的企业形象战略,是全面贯彻执行企业总体战略的重要保证。 (2)正确的企业形象战略为推进企业实施名牌战略奠定了良好的基础。 (3)实施企业形象战略,是为企业自身发展积累巨大无形资产的重要途径。 152.简述企业形象战略咨询应遵循的原则。 (1)因地制宜,因时制宜的原则。 (2)立足目前,考虑长远的原则。 (3)我国企业优良的传统与市场经济相结合的原则。 。 153.简述企业形象塑造应遵循的原则。 .答:企业形象塑造是现代市场营销的重要组成部分,是企业生存的重要条件。为塑造好企业形象,应遵循以下原 则: (1)立足长远,反对只顾眼前。 (2)立足真诚,反对虚情假意。3)立足公众,反对只顾企业。 (4)立足传播,反对自我封闭。 (5)立足全员公关,反对相互扯皮。 。 154.简述企业行为识别管理咨询包括的内容。 答:企业行为识别管理咨询主要包括以下内容: (1)企业制度设计咨询。企业制度主要包括工作制度(计划管理制度、设备管理制度、物资管理制度等)。 (2) 员工行为规范设计咨询。员工行为规范咨询主要包括:仪表仪容;岗位纪律接人待物;环境安全等方面的咨询。 (3)广泛的行为识别领域咨询。主要包括:公共关系计划制订与实施;与传播媒体的沟通与联系;正确处理企 业相关战略关系。 155.简述企业形象管理咨询的课题内容。 答:(1)企业形象战略的咨询。 (2)企业理念识别系统的咨询。 (3)企业行为识别系统的咨询。 。 (4)企业视觉识别系统的咨询。 156.简述企业形象设计咨询的方法。 答:(1)企业形象战略咨询的方法。企业形象战略的对比分析法;企业形象战略的定位分析法。 ’ (2)企业理念识别系统设计咨询的方法。企业理念定位分析法;企业事业经营领域的界定分析法;企业理念的 竞争分析法和企业理念的竞争策略。 (3)企业行为识别系统设计咨询的方法。 (4)企业视觉识别系统设计咨询的方法。企业视觉识别的基本要素分析法:企业名称设计分析;企业标志设计 分析;企业标准字设计分析;企业标准色分析。 157.如何正确的处理与企业相关的战略关系? 答:第一是与顾客的关系。主要是满足顾客的现实需求,发掘顾客的潜在需求,适应消费,引导消费。 g-_是与经销者的关系。 经销商是沟通企业与消费者的桥梁。 树立与经销商良好沟通关系, 能起到维护企业声誉、 促进销售的作用。 第三是与供应商的关系。与供应商尤其是信誉良好的供应商,应本着互谅、互让、平等互利、 及时沟通的原则处理相互关系。 第四是与社区居民关系。最基本的要求是无公害。 第五是与政府的关系。在咨 询中要了解客户企业对政府政策、法规、法令的执行情况和依法纳税情况,这两点是与政府建立良好关系的基础, 158.简述公共关系计划制定时咨询人员应注意的问题。 .答:公共关系计划制定时咨询人员应注意下列问题: 首先,方向正确,受众准确。公关策划时,实施方向应与企业理念相吻合,其受众应准确定位。即向谁开展公 关活动、公关活动的内容是什么。 其次,是否做到消费者利益优先。如前不久的红外保暖内衣,吹嘘有治疗作用,经权威部门鉴定后,认为纯粹 子虚乌有。这有可能导致整个行业的灾难性后果。 再次,要实事求是。 最后,要创新求异。 159.简述厂房的内外部布局要求。 11.答:(1)厂房的布局外部环境要求:①安全性。②经济实用性。③形态美观。④生态平衡。⑤文化氛围。 (2) 内部布局要求:①要符合产品的技术和工艺特点;②要符合员工生理、安全要求。障劳动③符合员工心理特征; 160 试述企业理念识别结构分析包括的内容。 答:理念识别结构分析,是指对理念识别系统的各组成要素进行分析,它包括以下方面: (1)企业目标结构分析。咨询人员在进行理念识别分析时,首先要注意企业共同的价值观和共同的目标,在目标确 定后,咨询人员还要考虑目标的组合问题。 (2)企业哲学分析。企业哲学是企业在创造物质财富和精神财富的实践中所表现出的世界观和方法论。 (3)企业宗旨分析。企业宗旨是在企业哲学指导下,为实现企业目标所制定的企业方针和企业政策,是最高目标 和企业哲学在企业生产经营业务方面的具体反映。(4)企业精神分析。企业精神体现了职工的思想风貌,是职工对 企业价值观的追求。 · (5)企业道德规范分析。要注意吸收中华民族优秀传统道德和符合社会公德。 (6)企业作 风分析。企业作风包括领导作风、员工工作作风、生活环境作风等。其中起决定性作用的是企业领导作用。 161.试述企业形象战略设计可供选择的方案。

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.答:企业形象战略方案设计有不同的方案可供选择: (1)企业产品形象战略。 所谓产品形象战略是指通过产品设计、制造和营销,使其质优和适用,提高其在市场 上的知名度和关誉度,在顾客心目中确定其名牌形象所进行的长远性谋划和方略。 2)企业技术形象战略。 所谓技术形象战略是指对企业 (3)企业家形象战略。(4)企业职工形象战略。 企业职工形象战略是指企业以人为本,形成一流员工队伍,为市场 创造适销对路的产品,提供最佳的服务,的长远性谋划和 方略。(5)职工榜样战略。 (6)企业员工共同信念战略。 (7)企业凝聚力战略。 (8)企业环境形象战略方案。 企业环境形象战略方案是指企业按照社会化大生产客观规律的要求,培养文明的员工,创造文明的生产环境, (9)企业整体形象战略。 企业管理咨询 1.企业管理咨询 是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业,它通过帮助客户企业 找出生产经营管理上存在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机 制得到改善,使企业的环境适应能力.特别是市场竞争能力得到提高。 2.咨询主体 是指管理咨询顾问以及后来发展起来的管理咨询公司。 3.封闭式工作作风 表现为咨询人员从确定问题直到提出改善方案,都是独立或基本独立地进行工作,很少与客 户企业的有关人员一起分析研究。 4. “健身”问题咨询 是指咨询人员通过调查,采取措施维持和强化客户企业运行的“健康”状态,增强对“隐患”的 抵御能力所开展的活动。 5. “治病”问题咨询 是指咨询人员通过调查,发现问题,查明“病因”,采取措施解决客户企业运行中暴露出的明 显的现实问题,恢复企业的“健康”状态所开展的活动。 6.操纵式工 作作风 是指咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深,管理咨询人员或者以高参者身份在幕 后影响企业领导者的决策,有时甚至直接参与高层的决策;或者由企业领导授意,借用咨询顾问外来者说话灵、关 系清的优势,推进业已作出的决定,以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同,迅速得以落实的一种工作作风。 . 7.参与式工作作风 是指咨询人员既与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的联系,又严格保持应有的独立性。 他们既依靠客户企业的干部职工进行调查研究,掌握第一手材料,又依靠自己的独立思考去分析问题;既从企业的 总体利益出发,为企业发展献计献策,又冷静地对待企业的要求,客观地分析这种要求的可行性;既承担引导、推 动变革的责任,又积极吸弓}群众自始自终地参加变革的一种工作作风。 8. 专题性咨询又称单项性咨询, 是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服 务活动。 9.