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华为任正非


华为任正非喜谈上甘岭:精神力量是企业核心价值
2013 年 07 月 09 日 19:17 《商界》杂志 我有话说(18 人参与)

■策划/执行 本刊编辑部 ■特约撰稿/白 勇 ■智慧支持: 田 涛(华为公司高级顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者) 吴建国(资深战略决策专家、《华为的世界》第一作者) 张利华(资深研发管理与创新战略专家、《华为研发》作者) 程东升(财经作家、《华为真相》、《任正非管理日志》作者) 余胜海(北京大学特约研究员、《华为还能走多远》作者) 周君藏(企业管理顾问、《任正非这个人》作者) 汤献华(重庆盛和塾副会长) 这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界 500 强时, 公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界 500 强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。 东方幽灵的“上甘岭” 2012 年,华为的年销售额达到了惊人的 2202 亿元——超越爱立信[微博]成为 全球最大的电信设备供应商。 同年, 华为宣布利润突破 154 亿元(这还不包括用来给员工发奖金的 125 亿元红 包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达 299 亿元,相当于中国许多顶级企业的 年产值。 ——这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。 如果单从数据上看,创立 25 年来,华为从 6 名员工发展到 15 万名员工(其中外 籍员工 3 万多名),从 2 万元创业起家到销售额 2202 亿元,作为一家无背景、无资

源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对 手视作“东方幽灵”。 事实上,就在华为开始创业的 20 世纪 80 年代中后期,国内诞生了 400 多家通 信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为 活到了最后。 华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为 为什么不上市呢,为什么不接受采访呢? ——任正非 1968 年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他 45 岁创业时,还是 个通信行业门外汉;而 25 年之后,其以 1.42%的股权统率一个 15 万人的企业,打 破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。 从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢 谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来 的结果却让美军大跌眼镜。 原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有 人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观 就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘 岭”,就永远不会产“粮食”了。 应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一 定要走对。” 第一现场:坂田细节——来自华为基地的片段观察 显然,这是一次近距离观察华为的机会。 2013 年 6 月的一天,本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地,这个占地近两平 方公里的现代化基地兴建于 1997 年。据说,其曾经一度对那些前来考察的外国客户 造成震撼,“因为很多人在没来华为之前,很容易将它与‘电信血汗工厂’产生关 联。” 从百草园到华为大学 到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。 一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。

这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除 了蚊帐还备有电蚊香。 住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。 但园子毕竟容量有限,在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同 样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层 次最高的一个“城中村”了。 今天,华为的 15 万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多 高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对 于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是百草园。 华为大学距离百草园约 10 分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪 培训三个月,而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成 熟,现在这个培训周期缩短了。 事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后, 首先要编班级,教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官 负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责课程安排及与学生交流。 在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、 团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等 等;其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当 然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。 从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个 基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地 A 区工作的。 A 区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板 任正非便在 A1 办公。 展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一 些华为员工的工作镜头。 华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在 2012 年日本福岛地震 期间。彼时,因为核电站发生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本 的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。

事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时 期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在 25 年里超 越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。 当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄 累出肝病。”在华为的高速运转过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法, 华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第一推动力”。 今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人, 九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的 人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。 任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗, 共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为 2010 年业绩,每股分红 2.98 元,如果一个老员工持 50 万股,他将在年底拿到分红 100 多万元。 这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占 1.42%,剩下的股 份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。 目前,华为在内部发行的虚拟受限股约 110 亿股,每股股票价值 5 元左右。这 相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同 业在国内 A 股募集的资金。如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估 算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工 的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获 得了不菲的股权收益。 比如, 2000 年到 2010 年, 从 上证指数从 2073 点涨到了 2808 点,增长了 0.35 倍。同期,假如投资上海的房子,增长 5.4 倍。如果投资华为的虚 拟受限股,增值将达到 15 倍。 由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任 正非的解决方案是,每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本 人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会 被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。 一名驾驶员的行为规范 我们赶到深圳的时候,深圳正值高温,但前来接机的小伙子却依旧西装革履。 这让我们有些吃惊。

