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苏州供电公司

业务流程优化设计项目
附件五 组织架构评估报告

2003年10月

声明
? 报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、 下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。 ? 我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况,我们不对苏 州供电公司所提供的信息的有效性作保证。

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

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目录

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报告方法介绍

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组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析
苏州供电公司机构职能现状分析

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引言
在组织结构有效性评估的过程中,需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综 合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级,因为能否正确选择组织结构在

很大程度上决定了整个组织的有效性!鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优
化设计,在第三阶段设计绩效考核体系,因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电 公司的组织结构进行分析评价,并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩 效考核体系设计的依据……

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埃森哲关于组织机构设计的理念
战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统 和职责等正式的组织安排的决策过程

公司战略 公司组织结构 现存的问题 组织结构职能 调整最佳实践

绩效考核

机构职能调整

业务流程

信息技术

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埃森哲关于组织机构设计维护的原则
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组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应 层级设计方面,在取得组织机构管理控制稳定性的前提下,要强化提高组织管理效率 的概念 组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥(组织功能的设计必须与 组织结构相匹配) 功能设计必须做到:功能间既无遗漏,又无重叠(但相对而言,遗漏比重叠是更为严 重的设计暇疵) 组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”,要随着公司战略目标的 变化随时对其进行调整,而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整 组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致 功能的实施(流程)必须体现高效性及稳定性(不对其它功能的实施产生干扰)
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埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型
标准分类 标准 标准解释 组织结构层级定位之错误 组织结构部分定位之缺失 组织结构部分定位之重复 优先级别

结构设置定位不合理
结构 结构设置部分缺失 结构设置部分重叠 功能设置离散 功能设置重复 功能设置缺失 职责不明晰 组织流程冗余 流程 组织流程缺失 组织流程设置/执行错误



功能

部分职能要素被分配进其它功能, 但职能要素总体未缺少 功能中部分或全部职能要素与其它 功能中职能要素重复
功能中部分职能要素缺失 功能中职能要素的定义有交叉 功能间职能要素的连接路径多余 功能间职能要素的连接路径缺失





功能间职能要素的连接路径设计或 执行错误

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埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论

诊断分析

借鉴研究

机构职能变化的建议(下阶段)

主要步骤

苏州供电公司 机构职能 现状分析

机构职能设计 全球最佳实践 借鉴分析

未来苏州供电公司 机构职能调整 初步建议

主要工作

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分析苏州供电公司目前的组 织机构职能对公司战略实施 的支持匹配度 分析苏州供电公司目前的组 织架构和各部门的设置关系 分析主要业务流程以及苏州 供电公司各层几个业务部门 的之间的流程匹配 分析公司目前的信息技术体 系对公司组织营运的支持 分析公司目前的能力情况 理解和分析苏州供电公司转 变促成的准备度以及苏州供 电公司的文化环境

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与国外公司的组织机构 职能设计最佳实践作比 较 各职能管理的最佳实践 借鉴

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确定苏州供电公司机构 职能调整的主要原则 苏州供电公司选择的机 构职能的初步建议以及 利弊分析 苏州供电公司机构职能 变革设计的实施方案 风险分析和对策

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本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致
本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务,项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部 、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外,18个部门,5个直属单位,6个下属单位。如下图所示 :
公司 (总经理)
三总师 副总经理 纪委书记

党委 (党委书记)
工会主席

总 经 理 工 作 部

规 划 与 计 划 部

生 产 运 营 部

安 全 监 察 部

工 程 建 设 部

企 业 管 理 部

社 劳会 动保 工险 资办 部公 室

财 务 产 权 管 理 部

电客 力户 营服 销务 部中 心

农 电 工 作 部

审 计 部

保 卫 部

监 察 室

人 事 与 董 事 管 理 部

物 资 管 理 部

调 度 通 信 中 心

信 息 中 心

科 技 环 保 部

法 律 事 务 部

思 想 政 治 工 作 部

青 年 工 作 部

多 种 产 业 部

纪 委 办 公 室

党 委 办 公 室

组 织 部

宣 传 部

人 武 部

团 委

工 会 办 公 室

苏州供电公司直属单位 常 熟 市 供 电 公 司

苏州供电公司下属单位 张 家 港 市 供 电 公 司 太 仓 市 供 电 公 司 昆 山 市 供 电 公 司 吴 江 市 供 电 公 司

输 变 电 运 行 部

配 电 运 行 部

计 量 中 心

输 变 电 检 修 部

配 电 检 修 部

吴 城 供 电 公 司

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目录

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报告方法介绍

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组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析
苏州供电公司机构职能现状分析

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全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈 而发生变化
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近年来,世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程,寻求通过引入市场竞争机制 来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平
UK Water UK Electricity UK Gas Argentina Electricity Canada Electricity Australia Gas/Water Chile Electricity Mexico Electricity/ Gas Denmark Electricity

私有化

Argentina Gas New Zealand Gas

Spain Electricity US Electricity/Gas

New Zealand Electricity Australia Electricity

Canada Gas

混合 所有制
Canada Water Finland Gas Russia Electricity/ Gas

Norway Gas Argentina Water

Brazil Electricity/Gas Japan Electricity/ Gas

Spain Gas Thailand Electricity

Germany Electricity/ Gas

有限的 私有化

Netherlands Electricity/Gas Italy Gas Malaysia Gas

Malaysia Electricity

Norway Electricity Sweden Electricity Finland Electricity

Indonesia Electricity/Gas Chile Gas Thailand Gas Taiwan Electricity France Electricity/Gas Taiwan Gas

第一波

Brazil China/Hong Kong Water Electricity Italy Denmark Electricity Gas Japan Philippines Water Electricity

Sweden Gas

第二波

第三波
国有公司 垄断

South Korea Electricity/Gas

有限竞争(发电自由,大客户 选择)

监管下的竞争,拆分 ,重组

竞争建立 (批发)

竞争建立 (零售)

解除监管的 竞争

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与全球电力行业的发展趋势相适应,越来越多的全球主要电力企业 开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革