综合性咨询又称全面咨询, 是指对企业从经营领域、经营目标、 经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容,进行全面调查,综合分 析,提出综合改善建议的服务活动。 10.咨询组织 是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。 11.咨询机构是咨询组织的具体形式,咨询机构的体系是各种不同类型的咨询机构所组成的一个系统。 12.咨询主体是指为客户企业提供咨询服务、咨询顾问或企业文化的咨询组织,如管理咨询公司。 13 咨询客体是指自愿地接受咨询服务的客户企业,即被咨询对象。 14 咨询组织结构主要是咨询机构的内部结构和咨询组的结构。咨询机构的内部结构是指咨询机构中不同职位的设 置,不同能级的咨询人员在组织中的位置,以及各类人员的比例。咨询组是咨询组织派向客户企业执行咨询任务的 人员所组成的临时工作小组。 15.咨询工作规范是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。 16.咨询客体运行规律是指客户企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则,进行 合理地投入、有机地组合、顺利的转换和高效的产出;使企业的总体管理功能正常发挥,从而使企业动态地适应环 境的变化,满足市场的需要,求得长期生存和不断发展。这就是企业动态系统的运行规律。 17.企业战略管理 有其狭义和广义之分。狭义的战略管理,是指为了实现企业生存和发展的目的,对战略的制定 过程和实施过程所进行的管理。 广义的战略管理, 是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理。 18. 战略管理咨询 是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求, 通过对国内外环境的调查研 究所掌握的各种信息,为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案,或修改战略方案提供对策建议,或提供完整 的战略方案。 19.SWOT 分析法是企业总体经营战略咨询综合分析方法之一。这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业

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内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价,为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。SWOT 中的 s 是企业内部的优势(Strengths),W 是指企业的劣势(Weaknesses),O 是指企业外部环境提供的机会(Opportu—nities), T 是指企业面临的外部环境的威胁(Threats)。 20.行业结构是指行业内各种竞争力量之间存在的内在经济关系及其力量对比关系。 21.行业寿命周期:是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生,也随着社会的这种需求的逐步消失而消 失所经历的整个过程。 22.战略规划 是实施企业领导所选择的战略方案的具体方案,是把战略转变为行动的关键步骤。主要从空间体系 上、时间体系上、规划重心上对战略方案加以具体落实。 23.企业职能战略 是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业生产经营活 动更有效地适应内环境的要求所制定的长远谋划与方略。 职能战略是企业总体战略在各专业职能部门的落实和具体 化。 24.市场战略 是指企业投入有效资源,使一定的产品进入、占领目标市场,并扩大其市场份额所做出的长远性的 谋划与方略。 25.产品战略 是指企业开发、生产某种产品或多种产品去满足目标市场顾客的需要,以实现企业总体经营战略 目标所做出的长远性的谋划与方略。 26.企业使命 是对企业生存和发展的总方向所作出的定性的选择, 是对企业的性质、经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承 担的责任等方面所做出的规定。 27.战略目标 是在经营思想的指导下,根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的,在未来一定时期内 经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。 战略目标是企业经营战略的核心, 它指明了企业在今后较长时期内 的发展方向和奋斗纲领。 28.经营哲学 是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。其内涵就是企业经营者 和广大员工的世界观和万法论。 29.经营方针 是指企业贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动 q-应遵循的基本原 则、指导规范和行动方略。经营方针是企业经营哲学的具体反映,是企业宗旨的表达方式。 30.基本竞争战略 是指在同一行业或同一产业内,同类产品生产厂家或功能相似的可替代产品的生产厂家,为谋 取自身竞争优势,获得有利的竞争地位所作出的长远性的谋划与方略。一般有成本领先战略、差异化战略、重点化 战略等三种方案可供选择。 31. 市场战略咨询 是指咨询人员对客户企业的市场战略选择和实施情况作出分析和评价, 有针对性地提出改善建 议所开展的活动。 32. 产品战略咨询 是指咨询人员对客户企业产品战略的选择和实施情况作出分析和评价, 有针对性地提出改善建 议所开展的活动。 33.企业总体战略 是指由企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带 总体性的谋划与方略。 34.企业经营态势战略 是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势,结合企业战略目标的要求,而对企业发展 速度和产销水平所做出的总体谋划与方略。 35.企业经营事业战略 属于企业经营领域战略的类型之一,即指企业选择在什么事业领域经营,或选择在哪几个 事业领域经营的总体谋划与方略。这种战略有三种方案:单一化战略、多样化战略、全领域战略。 36.企业经营空间战略 属于企业经营领域战略类型之一,是指企业‘选择在何处经营、求生存、寻发展的总体谋 划与方略。这种战略类 型一般有六个方案可供选择:本地化经营战略、区域化经营战略、 区际化经营战略、全国 化经营战略、国际区域化经营战略、全球化 经营战略。 37.企业经营单位战略 是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略,即子公司、分公司或事业部等 第二经营层次的战略。这些经营单位一般从事某一经营事业。 38.企业管理组织 是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力等方 面所形成的结构体系。 39. 集权程度 指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员机构的程度。 如果大部分都集中在企业管理组织的 高层,则表明其集权程度高。反之,如果把相当多的权力下放给较低的管理层次,集权程度就降低了,或者说分权 程度较高。 40.标准化程度 指企业以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度。在高度规范化的企业里,不仅生产作业有 标准,其工作内容、工作程序、工作方法和工作质量等均规定得很详细、很具体,不论人员是否更换,同一工作的