按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法,今天的华为诸 如交通车等服务都已经外包出去,若是按照前些年华为的内部水准,客人们足以感 受华为以客户为中心的企业理念—— 司机们个个西装革履,车里一尘不染,对任何客户,他们早早打开车门,一手 扶着车门,一手扶着车顶上沿,说:“您好!请当心。”不开快车,精力集中,不 会猛踩刹车和油门。客户去游玩,他们在车里静静地等待。当客户第一眼看见他的 时候,他肯定已经把车门拉开,一手扶着车门,一手扶着车顶上沿,说:“您好! 请当心”。 到了吃饭时间,客户吃完了,他会准时等在门口。碰到特殊情况,不得不与客 户一起吃饭时,他们会快速吃完饭,然后到车里去等着。 事实上,很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后,都有点蒙了,一个看 不到多少人和多少设备的企业,为什么可以做到两千多亿元的销售额?更让他们发 蒙的,是一段 2002 年的年会视频:任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加 年会,会上员工高昂的士气让人震惊,而更令人震惊的是,整个活动过程里没有一 个人的手机铃声响起,厕所里也没有发现烟头,这在一般的企业是难以想象的。 深度观察:华为的逻辑 要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会 让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得 深入研究和体会。 视角一:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较 这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息行业更是一个知识高度密集、更 新速度非常快的高利润行业。 上世纪 90 年代以前, 安装电话要先向邮电局交 5000~ 6000 元,邮电局再以每部电话 2000 元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局 机房内使用的电话转续枢纽设备,一台设备可接入数百乃至上万线电话),而交换机 的成本仅 300~400 元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华 为创业之初的利润逻辑。 华为 1988 年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992 年销售收入突破 1 亿元。20 年后,华为销售收入增长 2000 多倍达到 2202 亿元人民币,成为全球最大 的通信设备制造商之一,员工 15 万人,研发人员 46%,在全球有 23 个研究所和 34 个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界 500 强企业。

华为的成长狂飙突进,国内外对手却纷纷倒下。为什么? 分析华为的成长逻辑,首先要看它的竞争对手。 国内外竞争对手 上世纪 90 年代,华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、 西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手,皆技术强大及资金雄厚。国内的竞 争对手则是巨龙、大唐、中兴三家,与华为并称“巨大中华”,但只有华为一家是 纯粹的民营企业,体制带来的竞争优势高下立判。前二者皆是具有国有研究所背景 的国有企业,90 年代初期虽红极一时,但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。 中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业,“国有民营”,2012 年海外 和国内营收共计 842 亿元人民币。 国内竞争对手难与华为匹敌,只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较, 华为有一个巨大的优势,即成本优势,以及相对隐性的后发优势。 华为的低成本研发优势 华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研 发费用——即低成本的智力型人力资源。 西门子公司董事会 2004 年的一份内部汇报 认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。 根据这份材料,华为研发人员的人均费用为每年 2.5 万美元,而欧洲企业研发 人员的人均费用为每年 12 万~15 万美元,是华为的 6 倍;华为研发人员的年均工 作时间大约为 2750 小时, 而欧洲研发人员的年均工作时间是 1300~1400 小时(周均 35 小时,但假日很多),两者的人均工作投入时间比为 2∶1。 依据 2004 年的数据,华为有 13000 名软、硬件开发人员。如果把雇佣 13000 名欧洲研发人员的费用投在华为公司,华为则可以雇 78000 人。若华为公司研发人 员的效率只有欧洲研发人员的 80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出, 在同样的开销之下,2004 年的华为相当于具备 12.5 万名(78000×0.8×2)西方同类 公司研发人员的研发能力,研发投入产出比接近大多数西方公司的 10 倍! 或者说,华为投入 1 元钱研发出来的东西,欧洲公司需要投入 10 元钱才做得出 来。 这就是华为一开始就具备,并具延续至今的以小搏大的核心优势。 一个小案例 在拥有同等技术的基础下,便宜才是王道。华为客户战略中第一条 就是:“不卖最贵,只卖最好;不仅低价,更为优质。”华为在产品技术研发上不 惜血本地投入资金,但产品价格并不昂贵,只维持一个合理的利润率。那么,华为 成本领先战略领先到何种程度呢?

华为一直采用的低价策略, 经典案例来自 2008 年中国电信[微博]的 CDMA 招标。 2008 年 8 月,中国电信近 300 亿的 CDMA 大单引发设备商新一轮的招标争夺大 战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合 并)、加拿大北电和国内中兴的报价在 70 亿元~140 亿元之间,华为却报出了让所 有人大跌眼镜的超低价,7 亿元!这一价格,被行业称为“祼奔”。然而即使如此 低价,华为的利润仍然可观。 没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电 信设备行业整体回报率之高,和华为成本领先战略之强大。 有人曾经问,华为为什么成功?两位在华为工作了 9 年的高管做了非常有趣的 表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行 业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市 场空间。 其他成本优势 华为的另一个主要成本优势,体现在原材料上。在上世纪 90 年 代,华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作,以及国内资源价格较之于 国际普遍偏低,使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万 台设备形成的规模经济效应下,华为的物料成本降到了 3%,优势明显。 再者,当时华为在国内的交易/交付成本相对较低,质量成本与国外相比很低, 效率高低则不是最敏感因素,很多可以通过人际关系因素来弥补;还有,中国一直 没有成体系的知识产权商业规则,这成为国内“交易”的最低成本,此外,国内的 服务成本低,也成了优势。 通过分析比较,我们可以看到,华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本 优势。在这些先决条件下,任正非需要采取什么样的经营策略,才能取得今日的成 功? 视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现 1+1>2 有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993 年初,在深圳蛇口的一个 小礼堂里,华为召开了 1992 年年终总结大会,当时全体员工 270 人,第一次目睹了 任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句 “我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水??