? 构建统一和优化总部以及各个基层 单位的关键流程,以实现统一高效 的管理。通过流程优化来进行公司 的机构职能转变

组织功 能 及流程 的设计

? 建立公司总部与基层单 位的全面均衡的绩效管 理体系,保障公司战略 目标的实施

公司组织架 构的战略性 选择 绩效管 理体系

? 根据职能调整来强化相 应部门的能力 ? 加强对信息技术管理的力 度和集中程度,以期全面 实现信息技术对于管理的 支持和促进作用

信息技 术运用

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通常,在组织架构的选取上,公司总部与各业务单位之间的管理权责 分配主要分为四种模式
采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行 业的发展阶段相适应
公司总部与业务单位管理模型的主要模型

模式1 控股公司
价值 来源 由与客户最接近的业 务单位识别潜在的机 会来创造价值

模式2 功能部制
公司的专家意见和 控制创造价值

模式3 业务事业部制
由与客户最接近的业务 单位创造价值 还通过管理各业务单位 的链接来创造价值

模式4 矩阵式
业务单位利用公司的专 家意见,做出关键决定 ,来创造价值

核心关键 的职责

生成/强制生成规范的 管理模式 识别并购候选人

共同做出关键决定

在业务单位之间的链接 中增加价值,推动战略 的实施

通过专家意见为业务单 位提供指导

我们是谁 (公司核心)

我们是投资公司

我们是所有业务单 位的关键领导者

我们是一家管理共同体 的战略领导者

我们既是管理共同体的 顾问,也是它的战略领 导者

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公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充 分反映公司价值理念、流程的管理模式

管理模式
控股公司制

公司价值理念
价值的创造在 于投资于正确 的公司,将正 确的人员放在 关键的管理岗 位上,并创建 和实行规范的 绩效管理模型 来进行管理

流程关注点
关注于:

架构特点 / 实例
公司总部只有很少员工。下属的各个 业务单位实际上均为独立运作的公司 (独立法人)。公司核心管理成员只 需要参与业务单位的会议来通过一些 决策,而不必参与这些决策的执行。 总公司对下属公司的控制的主要杠杆 为财务指标,在所比较的四类公司架 构类型中为最松散型控制。美国通用 汽车公司在其最早期阶段即采用此模 式。另外,中华电力所属的集团-中 电控股,同样也实行此类组织架构

适用环境
通常,这类公司架构是 随着全球范围内的并购 潮流的兴起而被普遍采 用,并随着总部对下属 子公司业务参与能力的 加强而逐渐被放弃。此 类架构在运作中往往具 有以下缺点:公司整体 缺乏有效的物资及库存 控制、缺乏标准的财务 系统、信息流通不畅、 产品线控制混乱
这个架构常用于单一业务,区 域集中,所在行业处于成熟期 ,市场稳定和技术发展变化不 大的公司。在此行业发展阶段 中,企业的战略重点从实现差 异化向提高成本效率转移。另 外,在一些被政府实施较严格 管制的行业,如电力行业,此 类模式也较常见。该架构主要 缺点:当公司规模逐渐扩大及 业务类型日趋复杂,产业逐渐 多元化,各功能部门(公司) 间的沟通/协作将产生较大障碍

控 股 公 司

运营. 效率. 战略 促成 资源分配

功能部制

功 能 部 制

这类公司相信 总部通过积极 和深入地参与 操作层面的决 策制定工作, 将会产生显著 的价值

关注于:

运营. 效率

战略
促成 资源分配

在企业组织架构演化史中,功能部制 是最早出现的现代企业组织模式。最 早的实践者为美国的铁路公司,而较 新的则有苹果电脑及通用汽车。在这 种公司组织架构中,管理及业务职责 按功能划分,权力集中在公司总部( 战略规划、财务、人力资源及IT)。 在所有这四类组织结构模式中,此类 型拥有最高的权力集中度,利于实施 标准化控制系统、学习及能力的建设 、以及系统内规模效应的实现。部门 独立性弱,不能成为单独的利润中心

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对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本,造成企 业资源的浪费,导致企业经营效率的严重下降

管理模式
事业部制

公司价值理念
价值的创造在于 两个方面:业务 单位更贴近客户 ;公司总部与业 务单位的联接。 公司总部只参与 设立公司战略和 政策,创建和实 行严格规范的绩 效管理模型来进 行管理

流程关注点
关注于
运营. 效率. 战略 促成 资源分配

架构特点 / 实例
世界企业架构演化史中第二个主要发展 阶段的主要标志是公司事业部制的出现 (1920年),美国杜邦及通用汽车公司 创立并曾长期采用此种模式。尽管通用 汽车及苹果电脑在几年前选择放弃此模 式而向功能部制转型,但随着全球化进 程,此模式在未来长期都将逐渐取代功 能部制模式。在这个模式下,公司总部 规模相对较小而集中,而业务部门按照 产品/产业或地理位置的不同分别组合成 独立的业务部单元,公司业务策略的制 定及有关具体运营决定权被下放到事业 部层面,整个公司的控制系统权力集中 程度介于控股公司及功能部制之间 通常,矩阵式模式为事业部制模式的变 种-由于企业出于跨功能、产品业务单元 以及地理区域内部沟通协调的需要而设 置的机构内横向及纵向管理汇报机制。 在这种模式下,企业控制系统权力集中 程度超过单纯事业部制,但低于功能部 制。在上世纪60-70年代,此种架构模式 在企业中较盛行,但之后,则越来越多 的跨国企业转向了单纯的功能部制以及 (尤其是)事业部制。目前,采用此种 模式的代表公司为壳牌石油,但其横向 管理权力大于纵向,即国家或区域主管 对内拥有比上级公司更大的决策权