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内容、程序、方法和质量要求不会改变。因此,企业管理组织的规范化程度,可以用已经纳入企业管理工作标准的 业务数量及其详细程度来衡量。 41.正规化程度 指企业管理组织采用正式书面文件形式来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度。 42. 职业化程度 指企业中各类型职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度。 职业化程度通常可 以用企业职工的平均文化水平(接受正规教育的年限),以及进厂后的职业培训期限来表示。 43.管理层次 指的是从企业最高一级管理组织或管理职务,到最低一级管理组织或管理职务,其间所经过的组 织等级或职务等级。 44 管理幅度 是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。有的领导者的管理幅度比较小,只有三四个人,有的 比较大,直接领导的下级人员可多达十几个或者更多。管理幅度同管理层次有着密切联系。一般说来,当企业规模 一定时,管理幅度小则管理层次就会增加,反之,管理层次就会减少。 45.企业生命周期 是指企业从创立、成长到衰亡所经历的发展过程。如同人的成长要经历幼年、少年、青年、中 年和老年等阶段一样,企业生命周期也分为不同阶段。在每个阶段上,企业会具有不同的组织特征,会遇到不同的 组织危机。因此,分析企业所处的生命周期阶段,可为组织设计提供重要依据。 46.人员结构 指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比例。例如技术人员比率、管理人员 比率、中高级领导人员比率等等。 47. 职能 指为实现企业战略任务与目标所必须开展的一系列业务活动的归纳概括。 职能是引起机构设置的原因, 是把企业战略同企业组织结构联结起来的桥梁。 48.纵向组织结构 是企业管理组织纵向分工的表现形式,主要包括企业管理层次的设置以及企业高层同中下层 之间的集权分权关系。 49.横向组织结构 是企业管理组织横向分工的表现形式,主要包括部门划分和职权配置等内容。 50.企业管理规范 是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称,是以文字图表等正式文件形式规 定的管理活动内容、程序、方法和要求,是全体职工的行为准则。企业管理规范既是企业组织结构设计的继续和细 化,也是企业组织结构运行的保证。 51.基本职能 指以企业生产经营过程的某一阶段(供、产、销)或某一要素(人、财、物、信息)为对象,能够相对 独立、自成体系的职能,亦可称为一级职能。 52.派生职能 从基本职能中分离出来,并从属于它的一种职能,亦可称为二级职能。如市场营销职能这个基本 职能,可派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。 53 关键职能 是企业管理组织所具备的各项职能中,对实现企业战略起着关键作用,因而处于中心地位的职能。 不同企业由于经营战略不同,其关键职能会有所不同。 54.U 型结构 是企业管理体制基本模式之一,亦称直线一职能制结构。 55.M 型结构 是企业管理体制基 本模式之一,亦称联邦分权制。 56.H 型结构 是企业管理体制基本模式之一。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。 57.ECRSAI 原则 是对企业管理业各流程中有问题的环节进行改进的方法之一。它是由取消、合并、调序、简 化、自动化和一体化等六种方法组成。 58.改良式变革 是企业组织变革方式之一。是一种修修补补、小改 小革的组织变革方式。 59.爆破式变革 是企业组织变革方式之一。这种方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变革,而且宣布 改革后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。 60.计划式变革 是企业组织变革方式之一。是一种通过对企业组织结构的系统研究,制定出理想的改革方案,然 后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施 O 61.企业技术开发 是指基础研究、应用研究以后的发展研究阶段,即对企业中第一次应用或出现的新技术所开展 的一系列活动,它包括创造、学习、适应、消化、掌握、修改等过程。 62. 产品开发 也属于技术开发的一个重要组成部分, 它是指运用已掌握的新原理、 新技术对产品进行改革和创新, 以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。 63.新产品 是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面,比老产品有显著改进、提高或独 创的,具有先进性和实用性、能提高经济效益、具有推广价值的,并在一个省、市、自治区范围内是第一次试制经 鉴定确认的产品。 64. 企业科学技术管理简称科技管理, 它是指企业对技术进步、 新产品开发、 工程技术活动的组织管理工作的总称。 65.科技管理咨询 是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题,进行调查和分析,找出 原因,提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。

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66.科技战略 是指企业为实施其总体经营战略,围绕企业发展目标,从科学技术角度,通过技术开发、技术引 进、技术改造等活动,推动企业技术进步、产品升级、效益提高,所作出的长远性的谋划和方略。 67.科研成果或叫科技成果 是指某项科研课题,由科技人员操作实验手段,进行辨证思维活动,经过对客观现 象的探索、观察、分析等,达到了预期目的,并经过评议(和鉴定),确认具有一定社会价值的创造性结果。 68.劳动密集型技术战略方案 是以技术要素中的主体要素即劳动者的经验和技能为主,辅之以简单工具或初级 机械化技术的一种战略。 69.技术密集型战略方案 是以技术要素中的客体要素即设备、设施、装置等硬技术为主的战略。 70.知识密集型技术战略方案 是以技术要素中的主体要素即劳动者的知识和智能为主的技术战略。 71.技术寿命周期 是指一项技术,从构思、孕育、产生、发展,一直到衰亡、被淘汰为止的过程。这是指广义 的技术寿命周期。它又包括两个周期:一是指技术革新周期,指一个技术的革新项目从酝酿到投放市场为止所经历 的时间;二是指技术的生命周期,指一项新技术从投入使用开始,直到因技术老化,或因使用费用、资源消耗不合 理等原因而淘汰为止的时间。这是指狭义的技术寿命周期。