——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以 看见后来采取共赢市场策略和全员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利 益均沾,宁愿自己只占 1.42%的股份,也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把 企业做大。 资金与市场大考 此时, 华为已经具备了突出的成本优势, 但它还需要市场规模。 没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下 的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但 1992 年华为销售 收入只有区区 1 亿元,这点资金远远不够做市场。何况,研发也是一个需要花大价 钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程??此时华为资金极为紧张, 面临生死大考。 资金在哪里? 上个世纪 90 年代初,国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当 地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想,既然外资可以这样,自己拥 有核心技术,为什么不可以呢?华为很快学到了这一点,而且做得更加彻底——华 为不只是与一个地方的邮电系统合资,而是与全国的邮电系统合资, 广泛吸收股份。 更绝的是,华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金,而是将 风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是, 邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并主导经营。这便是 1993 年得 到广东省和深圳市支持, 华为与全国 21 家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公 司——莫贝克公司,注册资金 8881 万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达 30%。 对邮电系统而言,这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利,自然 全力以赴。 通过这种方式,华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟,就像硬 币的两面,一面获得资金另一面获得市场。资金解决了,市场打开了,华为大转折, 迈过生死关。 一石数鸟 华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场, 1995 年, 到 迫使交换机行业销售价格从 200~300 美元/线下降至 80 美元/线,邮电系统也因为 全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全 社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影,华为营收从 1992 年的 1 亿元增长到了 1996 年 的 26 亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品,后改为深圳市安 圣电气有限公司,2001 年以 30 倍的市盈率,计算作价 60 亿元人民币出售给了美国 艾默生,“远远超出无数上市公司的融资额”,华为再次拥有大量资金。当年的股 东也获得了高额投资回报。 至此我们可以看到,华为的市场逻辑其实很清楚,那就是打造“利益共同体”, 有钱大家赚。任正非说:“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链 的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一 条船上。 只有加强合作, 关注客户、 合作者的利益, 追求多赢, 企业才能活得长久。 ” “利益共同体”的思想,在全员持股中则直接体现得更加直接。 1994 年,华为再次与各省邮电局成立了 27 家合资公司,进一步打通市场渠道, 共计获得“风险投资”5.4 亿元,再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。 两次成立这样的一系列公司,可谓一石数鸟。既获得了资金,促进了华为的销 售,还疏通了长期客户关系,更高明的是:令所有通信制造企业头痛、造成现金流 不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主 意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交 易,这些合资公司在 2000 年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了 历史使命,在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。 “有利益同共体又有利益驱动机制,我们就能激活这个组织。”任正非说。 这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体,一同“拉 下水”,形成“你中有我,我中有你”的“共赢生态圈”思维,最终使华为的市场 快速做大规模,其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持 100%左右的 增长,2003 年销售收入 317 亿元,毛利率达到惊人的 53%。这一年,海尔、联想、 TCL[微博]在中国电子信息企业中营业额排在前三名, 但这三家企业的利润总和才约 等于华为一家。 化腐朽为神奇的逻辑 可以推论,华为缺钱的时候,任正非一定不会首先想到找 银行,他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机 会。如果找银行贷款,需要华为一力承担市场及还贷风险,而且合作伙伴没有动机 拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值,那么孤独的华为所承担的风险 就是巨大的,也不利于市场做大。