适用环境
这个架构适用于处于行业竞 争加剧(对于电力行业而言 ,政府管制被解除),公司 业务实现了跨区域经营,以 及公司业务快速多元化阶段 的公司。由于公司各业务领 域之间具较高相对独立性, 过于集中的协调及管理功能 会拖延公司对市场变化的反 应时间而失去机会。但此模 式的缺点是:支持功能的规 模效应难以实现,各部门间 的技术转移难以进行 此架构常用于业务单位风险 较高以及业务单位之间业务 界限比较模糊的公司。实施 这种模式的公司必须在两个 指令下达方向上选择加强其 中一方并弱化另一方,否则 会极大增加公司内部沟通成 本,导致经营效率的严重下 降。过去几十年中,采用此 类模式的公司由于面临总部 人员激增以及公司内部控制 系统过于复杂而产生的过高 的管理成本而纷纷转向

业 务 事 务 部 制

矩阵式

矩 阵 式

这类公司坚信公 司总部专家参与 业务单位决策将 会提升业务单位 的绩效。总部和 业务单位共同对 业务成果负责

关注于 运营. 效率. 战略 促成 资源分配

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总之,企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵 活性,在行业发展的不同阶段,随自身业务的转型而改变

网络式(可在事业部或功能
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职能式
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部制架构基础上实现) 内部和外部供应商和合伙 人连接成网络,整合管理 为客户提供价值 具有创新性和灵活性 难以转换
水平式

水平式(与事业部制架构相对应)
采 购 收 款 付 款
? ?

组织围绕关键流程进行运作 流程最优化以为客户增加价值 失去了集权化的优势

付款申请
与现金相联系 由于退休引起的招聘

功能驱动运营

矩阵式(对应于矩阵制架构)
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职能式(对应于职能部制架构) 非正式
? ? ? ? ? ?

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不同分类的整合 提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系
采 购

矩阵式

关键流程驱动运营

以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率

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类似活动聚合 功能卓越,专业型强 不同功能部门间难以协调

收 款

付 款

流程已被认知,但功能仍占优势
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具体到电力行业,行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起 着决定性的影响作用

传统价值链 建造,运营并保持高 效率的能源供应、输 送和零售渠道

增值链
发展客户使用为导 向的灵活定价,提 供创新的产品,并 扩大服务的能力 如传统商品般的市 场营销,创意的产 品和服务,客户关 怀服务

解除管制
?自由竞争的市场 ?鼓励更多的技术革新 ?丰富客户对产品的选择 内容

竞争
?多重竞争者的进入

?更多的专业化

相应的 组织架构

客户需求
?低成本能源

技术
?负荷监控/负荷缩减 ?舒适、安全和环保的新型 技术产品

?需要可靠的能源供应商
?新式、创新的服务

?电信和因特网服务的应用

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而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面,美国主要电 力公司XXX的组织架构策略具有典型意义
美国XXX电力公司现有组织架构
主席/总裁
副主席兼COO(首席运营官) EVP 政策 ,财务和战略规划 SVP & 法律总顾问 SVP 公共政策 SVP 政府与环保事务 SVP 公司沟通 SVP财务 SVP 规划预算 SVP 控制兼首席行政官 SVP 首席风险官 职位说明

为主要业务功能 部门提供集中的 支持功能服务
EVP 共享服务 SVP 人力资源 SVP 综合服务 SVP 供应链 VP 服务共享战略 VP EAS 信息技术

EVP 能源服务 SVP AEP 能源服务

执行副总裁 A SVP 受监管的发电 SVP 客户

执行副总裁 B SVP 核电发电 SVP 技术服务 VP 技术开发

事 业 部 制

SVP 不受监管的发电

SVP 能源服务
SVP 组合优化管理 VP 交易 VP 协调办公室 (mid office) VP趸售 IT

SVP 规划和业务
SVP 输电 SVP 配电 SVP 发电,营销和供应

共 享 服 务 中 心

非管制市场
VP电力工程资产投资 VP 行政管理 和业务流程设计 VP业务拓展 VP财务规划

管制市场
主要业务功能
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VP 税务 VP 审计

EVP – 执行副总裁 SVP – 高级副总裁 VP – 副总裁

功能部制

资料来源: 埃森哲分析

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随着外部行业环境的变化,XXX公司对其组织架构进行相应调整, 以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统一
美国XXX电力公司原组织架构
主席 / 总裁

原组织架构评述
在美国XXX电力公司的组织架构最终演变成现在的事 业部制+功能部制模式(见前页)。以前,其内部组 织架构为典型控股公司制,即:所有业务单元具有完 整的业务及支持功能,彼此之间高度独立。该公司当 时之所以采取这种权力高度分散的模式,并不是出于 快速应对市场变化的需要,而是因为当时美国政府的 管制条例规定:凡跨州经营的公司必须在各州具有独 立运营公司实体。与此种政策环境相适应,尽管市场 环境远未开放,总公司下的各业务部均被赋予了独立 性地位,成为真正的利润中心,在自己的区域内独立 运转,以取得符合当时美国政府监管条例的运营资格

子公司 A

子公司 B a 业务部门 财务 人力资源 IT

子公司 C

事 业 部 制

a

子公司 D 业务部门 财务 人力资源 IT 公 司 支 持 功 能

业务部门 财务 人力资源 IT

业务部门 财务 人力资源 IT

其它部门

其它部门

其它部门

其它部门

综述 现有组织架构评述
最近10年中,美国政府最终取消了对于电力公司跨州经营的有关限制,并且逐渐 开放了能源服务市场。对应于在管制环境下的运营有效性考虑,XXX公司对其原 有的完全按地理范围设置的事业部制进行了大幅度的改变,仅在其开放了的能源 服务市场建立事业部制,以通过采取这种权力下放到事业部主管的模式,来保证 该项业务在开放市场上具有快速的反应机制及构筑强大的竞争力,而对于其它所 有仍然被政府严格管制的业务(包括其被管制的发电、输电、配电及核电业务) ,公司采取了事业部+功能部制的模式,并对所有支持功能进行整合,成立共享 服务中心,提供统一服务
资料来源: 埃森哲分析

总之,XXX公司对于不同的市场环境,其组织架构灵 活采用了不同的模式,以最大限度地取得自身结构与 行业环境间的最佳协调性。其主要依据为:在被监管 的市场,电力企业运营的关键成功因素之一是成本控 制,而共享服务中心的企业组织在结构上有利于这一 目的的实现。而对于被政府解除管制的市场,市场上 的竞争逐渐兴起,业务部门必须对市场变化具有灵敏 的反应能力,因此,公司必须在此项业务领域进行权 力下放,使该部门能够具有自己的业务战略及规划能 力及财务、人力资源、IT支持功能