6 72.差异化生产战略 是指客户企业以拥有自主知识产权的专利技术或能利用本地、本国特色资源优势,生产与 别的生产厂家完全不同而又能满足顾客特殊需要的产品生产战略。 这是以独特技术、 特色资源, 满足特殊需要的“以 特取胜”的生产战略。 73.重点化生产战略 是指企业认真进行市场细化,从中发现“缝隙市场”,集中企业资源,重点生产满足“缝隙市 场”所需产品的战略。 74.工序管理 是指按照专门的技术要求,合理地配备和有效地利用生产要素,通过对品种、质量、数量、日程、 成本的控制,满足对产品加工的要求。 75.世界级制造方式 是对四个方面,即无缺陷的全面质量管理新技术(TQC);准时制生产方式(J1T);充分授权 的工人自主管理;满足用户要求,适应需求多变的高度制造系统柔性的统称。 76.存货生产战略 是指企业在对市场需求调查和预测的基础上,有计划地按品种及需求量安排生产,暂时存放 库房,待顾客有其需求,立即供应的战略。这种生产战略的关键必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。 77.订货生产战略 是指根据用户提出的具体订货要求,签订供货协议后才开始安排生产的战略。企业根据用户 所定合同的要求,进行设计、试制、供应、制造,待产品生产出来之后,按合同规定的时间向用户交货。 78.工厂布置 是对组成工厂的各个部分,各种生产设施和设备,以及厂内运输路线进行合理配置,形成有机体 系,以最经济的方式满足生产要求。 79.质量 是表征事物满足特定需要能力的特性的总和。 80.产品质量 就是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。通俗一点儿讲,就是指产品的使用价值,即 产品符合一定用途,满足用户和消费者在生产、工作或生活上一定需要所具备的特性。 81.产品质量咨询 就是采用各种方法检查评价产品质量的好坏、指出问题、明确改进方向的活动。由于产品质 量就是产品满足顾客需要的能力,因此,在咨询时应重点从产品能否满足顾客需要的角度进行分析。 ’ 82.产品质量战略 是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性、达到顾客所要求的质量水平、满足其需要 所作的长远性谋划和方略。 产品质量战略是企业战略体系中处于关键地位的职能战略, 是企业总体战略的战略重点 之一,对企业的生存和发展起着决定性的作用。 83.质量管理 是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动通常包括质量方针和质量目标的 建立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保证。 84.全面质量管理 是以质量为中心,以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念。 85.质量管理体系 是指“建立质量方针和目标并实现这些目标的体系”。其中的“体系”是指若干有关事物互相联 系、互相制约而构成的一个有机整体。质量管理体系就是把影响质量的技术、管理、人员和资源等因素都综合在一 起,在质量方针的指引下,为达到质量目标而相互配合的有机整体。也可以说,质量管理体系是建立质量方针和建 立质量的目标,并实现这些目标的一组相互关联的或相互作用的要素的集合。 86.产品质量认证 是指依据产品标准证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。 87.质量体系认证 是指依据国际通用的《质量管理和质量保证》系列标准,经过认证机构对企业的质量体系和 质量保证能力符合相应要求,授予合格证书并予以注册的全部活动,又称质量体系注册。 88.质量成本是指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用以及 由于产品质量未达到满意而产生的一切损失的总和。

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89.质量管理基础工作是指企业为开展全面质量管理,保证质量体 系有效运转而进行的建立基本的秩序和准则、提供合格的人力资源 和基本的技术手段、建立畅通的信息流通等一系列前期性工作。 90.质量信息是指反映企业产品质量及其产生、形成和实现的全过 程各个环节工作中的有关质量的基本数据、原始记录等情报资料。 91.质量责任制是指明确规定企业每个职工在质量管理工作中 l 的具 体任务、职责和权限,以便做到质量工作人人有专责、事事有人 管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚的管理制度。 92.质量管理小组是指企业职工自发组成的小群体,其目的是动用 质量管理方法并结合专业技术,发现、分析和解决工作现场中存在 的问题。 93.人力资源战略是指根据总体战略的要求,为适应企业生存和发 展的需要,对企业人力资源进行开发,提高员工队伍的整体素质, 从中发现和培养出大批优秀人才所做出的长远性的谋划与方略。 94.职务、资格双轨使用战略是指对准备提拔担任某种职能的人才, 首先使他们取得任职资格,经过一段时间的考察,根据工作需要, 再正式任命担任某种职务的谋划与方略。 95.借用人才战略是指客户企业缺乏某方面或某些方面的人才,而 通过各种正当的途径和有效形式,从其他企业或科研单位、大专院 校、设计院所暂借所需人才的战略。 96.招聘人才战略是指企业根据生产经营活动发展的需要,对所缺 人才通过在社会上公开招聘,竞争择优,录用所需人才的战略。 97 台阶提升使用战略是指在正常情况下对骨干人才逐级提拔到领 导岗位的一种战略。 98.权力委让使用战略指上级领导把本职范围内的某些工作及其相应的权力,委让给下一级领导,使之承担更重的 任务,得到更大的锻炼,发挥更大作用的一种战略。 99.破格提拔使用战略 指对企业中少数非常出类拔萃、做出杰出贡献的中青年人才,可实施越级提拔,放到更 高层次加以重用的战略。 100. 全面薪酬战略 是指把支付给员工可以量化的货币价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的 各种奖励价值相结合的战略。 101.员工满意度分析法 是指通过调查,看员工群众对企业工资分配是否合理、奖金发放是否公平、工资奖金是 否满足其需要,对工作、事业的安排和激励是否满意,员工满意的人数有多少、满意的程度高低等进行分析的一种 方法。 即在随机调查的一组员工中对表示满意的人数所占比例进行分析的方法。 这一方法具体表现为工资一贡献分 析法;职工需要分析法;工作满足感分析法。 102.人才层次结构优化战略 指企业各级管理层次所需的管理人才结构应合理化的战略。 103.人才能级结构优化战略 能级结构是指人才的专业职称结构,即高级、中级、低级职称人才各占的比例。人 才能级结构优化战略,就是指各个等级职称的人才比例合理化,向金字塔型结构优化的战略。 104.劳动定额 是指在一定的生产技术组织条件下,为生产_定量的合格产品或完成一定量的工作,所规定的劳 动消耗量的标准。 105.企业的劳动组织工作 就是科学地组织人们的劳动,合理地使用劳动力,采用先进的劳动组织形式,正确地 处理劳动过程中的分工与协作关系。从而调动劳动者的积极性,不断地提高劳动生产率。 106 定员 指根据企业既定的经营领域产品方向和主产规模,在一定时期内和一定技术组织条件下,所规定的企 业应该配备的符合一定素质要求的各类人员的数量标准。 107.物资消耗定额 是指在一定的生产技术组织条件下,制造单位产品或完成单位劳务所必需消耗的物资数量的 标准。 108.企业物力资源战略 是指企业根据总体战略的要求,对企业生产经营活动所需物力资源的采购、开发、租赁、 利用等,所作出的长远性的谋划与方略。 109.企业物资储备定额管理 又叫物资库存量管理,简称库存管理,就是要控制物资的储备量,使储备量经常保 持在一个合理的水平上。 110.采购物资战略 是通过市场采购企业所需物力资源的长远性谋划与方略。