任正非的实际做法是,找利益相关体成立合资公司,一方面实现融资,另一方 面将华为融资风险分摊到了整个价值链上,再一个,“利益均沾”会强烈刺激合作 伙伴奋斗,这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险,华为还 可以轻松做大市场,并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处,完全无法与 此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形,已经够高明,而任正非更高明之处 在于,他将困难与风险化为“金牛”。 这就是任正非的逻辑。 视角三:高利润是一张通行证:激励至极——华为如何对人的能力进行管理和 激发 高利润为华为带来了全新的经营思维。此时,手握大把现金的任正非,开始更 深层面的经营策略:把高额利润带来的企业优势全部做足,以此激发出员工的所有 激情,以“滚雪球”的方式,实现加速度和更大规模的发展—— ①实行全员高薪,激发员工潜力; ②实行全员持股,形成企业内部的“全员利益共同体”; ③大规模投入研发,每年保持营收的 10%以上甚至远超过此数; ④大量招聘高水平的研发人员,全力推进自主研发; ⑤大量招聘市场一线人员,向全球市场全面出击。 需要再强调的是,任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性,完全基 于电子通信市场空间的无比巨大(2009 年全国固定电话达到 3.1 亿门,2013 年手机 户达到 11.46 亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来,电子通 信行业完全就是一个一路狂奔的市场, 行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能, 就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。 全员高薪 其实华为一开始就在实行全员高薪制度,只是现在华为更敢于这样 做。1993 年初,作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师,在学校的 工资 400 多元一个月,这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后,当年 2 月份的工资是 1500 元,比当时上海交大的校长工资还高,而且他 2 月份只上了一天 班,结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外,深受感动。第二个月涨至 2600 元,之后,令刘平激动的是,每个月工资都会上涨,1993 年底他的工资已涨到 6000 元。 这一年他的年薪为 4.8 万元(折合成 2009 年的购买力大致等于 48 万元的年薪)。

华为之所以这样做,是因为任正非相信,企业可以高价买元器件,高价买机器,也 可以高薪买人才。 后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。” 另有人测算出,2007 年华为最基层员工的年薪平均为 16 万元,普通经理层平 均年薪为 50 万元,公司级高管则高达数千万元,远远高于国内其他企业的年薪收入 水平。 全员持股 为在创办的初期,作为民营企业,融资困难。为了吸引人才,任正非 大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。 按照华为的内部股票制度和经营情况, 如果一名有发展潜力的员工在 1997 年进 华为,1998 年时拿到 1997 年年终奖金 4 万元,会分得 8 万元股票;1999 年,8 万 元股票分红 60%,同时分得 1998 年的奖金 8 万元,但又会分得股票 18 万元。这时 他在华为工作三年就拥有了 26 万元的华为股票,当然这些股票需要用现金来买,离 职时按一定比例兑现。而且,公司分配给人才的内部股票,不买还不行,不买就意 味着和公司不是一条心,会影响到下一步的升职、加薪。 华为内部股票的分红比例,1992~1996 年都高达 100%,1997 年为 70%,之后递 减到 2002 年的 20%,一年发一次红利,红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1” 的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入比例相当。 一旦华为停止成长或关门,员工将损失惨重,所以华为能万众一心,蓬勃向上, 企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时,尝到了高分红比例的不 少员工每年都想方设法多挣一些股票,唯一的办法就是多给公司创造价值。 任正非自己只占华为 1.42%的股份,其余为高管和员工拥有。目前,华为 15 万 员工中有 7 万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化,给员工高额待遇,在华为的 核心价值观里,这就是“以奋斗者为本”。 为什么华为不上市? 华为不上市,在此可以得到解释了。第一,股权太分散。 按照相关法规,非上市股份有限公司股东人数不得超过 200 人,而华为股东超过了 7 万人;第二,任正非占股比例太小,上市之后肯定会失去对公司的控制权,而华 为又离不开任正非;第三,如果华为上市,就会产生成千上万个千万或亿万富翁, 绑上黄金(1281.40,3.80,0.30%)的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为“长期 坚持艰苦奋斗”核心价值观,完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什 么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,散散

淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会;第四,股东对上市公司季 报年报的短期财务指标要求,与华为“以 10 年为单位规划未来”的市场运作模式相 悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);第五,华为最不缺的就是钱。就算华 为缺钱,它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。 视角四:高利润是一张抄底牌:竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争 法则 华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几 乎是一个迹。我们只看到,它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏 规则。它还直接按自己的玩法,将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉, 沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐实,然后三下五除二,打败对手,踏实赚钱。 两种被华为做到极致出新意的老商业模式,一是超低价,一是核心价值观“以 客户为中心”之下的“不打领带的关系”。 远期定价法则 这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同, 以超低价制造高 门槛。在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产 品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、 跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,然后开始向市场推广 新产品,赚取高额利润??周而复始,形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为 王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了 第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家??豆腐店越开越多,价格 降到 8 毛,王小二豆腐店倒闭。 华为不做王小二,它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。 2000 年全球 IT 泡沫破灭以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为 客户需求驱动,因为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被 市场证明。 华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。 华为进行了商业模式创新, 新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价,那么肯定是低价,直接沉 底,按行业平均价格来看,一开始就是亏损的。这样,华为实现一箭双雕——外资 竞争对手由于成本上的劣势,往往会丢掉市场份额;同时,不可能有小公司再度崛 起了。试想:王小二第一个豆腐店就定价 8 毛,还有人会开豆腐店吗?2008 年中国 电信 CDMA 投标,华为 7 亿元的跳水价令业界惊愕。其实在 1998 年的接入网,竞争 对手 UT 卖 1800 元/线,华为率先推出 600 元/线,UT 就消失了,华为占领了 70%的