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从ABC公司的组织架构可以看出:该公司已经实行了营销事业部制,使整个 公司业务能够更快速高质量的满足客户需求
ABC公司组织架构
ABC 总裁

组织架构评述
副总裁

常务董事 / SP 服务 (负责公司电力零售业务)

营销 (客户服务、呼叫中心、客户关系和企业沟通)

发电 电网 天然气网络 天然气供应

事 业 部 制

运营 (装表、抄表数据管理、监管事务、帐务管理) 信息系统 (客户服务系统、市场支持服务系统、数据处理系统) 特殊项目管理 财务 人力资源和行政管理 法律事务管理

东南亚某国家电力公司(ABC)不久前对其组织结构进 行了重新调整,成立了营销事业部。由于该国共用事 业市场尚处于政府较严格的管制之下,所有运营服务 、下游业务(市场销售及服务)及所有支持功能(信 息系统、人力资源、财务及法律)统一规划进该事业 部,向多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持 ,以通过实现这些经营环节中的规模经营来有效降低 整个公司运营及管理成本,使整个公司业务能够更快 速高质量的满足客户需求。

主要业务功能
综述
作为一家正在向多元化业务领域(电力/天然气)发展的国家电力公司,由于其 外部行业环境仍受政府严格监管,完全的市场机制尚未充分实现,因此在严格 的意义上,将ABC公司转型成为一个更适合在市场竞争环境中运作的事业部模 式组织机构条件尚不成熟。相比之下,选择将下游市场销售业务服务及公司支 持功能进行高度整合为事业部,为中上游电力及燃气业务提供统一支持平台的 模式是一个更加切合实际需要的做法
资料来源: 埃森哲分析

集中化的下游业务/服务/支持功能
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中华电力向营销、输电及供电事业部转型,但人财物等后台服务功 能尚有待集中到公司层面以提高运作效率
中华电力组织架构
中华电力

组织架构评述
发电业务部 输电及供电业务部 市场及客户服务业务部 财务及规划业务部

部门 1

系统运行 东区 西区 北区 资产管理 财务及业务支援 人力资源 技术服务 工程项目 安全及品质

客户服务部 营业拓展/能源服务部 中电工程 电表事务部 业务策略及计划部

事 业 部 制

资讯科技业务部

部门 2 部门 3 部门 4

支援业务服务部

其它业务及总 部支持功能

中华电力原有组织架构为典型的功 能部制模式。在1997年,公司预见 到香港电力市场将于2008年施行彻 底开放,市场竞争将逐渐加剧,因 而决定通过将公司组织架构逐渐转 型到事业部制来“减少架构层级、 明晰权责、提高运营效率”,以取 得在为未来开放市场环境下的竞争 优势。在此种组织策略指导下,公 司将业务链的上、中下游进行分拆 ,使之成为独立的事业部门

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??
部门 n

综述
采购部 财务部 人力资源部 社会关系部 公共事业部 (1)中华电力实行了比较彻底的事业部制组织架构,但是人财物等后 台服务功能尚未集中到公司层面进行有效共享,不利于实现其降低成本 的目的 (2)在共享人财物功能的同时,各事业部间必须要设置有一个高效的 反应机制,使上下游的业务链保持通畅

公共关系

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资料来源: 苏州供电公司有关资料及埃森哲分析

企业在决定组织架构之后,应着手进行其功能流程的建设。目前, 以流程为中心的组织功能设计模式被越来越多地采用,公司明确各 流程拥有者,取消传统地条块分割管理体制
举例

优点
? ? ? ? ? ? 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容

流程拥有者

物流产品开发

流程拥有者

客户关系管理

首席执行官

缺点
? 经常需要重新设计设施 ? 需要变革传统的部门文化 ? 需要重新研究传统的纵向职 业发展道路 ? 可能比传统的功能性组织架 构成本更高

执 行 委 员 会

流程拥有者

仓库的管理

流程拥有者

财务管理

客户

流程拥有者

项目管理

基础架构和支持流程
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公司良好的组织架构及功能流程设计必须与有效的绩效管理系统相结 合,才能真正发挥效力
建立一个行之有效的绩效管理体系的前提是:将公司总目标进行自上而下系统 化分解,使之成为组织内各层面具高度相关性的具体目标
战略

公司目标必须支 持战略的实现

公司目标

? 公司战略决定公司目标 – 随着战略的发展,指标会发生变化 – e.g. 债务减少的目标 – 战略决定目标的设定和资金的倾斜 ? 公司目标应当驱动价值产生以提升绩效

职能部门的目标 需要确保公司目 标的达成

职能部门 / 战略业务单 位目标

? 职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标 ,但需要更具可控性 ? 这些目标的数目将趋于减少,设计将趋于简单化

个人目标需要确 保职能部门目标 的达成

个人目标

? 绩效考核的个人部分集中于个人的行为,建 立理解和承诺,保持体系的一定主观性

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准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的另一个 重要前提
? ?