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111.自主开发资源战略 是指对某些市场上采购困难或价格十分昂贵的物资,企业进行自主开发和生产的长远性 谋划与方略。 112.联合开发资源战略 是指企业与相关企业、科研单位、高校合作开发所需资源的长远性谋划与方略。 113.培植资源战略指可供那些依赖于农副产品、林业产品、畜牧业 产品、渔业产品的企业所选择的资源开发战略方案。 114.订货点法 是指订货的时间不定,而每次订购的数量固定不变的订货方式。 115.综合利用资源战略 是指在生产过程中使物资资源从各个方面得到合理使用,使无用变为有用、小用变为大 用等,做到物尽其用的长远性谋划与方略。 116.企业物流管理 是指再生产循环中物资的流动过程,企业物流管理就是指对再生产过程中物资流动的管理。 其有广义和狭义之分。狭义的物流管理,指物资采购运送到厂为止所进行的管理,即“采购物流”阶段和“生产物流” 阶段的管理。广义的物流管理,除了前两个阶段的物流管理外,还包括产品制造出来后从生产者向顾客转移这一阶 段的管理。 117.经济订购批量 是指运用数学方法求得的总费用,即订购费用与保管费用之和为最小时的物资订购数量。 118.销售物流管理 是指生产企业产品制造出来后,向批发商、零售商直至用户、消费者转移过程的管理。 119.企业设备战略 是指根据企业总体战略和经营单位战略的要求, 对企业生产经营活动所需的设备的购置、开发、利用、经营等所作出的长远性的谋划与方略。 120.设备结构 是指企业不同类型设备之间质的组合和量的比例关系。 121.产品开发型设备购置战略 是指企业为了发展新产品或改革老产品而对设备进行购置所作出的长远性的谋划 与方略。 122.扩张型设备购置战略 是指企业为了扩大同类产品生产规模而对设备进行购置所作出的长远性的谋划与方 略。 123.更新型设备购置战略 是指企业通过购置先进的高效率、高性能、高精度的新设备,替换落后陈旧的老设备 所作出的长远性的谋划与方略。 124.综合型设备购置战略 是指企业通过购置科研设备、环保设备所作出的长远性的谋划与方略。 125.役龄结构 是指不同役龄设备在设备总数中所占的比例。 126.新度结构 是指具有不同新度系数的设备在设备总数中的比例。 127.技术水平结构 是指不同技术水平的设备之间的比例关系。 128.性能结构 是指承担不同加工工艺的设备之间的比例关系。 129.设备综合效率分析法 是指运用年费法或现值法对设备整个寿命周期费用进行测算,以求总费用最经济、综 合效率最高的一种分析和评价方法。 130:设备劣化 是指由于设备的有形磨损即使用磨损和自然磨损所带来的设备精度和性能和设备价值下降。 131.设备租赁经营战略 是指企业对所属多余设备或所需设备,采取出租或租赁所作出的长远性的谋划与方略。 132 设备技术改造战略 是指企业把科学技术的新成果应用于企业现有设备,改变现有设备落后的技术面貌,所 作出的长远性的谋划与方略。 133.设备技术更新战略 是指以技术上更加先进、经济上更加合理的 设备来代替物质上无法继续使用、经济上不宜继续使用的陈旧设备所进行的谋划与方略。 134.设备的改装战略 是指为了满足增加产量或加工要求,对设备的容量、功率、体积和形状的加大或改变所 进行的谋划与方略。 135.设备的原型更新战略是指对同型号设备的以新换旧所进行的谋划与方略。 136.设备管理是指对设备的物质运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。 137 市场营销是指企业为满足消费者和用户的需求欲望, 围绕企业总体经营目标, 而开展的一系列商务活动的过程。 138 市场营销管理是指对企业为顾客提供满意的产品和服务的一系列市场营销活动进行决策、计划、组织、控制, 以及与市场营销密切相关的各项管理工作的总称。 139.公共关系是在市场营销观念指导下发展起来的一种促销方式。它是一种内求团结、外求发展的管理艺术。是 在做好内部工作的基础上.运用合理的原则、方法,有计划地、持久地与公众沟通思想、增进了解,树立本企业良 好的形象和声誉,谋求公众的合作与支持,并获得共同利益。 140.中间商是生产企业和消费者的中介,在生产和消费之间起桥梁作用,它包括代理商、批发商、经纪人等。 141.代理商是从事购买、销售或二者兼备的洽商工作但不取得商品所有权的商业单位。 142.相对市场占有率是指本企业销售量在若干个最大竞争对手的总销售量中的比重。 143 市场覆盖率是本企业产品投放地区数在全市场应销售地区数中的比重。

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144.市场营销组合战略是指根据企业外部环境的变化和目标市场的需求特点,对产品、价格、销售渠道、促销等 营销要素和手段进行组合,形成系统化的、特色化的整体营销的谋划与方略。 145.促销组合就是企业为了扩大销售,把促销的主要方法——人员推销、广告、营业推广、公共关系,有计划、 有目的地配合起来,综合运用,形成企业的一套促销活动。 146.企业营销能力是指企业在特定的营销环境中,综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目标的 能力。 147.品牌是商品的名称, 是商品的某一名词、符号、设计或它们的组合。 148.品牌化 是指企业为其产品规定品牌名称、标志,并向政府主管 部门登记的一切业务活动。 149.销售渠道结构分析 就是咨询人员根据客户企业产品特点,建议采用何种分销渠道将产品安全、及时、经济 地输送到消费者或用户手中的过程。 150.企业财务管理 是指对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,进行预测、决 策、计划、控制、预算、分析和考核等一系列工作的总称。 151.企业财务管理咨询 是指以提高企业经济效益为目的,运用定性和定量的分析方法,对企业生产经营活动的 劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果,以及财务成本管理工作进行分析和评价,提出改善方案,并帮助指导实施 的一种管理活动。 152.企业财务战略 是指企业对维持和扩大再生产所需资金进行筹集、分配、使用,并实现企业总体战略目标所 作出的长远性谋划与方略。 153.负债经营战略 是指企业向商业银行等金融企业或信托投资公司等非金融企业供款,或通过商 业银行、证券公司等向社会发行企业债券,以筹集所需资金用于生产经营活动的一种战略。 154. 资本运营战略 是指资本所有者或经营者将投入生产经营活动中的资本, 与其他生产要素相结合, 优化配置, 进行有效运营,以实现理想的盈利和价值增值所进行的长远性的谋划与方略。 155. 产品成本结构 是指企业产品成本的构成项目之间的相互联系及其比例关系。 