现有绩效考核指标体系应严格反映公司及部门目标 在现有指标体系能够完全反映所考核岗位的工作职责情况下,要尽量减 少指标数量(尽量不重复,但绝不可遗漏) 指标的设置要有明确的针对性;应能准确衡量所对应职责的工作成效, 并对当事人的工作行为产生正面的影响 指标必须具备较强的可操作性(独立性/可控性/可衡量性) 指标数据的来源必须合理;指标数据的收集过程必须严格控制以减少数 据的失真 各项指标的权重设置必须公平合理 指标完成情况的评分过程必须做到公平、透明 各项指标统计频率必须适当

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信息技术在企业中的运用可以有效地实现管理方法和手段的创新, 实现管理效率和经营效益的提高

? 建立统一管理信息技术的核心部门 ? 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 组织架构 ? 建立集中的服务中心为所有的客户服务

? 通过技术手段,理顺和固化流程,优化企业架构
提高公司 ? 缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间 管理效率 ? 减少不必要的重复性数据处理工作 ? 信息传递速度快 总体管理 能力和运 作效率

? 建立系统科学的企业经营管理和决策体系 管理创新 ? 在大量数据分析的基础上进行科学决策,而不是凭感觉 ? 只有对经营业务进行及时的跟踪,才能实现资源的优化利用 ? 对实施项目进度和预算进行有效的监控

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目录

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报告方法介绍

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组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析
苏州供电公司机构职能现状分析

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苏州供电公司的组织架构的变迁历史
深化“三个分开” 理顺内部关系 行政制向公司制转变

中央关于国有企业体制改革 的要求
?83年,建立局长负责制 ?85年,以事业部制进行管理 ,成立送变电部、供用电部 ,实行营配合一、运检合一 的模式 ?供用电部改名为市区分局 ?2000年拆分为市区、新区、 园区分局,继续保持原有模 式 ?结合三项制度改革,逐步精 简处室编制 ?总体上行使政府机关和企业 的双重职能

组织架构

? 成立苏州供电公司,撤销了 苏州供电局,实现政企分开 ?设立部门制的公司架构,对 原有处室进行了进一步精简 和优化 ?推行“三分开”改革,实施 营配分开,设立电力营销部 、配电运行部;实现运检分 开,撤消送变电部,设立输 变电运行部和输变电检修部 ? 农村电力站归并进入公司体 系,改为农村供电所

?国家电力体制正在不断进行改革 ?苏州供电公司定位为地区性供电 公司,努力实现与国际一流电力 企业接轨 ?苏州供电公司正通过开展流程优 化咨询,提升公司的管理水平 ?致力于深化“三分开”,协调规 范各部门的管理职责、范围和权 限

苏州供电公司的现有机 构职能如何调整以适应 内部管理和外部体制变 革的需要?

时间

1983

2001

2003

资料来源:通过与苏州供电公司人员访谈和埃森哲分析
文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 26 页

根据埃森哲作的公司变革准备度调查,苏州供电公司的员工 对公司现有的组织架构、工作流程和部门间协作评价较低

综合评价总体平均3.96
42.目前的工作流程有利于促成 跨部门的合作和协作效率 的提高 41.在我们部门,经理与部门成 员之间能良好地互相协作 40.个人关系和非正式关系网络 对于完成我的工作并不重 要 39.公司的组织架构有助于及时 反馈意见和迅速决策 38.公司的组织架构有助于工作 的顺利进行

评述
? 员工对于此项的总体评分 为3.72,是最低评分。 ? 员工对于现有工作流程的 评价较低 ? 苏州供电公司员工认为个 人关系和非正常网络对完 成工作具有重要意义 ? 苏州供电公司部门内部的 经理与部门成员之间可以 良好地进行相互协作,但 目前工作流程不利于跨部 门的合作和协作效率的提 高。这样易于引起以部门 为中心的现象而不是以流 程为中心的现象,要考虑 从提高部门间协作效率角 度出发改进现有流程。 ? 员工对于现有组织架构的 评价也较低

3.46 1.25 4.45 1.11 3.32 1.26 1.12 1.15 0 1 2
平均得分

3.62

3.77
3 4
均方差

5

6

资料来源: 文件名 (File 埃森哲咨询《苏州供电公司转变准备度调查报告》 Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 27 页

同时,公司内部行政层级之间的沟通机制有效性也有较大的 改进余地
综合评价总体平均3.96
30.苏州供电公司管理层与员工之间 有适量的沟通 29.公司各部门具有信息共享的渠道 和机制 28.我通常通过正规沟通渠道获得有 关公司状况的信息,而不是非正 式渠道(小道消息等) 27.一般来说,我拥有解决工作问题 需要的信息 26.公司的价值观已经清楚地传达给我 25.公司的愿景、使命和战略已经清 楚传达给我 24.员工对于工作事务可以畅所欲言 23.公司鼓励开诚布公的交流,无 论职位高低

1.19 1.22 1.31 1.11

3.93
3.98 4.07

评述
? 员工对于此项的总体评 分为3.97,接近综合评 价总体平均。 ? 苏州供电公司员工对于 开诚布公的交流,畅所 欲言的情况评价很低, 在评述中也印证了这一 结果。 ? 苏州供电公司内部的沟 通情况比较欠缺。 ? 员工对于公司现状的了 解很大程度上依赖于非 正规渠道(小道消息)。 ? 部门间缺乏信息共享的 渠道和机制 ? 怎么合理应用公司内部 的沟通渠道和沟通工具 ,以达到最好的效果是 值得思考的问题。

4.16 1.23
1.26 3.76 1.32 3.58 0 1.33 1 2
平均得分

4.08 4.20

3

4
均方差

5

6

资料来源: 埃森哲咨询《苏州供电公司转变准备度调查报告》 文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 28 页

目前,苏州供电公司正在将组织架构向“准事业部”制转型 …
苏州供电公司组织架构
公司总经理

营销副总 电力营销部 (农电部) 市区、新区、 园区营业部 电费结算中心

生产副总

基建副总

各领导分管 规划计划部

计量中心

配电运行部

调度通信中心 生产运营部

工程建设部 安全监察部 总经理工作部 输变电运行部 招投标管理部 企业管理部 (法律事务部) 财务产权部 劳资部 人董部 信息中心 审计部

标准质量室 计量装置 校验组 外勤组

生技科

调度科

运行工段
财务科 客户服务 中心 各专业管理工 程师组 办公室 办公室

继保运方科 输变电检修部 通信自动化科

主要业务功能
办公室

表库组

办公室

位于业务链上、下 游的“准事业部”

物资部

准事业部制
文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 资料来源: 苏州供电公司有关资料及埃森哲分析 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding 第 29 页

功能部制

保卫部 科技环保部

主要支持功能

然而,苏州供电公司组织架构转型成功的前提是:公司组织策略必 须能够很好地支持其业务策略的实施
苏州供电公司组织体系示意图
省公司
人/财/物 生产运营 工程建设 营销部 规划计划 其它

公司组织架构评述
苏州供电公司正在将公司的四个主要业务部门(配 电/营销向事业部制模式转型,目前尚处于“准事业 部”建设阶段。在四个准事业部中,营销部的准事 业部功能设置相对最完善,除自身专业功能之外, 已具有部门内较独立的人力资源、财务、行政支持 功能;另外,配电部门组织架构离真正意义上的事 业部距离尚远,主要区别在于其内部支持功能建设 尚在雏形阶段。相比之下,其它两个部门严格来讲 更象是象征意义上的准事业部,因为从业务性质上 划分,计量中心及调度通信中心不具备成为利润中 心的条件(没有可市场化的产品及服务),因而不 能成为真正事业部

苏州供 电公司 市县级 公司

人/财/物

生产 运营

工程建设

营销部

规划计划

其它

人/财/物

生产运营

工程建设

营销部

策计划

其它

综述
与中华电力所面临局面类似,苏州供电公司在其组织策略实施过程中存在如下问题: (1)当前中国电力行业中下游市场在未来较长时期内仍将受到政府比较严格的监管,市场开放 时间表并不明确。因此,适合完全事业部制模式的大环境(充分的市场竞争)尚不存在 (2)苏州供电公司的业务、市场地理区域分布有限(受政府管制条例限制),主要业务领域分 别处于行业价值链的下游, 基于以上判断,我们关注苏州供电公司如何面对如下挑战: (1)受监管的行业环境、单一的业务经营领域及有限的市场地理分布将对实施事业部制模式的 远景收益产生负面影响 (2)对主要业务部门实施事业部制模式-由此而自然导致的权力下放以及各事业部内相关支持功 能的充实与完善,需要考虑对公司进行集中管理,建设人财物及IT等支持功能统一管理平台的战 略意图的影响 (3)如何在位于业务链上、下游的两个主要业务部门(配电及营销)之间搭建一个行之有效的内 部客户机制,以及建立一个能够充分消除事业部间自然生成的结构性沟通“壁垒”的高效反应机 制,使业务流程的所有环节能够保持通畅 文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 第 30 页 审核人(Reviewed By): Michael Ding 资料来源: 苏州供电公司有关资料及埃森哲分析

现有组织体系评述
在将省公司、苏州供电公司及县公司包含在内的三 级组织体系中,由于体制上的原因,各级相关功能 部门自上而下进行层级间的垂直工作指导。与此同 时,在横向上各功能部门接受所在公司有关负责人 的直接领导。在整个三级组织机构体系中,苏州供 电公司的组织管理机制实际上是功能部制下引入了 一些矩阵式的管理方式。

苏州供电公司现有组织架构是导致管理过程中 以下问题的主要根源
问题 1 在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为 “功能部”模式-来自上级公 司对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自 身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合
?

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

组织架构设置 定位不合理

问题 2 在苏州供电公司内部,部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合, 因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功 能的有效集中,充分发挥这些功能的效能及有效性
?

组织架构功能 设置缺失

问题 3 从业务流程上看,准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较 大相关性。但在结构上,准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部 门间,以及准事业部间的合作机制的建立(因此结构所强调的独立性)
? ? 问题 4 由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构,而且配电 及营销部门在业务流程上为上下游关系,但之间缺乏内部客户机制及业务 反应协调机制,造成整个业务体系上下游之间的阻滞

组织架构设置 部分重叠

问题 5 问题 5 由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底,其内部所各自 设立的支持功能(人力资源、财务、及IT)在各级公司中重复设置,导致 资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高
? ?

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 31 页

在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式,来自上级公司 对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自 身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合

组织架 构设置 定位不 合理

?

问题1

表 现

1.工程与运营 管理

由于是省公司领导下的分公司,苏州供电公司作为资 产战略规划和年度计划的执行者;苏州公司执行省公 司的资产战略,缺乏对省公司战略规划的影响力

?

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

规计部在核定运行部、营销部、工程部等部室的项目 计划信息后,制定年度项目计划上报省公司,没有计 划独立性
江苏电力每年制定一个市场策略,然后苏州供电公司 以此为基础来计划他们的市场策略和活动。从策略和 年度计划的角度看,在江苏电力和苏州供电公司间信 息沟通清晰、明确。然而,任务间的协同性不是十分 有效。比如,任务从江苏电力被派发下来时没有提前 足够的时间向苏州供电公司进行通知。这不利于苏州 供电公司电力营销部的运作。此外,任务是从江苏电 力的部门派发到苏州供电公司相应的对口部门。因为 任务委派通常以固定渠道发生在这些部门间,往往导 致接收任务的各部门之间缺乏协调和合作。

组织架 构功能 设置缺 失

?

问题3

问题4

2.客户关系管理

组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 32 页

在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式,来自上级公司 对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自 身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合(续)
?

人力资源规划和人力资源政策制度受省公司限制
? 由于受到上级公司有关因素的制约,苏州供电公司对人

组织架 构设置 定位不 合理

问题1

表 现

力资源计划的控制方面(招聘人数、所需专业、录用要 求等)不能按照公司自身需求的计划来实施,因此,在 制定人力资源计划及实施方面存在较大的不确定性,从 而造成用人单位对分配合理性的异议
? 苏州供电公司人力资源政策制度的制定直接受省公司政

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

策的制约,不能根据公司的实际需求制定合理的人力资 源政策、制度。人力资源政策的针对性、时效性、实用 性不够。

组织架 构功能 设置缺 失

问题3

3.人力资源管理

? 现在苏州供电公司总体冗员,但是结构性缺员。由于尚

无外部招聘和系统内招聘权力,因此苏州供电公司目前 大部分的空缺岗位都是在公司内部进行调节;人力资源 职能部门主要负责办理具体的调配手续,不能充分发挥 从全公司角度合理分配人力资源的作用
?