在一定的生产技术和组织条件 下,构成产品成本的各个项目之间应有一个合理的比例关系,每个项目占有一个恰当的比重。 156.目标成本 是指为实现企业的目标利润,而把企业在生产经营过程.中发生的各项费用控制在合理水平之下 所确定的成本。 157.经济效益 是指经济生活中产出与投入的对比关系,或所得与所费的对比关系。企业的经济效益是指企业的 生产经营成果(产出)与生产经营过程中的活动劳动消耗、物质消耗和资金占用(投入)的对比关系。 158.企业成本战略 是指为实现企业总体战略目标的要求,提高企业产品在市场竞争中的地位,达到理想的目标 利润,而对产品成本结构、成本水平、成本节约等所进行的长远性的谋划与方略。 159.资金安全性分析 是指客户企业流动资金能否不断地定额供应和流转,’以保证生产经营活动的正常运行的 分析和评估。 160.资本结构 是指企业资本的各个组成部分之间,资本的各个不同形态之间质的组合和量的比例关系。资本结 构优化,要求对资本的-各个部分,各种形态之间的关系向着取得理想效益的状态进行质的组合,形成合理的比例, 确保正常运行。 161.坏账准备金制度 指根据市场经济要求和会计的稳健原则,建立坏账准备金制度,企业发生了坏账损失不直 接计入成本,而是冲减坏账准备金。 162.资本金制度 指股东投入企业的股本,形成企业的资本金,在企业存续期间不能抽回;投资所形成的固定资 产按原值计算,固定资产提取折旧,不再冲减资本金。 163. 资本增值 指只有企业把资本这一生产要素同其他生产要素有效结合起来创造利润, 并将其利润转变为积累, 转化为投资,实现扩大再生产,才能使资本不仅保值,而且增值。 164.资本流动观念 是指资本只有在不停地运动中才能保存下来,并不断地增值。即资本的生命在于运动,在于 有效使用,资本闲置用,就失去生命,不仅不能保值,而且还会贬值。确立这一观念,要求企业把资本流向效益高 的产品和经营领域。 165.企业形象 是指企业的内在素质和外在表现综合地在社会公众心目中所产生的总体印象和评价。 166.企业形象管理 就是指以提高企业家和广大员工的素质为关键,以搞好企业的环境形象为前提,以提升技术 形象和产品形象为核心,以为顾客提供满意的产品和服务,提高企业在市场上的杰出表现为目标,最终确定企业在 顾客和社会公众中的优秀形象所进行的决策、计划、组织等一系列管理的总称。 167. 理念识别 是指一个企业具有独到的经营哲学、 企业宗旨、 战略目标以及道德风貌而区别于其他企业的特征。 168.企业识别系统简称 CIS, 由三部分组成,即理念识别系统(MI)、行为识别系统(BI)和视觉识别系统(VI)。

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169. 行为识别简称 BI, 是指在企业理念指导下, 企业及其员工的言行和各项活动所表现的与其他企业的差异性。 170.视觉识别 指与其他企业相区别的厂名、标志物、标准色的特征。视觉识别的英文简称为 VI。 171.企业家形象战略 是指企业对为企业生存发展、国家繁荣、社会文明进步做出了杰出贡献的企业家,通过有 关方面进行宣传表彰, 扩大其在社会公众中知名度和美誉度, 并相应地提高企业在社会上的声誉所进行的长远性谋 划和方略。 172.企业职工形象战略 指企业以人为本,形成一流员工队伍,为市场创造适销对路的产品,提供最佳的服务, 以展现员工良好的职业道德、较高的文化素养、崇高的精神风貌所进行的长远性谋划和方略。 173.产品形象战略 是指通过产品设计、制造和营销,使其质优和适用,提高其在市场的知名度和关誉度,在顾 客心目中确定其名牌形象所进行的长远谋划和方略。 174.企业宗旨 是在企业哲学指导下,为实现企业目标所制定的企业方针和企业政策,是最高目标和企业哲学在 企业生产经营业务方面的具体反映。 175.职工榜样战略 是指企业对为企业发展、国家繁荣、社会进步做出重要贡献的优秀员工进行表彰和宣传,树 立榜样, 以带动更多员工比先进、 学先进、 赶先进、 超先进, 以形成企业优秀职工群体所进行的长远性谋划和方略。 176. 企业员工共同信念战略 是指企业为培养企业全体员工共同的理想和信念, 形成企业独特的经营哲学和强大 的精神支柱所进行的长远性的谋划和方略。 177.企业环境形象战略 是指企业按照社会化大生产客观规律的要求,培养文明的员工,创造文明的生产环境, 实施文明的管理,科学地进行文明的、安全的、清洁的生产所进行的长远性谋划与方略。 178.企业整体形象战略 是指以确定员工信念为支柱,以确定企业家形象为核心,以塑造员工榜样、员工形象 为基础,以突出技术形象、产品形象为关键,寻求企业发展所进行的全局性谋划与方略。 179. 生产战略 是指依据企业总体经营战略的要求, 在生产领域内, 为适应外部环境的发展变化, 满足顾客需要, 并取得竞争优势,对产品如何生产,取得理想的经济效益所进行的长远的谋划与方略。 180.生产系统 是指输入生产要素,经生产过程转换,输出产品或劳务,并在生产过程的进行中不停地进行信息 反馈所形成的一个系统。 181.生产管理 指工业企业生产活动的决策、计划、组织和控制的总称。即对企业生产的战略决策及其日常生产 活动(产品制造)密切相关的各项管理工作的总称。 182.生产管理咨询 就是对企业生产管理领域的问题进行诊断,即运用科学的方法,经过调查分析,找出生产管 理中存在的主要问题,提出有效措施进行改进。 . 183.生产计划是根据生产战略所规定的战略目标的要求,对战略期 内,特别是计划年度内的生产任务所做出的统筹安排。 184.生产作业计划 是生产计划的具体执行计划,它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工 作地和工人,规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务,从而保证按品 种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。 185.生产控制 是指在计划执行过程中监督、检查,发现偏差进行调节和校正的工作,以保证各项计划指标的完 成。 186.成本领先生产战略 是指在生产中提高单一产品的生产批量,以规模经济的优势,赢得产品生产的低成本优 势,以市场赢得顾客的战略;或者以生产的经验曲线和其他节能降耗措施,大幅度降低成本,从而在价格上以廉取 胜的战略。 《企业管理咨询》案例分析题 1.A 企业对某种产品的生产实行定额管理,由于该产品生产量大而且比较稳定,另外,该产品的市场前景预测较 好,试问 (1)该企业应采用哪种方法制定劳动定额?该方法的关键和特点是什么? (2)对企业劳动定额工作进行咨询,应抓住哪些环节进行调查和分析? 答:(1)该企业应采用技术测定法制定劳动定额。运用该方法的关键是要求以现场测定和资料计算求得产品定额。 特点是工作量大,复杂,但制定方法科学、准确,定额水平先进合理。 (2)对劳动定额工作进行咨询,主要调查和分析的环节有:①劳动定额水平的分析;②劳动定额水平和平衡分 析;③劳动定额判定方法的分析,一般有四种方法:经验估工法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。 2.您在为某一客户企业提供咨询服务的进程中,发现该企业的管理层还没有意识到塑造优秀的企业形象的作用, 当然也没有正确的企业形象战略。您准备争取该企业的企业形象管理咨询的业务。但是,该企业管理层对企业形象 管理咨询有什么作用不甚了解, 也不知道有哪些企业形象战略方案可以选择。 作为咨询人员, 您如何解决上述问题?