问题4

没有可操作的统一客观考核指标体系
? 现在没有可操作的统一客观的考核指标体系,目前省公

组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

司对苏州供电公司领导层的考核指标有待改进,进而导 致无法通过指标的层层分解制定科学的下级部门和个人 的考核指标,指标体系合理性不够,虽然各部门已建立 了硬性指标(如与安全生产结合的技术指标),但是尚 无软性指标,导致考核未能充分起到评估和监督的作用

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 33 页

在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式,来自上级公司 对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自 身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合(续)
?
组织架 构设置 定位不 合理

问题1

表 现
4.财务管理

在项目计划和资本性支出预算管理上缺乏综合平衡同 时受制于省公司对各类项目的的审批结果,自身缺乏 自主权
对于各项费用预算,由于省公司下达的年度经营考核 目标不够清晰(计算公式不明确),苏州供电公司很 难对各项费用做有效的安排 苏州供电公司设立了预算控制流程,财务的支出控制 也较为严格。但在预算考核方面,没有将不同的超预 算和预算外情况进行分析总结,没有将预算执行的结 果与绩效考核充分联系加以奖惩,从而影响预算管理 作用的发挥 目前的混岗经营现象严重,物资管理部的人员同时也 是采购服务商-“苏源器材公司”,混岗经营导致物 资管理目标的忽视

?

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

?
组织架 构功能 设置缺 失

问题3

问题4

?

5.物资管理
组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 34 页

在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式,来自上级公司 对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自 身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合(续)
?
组织架 构设置 定位不 合理

问题1

表 现
6.信息技术管理

在信息技术战略和应用系统规划、实施方面,苏州供 电公司的信息中心基本上是江苏省电力公司信息工作 在市级公司的执行者,苏州供电公司信息中心扮演战 略规划制定和决策的成分较少
苏州供电公司主要的业务应用系统基本都是由省公司 相关部门统一组织实施的,但是由于省公司缺乏针对 不同系统集成和数据共享的统一规划或设计,同时不 建议苏州供电公司自行设计、开发和实施系统集成, 苏州供电公司现用的不同应用系统间的信息共享不畅 ,存在系统信息孤岛和人工二次录入问题(例如,财 务系统和输变电生产系统间没有接口,物资管理系统 和财务系统间没有接口,营销管理系统和财务系统间 没有接口等)

?

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

组织架 构功能 设置缺 失

问题3

问题4

组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 35 页

在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式,来自上级公司 对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自 身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合(续)
工程与运营管理 客户关系管理

省 公 司 分 公 司 苏 州 供 电 公 司

资产战略规划和年度 计划

市场策略

下发

作为 依据

执行

苏州供电公司市场策略和 活动

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 36 页

在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式,来自上级公司 对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自 身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合(续)
人力资源管理 财务管理 物资管理 信息技术管理

省 公 司 分 公 司 苏 州 供 电 公 司

人力资源 计划

人力资源 政策

省公司对各 类项目的的 审批结果

混岗经营

信息技术战 略规划

作为 依据

作为 依据

受制于

作为 依据

下发

苏州供电 公司人力 资源计划

苏州供电 公司人力 资源政策

资本性支 出预算

混岗经营

执行

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 37 页

在苏州供电公司内部,部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合 ,因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支 持功能的有效集中,充分发挥这些功能的效能及有效性

组织架 构设置 定位不 合理

问题1
?

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

表 现

1.信息技术管理

组织架 构功能 设置缺 失

苏州供电公司制定了信息技术项目由信息中心统一管 理的政策,但是在具体执行的时候,出现由省公司专 业管理部室直接组织苏州供电公司对口专业部门规划 和实施信息技术项目的情况,削弱了省、市公司信息 中心的管理和监督

问题3

问题4

组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 38 页

在苏州供电公司内部,部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合 ,因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支 持功能的有效集中,充分发挥这些功能的效能及有效性
信息技术管理

政策规定
专业管理部室1 省 公 司
信息技术 战略规划 信息技术项目

实际情况
专业管理部室2
信息技术项目

直接组织

直接组织

苏 州 供 电 公 司

信息中心
统一管理 信息技术项目

对口部门1
信息技术项目

对口部门2
混岗经营

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 39 页

从业务流程上看,准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较 大相关性。但在结构上,准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能 部门间,以及准事业部间的合作机制的建立(因此结构所强调的独立性)

组织架 构设置 定位不 合理

问题1

?
苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

输电部分的主要服务商是输变电检修公司。配电部分 的主要服务商是安装公司和电建公司。没有选择和淘 汰的机制 输变电运行部和输变电检修公司没有施工合同。检修 公司编制预算后由运行部批准 配电运行部和安装公司签订项目合同。每年主要就安 全责任还要签订年度合同

组织架 构功能 设置缺 失

问题3

表 现

1.工程与运营 管理

?

?

问题4

组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 40 页

从业务流程上看,准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大 相关性。但在结构上,准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门 间,以及准事业部间的合作机制的建立(因此结构所强调的独立性) (续)

组织架 构设置 定位不 合理

问题1
?

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

组织架 构功能 设置缺 失

问题3

表 现

2.客户关系管理
?

每个电话服务中心均只作为一个独立实体,而非整合的服 务机构,进行有效管理。电话转接系统未将各电话服务中 心的受理容量纳入考虑范围。基于地域而非容量进行电话 转接。未使用技术手段来将多个独立的电话服务中心作为 一个虚拟、整合的电话服务中心来运作 当前还没有开展按客户群进行盈利分析、信用分析等工作 。而且两个孤立的系统也不利于营销部和财务部未来对于 客户信用记录的维护、更新以及对客户群进行盈利分析工 作的开展。

问题4
?
组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

3.财务管理

苏州供电公司没有项目评估管理办法,财务部只参与工程 管理的部分过程,如:概算会签。但对于前期立项、项目 过程控制和后期结算都缺少参与,使得财务对工程的控制 侧重于对项目概算的控制。

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 41 页

从业务流程上看,准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大 相关性。但在结构上,准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门 间,以及准事业部间的合作机制的建立(因此结构所强调的独立性) (续)
苏州供电公司 ? 流程相关性

后台支持 部门
规划计划部

电力 营销部
准事业部

合作 机制

计量中心

合作 机制

配电 运行部
准事业部

合作 机制

调度通信 中心
准事业部

生产部门

财务产权部 劳资部 人董部 信息中心 物资部

准事业部

缺乏项目评估管理办法和财务人员对前期立项、项目 过程控制和后期结算的参与 需要在数据共享的基础上进一步理清未来在客户信用管理、盈利分析等工作中财务部 和市场营销部各自应承担的职责
文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding 第 42 页

由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构,而且配电 及营销部门在业务流程上为上下游关系,但之间缺乏内部客户机制,造成 整个业务体系上下游之间的阻滞

组织架 构设置 定位不 合理

问题1
?