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答:要让该企业管理层认识到企业形象管理咨询的作用及与之相关的企业形象战略方案。 (1)企业形象管理咨询的作用:①对企业内部的作用,对企业文化建设,对企业凝聚力的提高具有极重要的作 用;能提高、增强企业技术和产品的竞争力;对企业多角化、集团化经营优势的取得.具有重要作用。②对企业外 部的作用,有利于充分利用企业的经营资源;有利于取得消费者的认同;能实现企业公共关系的良性运转。 (2)可供选择的企业形象战略方案有:①企业产品形象战略方案;②企业技术形象战略方案;③企业家形象战 略方案; ④企业职工形象战略方案; ⑤职工榜样战略方案; ⑥企业员工共同信念战略方案; ⑦企业凝聚力战略方案; ⑧企业环境形象战略方案;⑨企业整体形象战略方案。 3.A 某大学毕业后利用其所学的计算机专业特长创办了一家软件公司。公司创办时,仅有 6 名员工。A 某为公司 老板兼经理。公司创办之初,所有人员的积极性很高,大家决心为干一番事业而努力奋斗。公司采取较强的激励措 施,包括经理在内的所有人员都不辞辛劳地进行新软件技术的研究和市场调查,每天工作十几个小时,并规定,凡 开发出新的软件并能销售出去,一律按销售额的 20%给予提成,员工的积极性因此进一步提高,不到三年,公司 业绩直线上升,年销售额突破 100 万元。 三年后,公司已发展成为一个有一定规模的中型软件公司,员工增加到 60 多人,其销售业绩仍在不断上升。 为此,公司专门成立了软件开发和市场营销两个部门,并任命了各部门经理,分管软件开发部和市场营销部。 公司规模扩大后,所有决策活动仍由总经理作出。两部门经理只是执行总经理的命令,所有软件开发的项目和 营销措施必须由总 经理决定,以保证步调一致地面对市场。公司软件开发部门内部是些计算机方面的专业人才,而市场营销部门的人 员则主要是近两年从各高校中的市场营销专业招收的大学毕业生。 很多情况下, 两部门的人员都不理解对方的工作, 部门之间的联系越来越少,新的矛盾也不断暴露出来。 同时,公司创办初期的员工激情也不断减退,尽管销售提成的激励措施仍在使用,但参与公司创业的一些老员 工已经没有当年的那种拼劲了,公司总经理面对该局面在感到困惑的同时,也日益觉得身心疲惫,力不从心了。公 司的业绩正出现停滞的预警。 公司经理试图改变这一局面,但又苦于找不到较好的办法。他非常怀念创业初期的那种氛围,但面对公司规模 扩大带来的困境又无能为力。 试分析: (1)为什么公司会形成这种局面? (2)如果你是公司总经理,你将如何解决公司所面临的问题? 答:(1)该公司经理过于集权;(1 分)公司组织结构仍用直线制而未能进行相应的调整;(1 分)激励机制不健全,措 施过于单调;(1 分)人员知识结构不合理。(2 分) (2)实行适度分权;(1 分)调整组织结构,可考虑组建项目团队,给员工创造一个施展才能的工作环境;(3 分) 扩展员工知识面。(1 分)

我国某著名家电产品生产企业— 公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品,基本上属于国内生产销售, 4, .我国某著名家电产品生产企业—A 公司开发了很多款式新颖功能齐备的 尚未在境外投资建厂;在国内市场上十分畅销,市场占有率不断提高,已在国内空调行业名列前茅,在某些地区市 场上还处于领先地位。 但国内空调市场竞争异常激烈, 该公司准备将空调产品打入国际市场, 寻求国外发展的空间。 前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口,现在 A 公司进行自主开发已掌握了商用空调的核 心技术。目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等 6 大系列 100 多种产品,仅变频中央空调就拥有 10 项达到 国际领先水平的专利技术,它同时拥有混合涡旋变频技术,室内机独特的压力传感器控制技术,实现了高效节能。 该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风, 出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数 量及安装位置,并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡,实现了比较完美的舒适感。嵌入式商用机具有节省空 间、制冷效果快、高效、节能等特点,具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇,代表了嵌入式空调发展的新趋势, 具有静音运转、循环风量强劲功能,人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。这些商用空调机具有同国际著名空调生 产厂家相竞争的实力。 该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道, 尤其是开辟进入空调需求量较大的 欧洲市场的通道。 假如你是某咨询公司的咨询人员,进入 A 公司进行调查后,请你回答以下问题: 请你回答以下问题: 请你回答以下问题 1) 公司目前存在什么咨询课题? 、A 2) 、目前 A 公司处于何种市场地位? 3) 、结合 A 公司现状,请提出具体可行的改善方案。

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标准答案:答题要点: 标准答案:答题要点: 1) 公司目前存在的咨询课题是关于空调产品的国际化经营课题。 、A 目前 A 公司的空调产品基本上是立足于国内生产,尚未在境外投资建厂,所以该公司需要具体咨询的是空调产 品的出口问题,即国内生产国外销售问题,如何打通国际营销渠道,把产品销售到国际市场上去,因此,更具体的 咨询课题是国际市场营销渠道的选择问题。 2) 、在国内市场上处于市场领先者,在国际市场上处于市场挑战者。 3) 、具体改善方案: (1)积极参加各种国际博览会、交易会,与外商洽谈,争取外商订货,借此进入国际市场。 (2)有计划地组织参加在美国、德国、新加坡等发达国家以及其他发展中国家举办的国际博览会、交易会, 使本公司产品在博览会、交易会上亮相,以赢得东道国顾客和客商的好感,争取他们订货,签订合同。同时利用在 这些国家举办的博览会、交易会,公开招聘国际代理商。通过这些国际代理商或经销商,打入东道国及其周边国家 和地区的市场。 (3)成立商品出口公司,组建国际营销队伍,直接开拓国际市场。 (4)加强国际市场营销服务工作。 (5)加强国际化经营人才的培训工作,提高国际化经营人才的素质和能力。 (6)建设国际化信息管理网络系统,广泛收集、整理国际市场信息、科技信息、政策信息等,为开展国际化经营, 为进行战略决策提供科学依据。 (7)开展电子商务,接受客户的网上订货。 5., 公司是一家刚成立不久的生物科技公司,凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资,并 5.,A 公司是一家刚成立不久的生物科技公司,凭借拥有的核心基因技术和 且成为了省重点扶植的高新技术企业。 但是由于公司刚刚成立,高层管理人员基本都是技术出身,即不懂管理也没有管理经验,因此在公司的发展问 题上, 以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处, 而且公司本身股东关系 复杂,需要加快公司发展速度以平衡各方的利益,但是由于基因技术商品化的转化时间很长,在基因技术临床试验 成功之前需要寻找合适的投资经营机会,在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展:另外,公司 必须考虑在加入 WTO 后,国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力,并采取相应的对策。以上种种问题使 公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定,使公司尽快走上正轨。 在咨询顾问的帮助下,公司领导层通过分析达成了以下共识: (1)公司的核心能力在于:其基因技术和研发能 力,因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行;(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场,目前基因 药物的市场的规模并不是很大,但发展前景看好,市场上竞争的企业较少,但是技术争夺激烈,而且由于总体生产 规模不大,产品的价格偏高,主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于药品的特殊性质,医院和 医生对产品市场的影响较大,市场相对较为集中,而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛,由于国家政策 等原因,因外的基因药物进口受到一定的限制,价格上也过高,而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场, 但在真正具有技术实力的公司并不多,竞争并不激烈,特别是在细分市场上更是如此;(4)除了—些设备和特殊的 药剂以外, 基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈, 另 外,在替代品问题上,由于专业性的特点,药品消费者本身对替代品的选择主动权不大,但是可能的替代品在价格 上更有优势;(5)患者对药物的选择基本处于被动地位,而且消费群很零散,所以渠道就显得格外重要。 除此以外,咨询顾问也同时指出,尽管公司的管理层缺乏管理经验,但公司的人员整体素质较高,凝聚力强, 重视内部沟通,对管理的重要性也有清醒的队识,因此公司在管理上也能具备定的竞争优势。 问题: 问题 (1)利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析; (2)利用 SWOT 分析模型对 A 公司的内外部因素进行分析,并指出应采用何种战略选择。 标准答案: 标准答案: (1)对基因药品行业的竞争特点和状况按照五种竞争力分析模型进行归纳: 行业新进入者的威胁: ①行业新进入者的威胁:基因技术和需要大规模的研发投资是进入本行业的主要门槛,而国家政策对医药行 业的限制相对也较多。 现有竞争对手之间的竞争: ②现有竞争对手之间的竞争:由于专业技术和政府政策限制,行业的竞争对手有限,集中度较低,竞争并不 太激烈。 替代品的威胁: ③替代品的威胁:由于专业性的特点,药品消费者本身对替代品的选择主动权不大,但是可能的替代品在价格 上更有优势。

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④供货商的讨价还价能力:本行业的供应商较为分散,供应商间的竞争也较为激烈。 供货商的讨价还价能力: 客户讨价还价的能力: ⑤客户讨价还价的能力:消费者由于缺乏信息选择权有限,而且集中程度很低。 (2)归纳公司的内外部因素 内部条件优势( 内部条件优势(S) 1)拥有核心基因技术 2)研发能力强 3)内部凝聚力强,沟通良好 4)较为充足的资金 劣势( 劣势(W)1)管理层缺乏管理经验 2)投资关系复杂,需要平衡各方利益 3)公司的运作还没有走上正轨 外部环境机会(O)威胁(T) 1)成为省重点扶植的高新技术企业 2)市场竞争不激烈,发展空间大 3)市场前景看好 1)技术商品化的转化时间很长 2)市场上的技术竞争激烈 3)加入 WTO 后,国外产品带来的竞争压力 综合以上分析,公司拥有技术、资金等内部优势,面对良好的市场发展前景,应当采取增长性战略,利用优势 尽快占领市场。考试大收集整理 名职工的小厂, 万元。今年年初,该厂与 6 某铝制品厂是一个不足 700 名职工的小厂,年产值 200 万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁 合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势,决心在市场细分的基础上,选择较为适宜的服务对象。所以,对铝制 品市场进行了细分:首先,把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后,又把 住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后,又把建筑部件市场分为大用 户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。考试吧 请问: 请问: 1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则? 2.你议为李某是否有必要再进一步细分? 1.生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分 答: 标准。 “最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求,这必然会影响购买者对产品的选择。 “产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要 求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如,同样是采购某种电子原器件,一 家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。考试吧 生产企业在进行市场细分时, 可以把要求大体相同的用户分为一类, 并为不同的类别相应地运用不同的市场营 销组合, 满足不同客户的要求以促进销售。 与消费者市场一样, 生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的, 因此,需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。 我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分,并把建筑市场的大用户作为目 标市场,已掌握市场细分的基本原则。 这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分,即按照“用户要求(追求的利益点)”来细 2.这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分,即按照 分市场,把此部分市场细分为价格、质量、服务,并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业 是一个不足 700 人,年产值 200 万元的小企业,不可能在产品质量、价格、服务等几项“用户要求”上面面俱到,所 以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分;这样这家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。

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