存在外部工程的业扩项目中:
? 对电力营销部的参与职责存在争议,目前电力营销部不

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

仅承担了对外的窗口角色,对内也承担了项目参与者的 角色,同时正在努力承担项目组织者的角色
? 目前电力营销部在代表客户进行一些供电方案讨论,由

组织架 构功能 设置缺 失

问题3

于与内部其它部门所站部门角度不同,掌握的网络和客 户信息都不对称,往往产生分歧较多

问题4

表 现

1.工程与运营 管理与客户关 系管理

? 电力营销部希望能通过自己的协调工作保证客户需求,

但实际上由于缺少授权,工作开展较为困难
? 缺少真正的流程拥有者以及公司层面对于客户满意度和

网络可靠性之间的平衡。各部门难以站在统一的利益平 台进行协作,更多的还是从部门工作角度出发
?

组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

工程管理部门提供工程结算不及时,导致决算无法按 时进行;全面铺开的结算审计拖延了工程结算进程; 工程量大又缺乏集成的项目管理信息系统来辅助竣工 决算工作的及时完成

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 43 页

由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底,其内部所各自 设立的支持功能(人力资源、财务、及IT)在各级公司中重复设置,导致 资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高

组织架 构设置 定位不 合理

问题1

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

问题2

组织架 构功能 设置缺 失

问题3

问题4

组织 架构 设置 部分 重叠

问题5

表 现

1.信息技术管理

?

苏州供电公司现有的服务器分散在不同的小规模数据 中心内。

文件名 (File Name): organization structure assessment report. ppt 创建人 (Prepared By): Tian Wenqing 审核人(Reviewed By): Michael Ding

第 44 页

总结
?

问题 1

?

苏 州 供 电 公 司 组 织 架 构 主 要 问 题

组织架 构设置 定位不 合理

在包括省公司在内的整个组织系统管理体 系为功能部模式,来自上级公司对口部门 业务管制力过强,造成苏州供电公司内部 各功能制度不能根据自身实际情况有效制 定,以及系统间缺乏横向的结合
?

问题 2

“公司采用集团化的组织结构模式。随着电力体制市场化改革的深入,公司 按照建立现代企业制度的要求,走专业化管理、集约化经营的道路,形成集 团化的管理体系。” “公司要通过改革创新,优化调整公司的组织结构,建立集团化的组织管理 体系,实现专业化管理、集约化经营,保障公司发展战略的实施。随着公司 发展的进程,适应国际接轨的需要,公司的机构设置逐步实行事业部制” ——《江苏省电力公司发展战略》

在苏州供电公司内部,部门组织模式为功 能部制及“准事业部制”相结合,因此在 结构及发展趋势上不能有效配合对公司财 务、人力资源及IT等支持功能的有效集中 ,充分发挥这些功能的效能及有效性
?

?

问题 3

组织架 构功能 设置缺 失

从业务流程上看,准事业部之间以及它们 同其它业务功能部门之间存在着较大相关 性。但在结构上,准事业部制组织架构不 利于准事业部与其它功能部门间,以及准 事业部间的合作机制的建立(因此结构所 强调的独立性)
?

“实行运检分开、营配分开、主辅分开。提高了对外部环境的变化作出柔性 处理、敏捷反应的能力,增强了组织结构的弹性,加强了客户服务。对市县 公司实行市县联动的“三个分开”体制改革,保持上下组织结构设置的一致 性和管理工作的连续性,同时增设策划部,增强了管理工作的计划、组织、 协调能力。” ——《苏州供电公司国际一流供电企业规划》

问题 4

由于在配电、营销及调度这三个部实行“ 准事业部”组织架构,而且配电及营销部 门在业务流程上为上下游关系,但之间缺 乏内部客户机制,造成整个业务体系上下 游之间的阻滞
?

组织架 构设置 部分重 叠

问题 5

由于目前苏州供电公司几个“准事业部” 的实施并不彻底,其内部所各自设立的支 持功能(人力资源、财务、及IT)在各级 公司中重复设置,导致资源的浪费及运营 效率的不能得到充分提高

可以看出,江苏省电力公司和苏州供电公司对未来机构职 能的调整已经有一定的想法和思路,但由于苏州供电公司 所处的市场、行业和社会环境的制约,苏州供电公司的未 来机构职能的调整不得不平衡公司效率与公司的社会责任 之间的关系。

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日语中助词de和ni的用法
日语中助词de和ni的用法_日语学习_外语学习_教育专区。补格助词に的用法 1,存在的地点/ /存在句有 2 种格式: ① 教室に(补语)机が(主语)あります(谓语)。...
法语de与a等搭配
de 4h en 4h 每四小时 en/dans une seconde 瞬间 en deux secondes 一会儿、立即 sur 表示分配 deux francais sur trois dans trois jours 两个小 时之后 ...
DN_DE区别
DN_DE区别_建筑/土木_工程科技_专业资料。关于 DN 与 De 的区别: 1、DN 是指管道的公称直径; 这既不是外径也不是内径 (应该与管道工程发展初期与英制单位有...
De-embedding技术
我们把这个步骤就叫做 De-embedding。 De-embedding 技术是微波测量的重要技术之一,主要目的是消除寄生元件、 部件对实际被测器件(DUT)的影响。一般分为四大类:...
de与dn对应表
de与dn对应表_建筑/土木_工程科技_专业资料。DN300=De315 DN200=De225 DN150=De160 DN100=De110 DN80=De90 DN65=De75 DN50=De63 DN40=De50 DN32=De40 ...
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