接入网市场份额。 ADSL, 对 华为也是同样的招数, 实现华为宽带市场全球份额第二。 华为亏了吗?事实证明,在整个产品生命周期中,华为大赚。 如果华为是上市公司,就要对每季度的业绩负责,就不能站在一个产品 5 年或 者更长时间能不能盈利的角度来定价,从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规 则去运作, 就不可能有今天的华为。 因此我们可以将华为的这种定价方式, 称作 “远 期定价法则”。 华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场,华为从 1998 年开始拓展,连续 8 年亏损,但在 2008 年收入却超过 1 亿美金。如果华为是上市公司,可能第三年就砍 掉了巴西分公司,就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业,也不敢 有如此气魄。 显然,这就是前面说到的华为不上市的原因之一。 华为因为不上市而打败了上市公司。 人海战术的升华:“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底,做到极致。“以 客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求,华为一线员工要保持与客户之 间“不打领带的关系”,也就是朋友之间的密切关系,随时满足客户的一切需求。 2000 年,中国电信业再次分拆,中国电信运营商由原来的一个演变为 7 个。华 为做了两个举措, 一个举措是成立了 7 个运营商系统部, 任正非称 “放出了 7 匹狼” , 一对一地服务于这 7 个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有 自己的分支机构,有自己的 KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹,使 各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商, 没有出现抓一部分,漏掉一部分,或一俊遮百丑的现象。各背各的指标,各有各的 压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽,全在自己的服务范围之内。 华为之所以如此,是在于一,不缺钱。它可以派出足够多的人员;二,华为四 大战略第一条:“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动 力。”服务到每一个客户是必须的,服务一家就赚一家;三,做到极致,不给对手 留任何机会,让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。 另一个举措,曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后,县地市公司基本没有采购 权了,省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关 系,常常受到华为的蚕食。这样一来,形势似乎对外资公司有利,华为遍布各地市 的 200 多个网络受到挑战,管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且, 当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说,撤销这些经营部可以节约成本,反正现在县局手里已没有采 购权了。任正非的批复是:“我相信,这就是华为和西方公司的差别。我们每层每 级都贴近客户,不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之,在其他对手撤出地市级市场之后,他反而提出把战 壕修到离客户最近的地方,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的 营销服务网络,以前的华为销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高 华为的服务水平。 这样客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,“我们跟客户保持良好 的关系,甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国 际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”华为河北和宁夏地区的 一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时,往往需要地市公司这些使用单位 提出需求和意见,显然,华为就成了最终使用单位的第一选择! 这就是“不打领带的关系”,让华为与基层客户的关系牢不可破;同时华为也 在各地进行“咨询+营销”,帮助运营商分析网络现状,以真正实力抢夺大客户,发 展新业务。1999 年,华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的 桌面上,获得了高度认可,省局还追问:“是谁做的?” 运营商在采购设备过程中,华为不光会提供一套完整的解决方案,而且还会告 诉客户未来会有哪些方面的成本,包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户,华 为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处,使客户知晓这样的方 案能比竞争对手带来哪些更大的价值。 华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公 司只瞄准决策者做工作,华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财 务部门等全方位的客户关系。 战斗的青春 任正非说:“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时,也继 承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法,无论是运营商的测试人员以及普通的工 程师到总监、CTO、CEO,华为员工都有全方位的接触,让客户感受到尊重。华为的 领导力素质模型第一点,就是“发展客户的能力”,其定义是:“这是一种致力于 理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 ” 有些人不屑:这不就是人海战术吗?其实,要做到这一点还真不容易,外企就 不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生,提供优厚的条件,最多在省会城 市驻扎,很难像华为人一样,背井离乡,两地分居,长年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢?首先,华为招聘的原则是招胸有大志、 一贫如洗的人, 所以,华为的员工大部份来至农村、小城镇,只有通过奋斗来改变自己的人生。更 重要的是华为的企业文化,华为文化主要是两点:一,奋斗文化;二,不让雷锋吃 亏。简单地说,你奋斗,就有好的回报,就有发展成长的机会。 这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会,让很多年轻的华为 人奔波在世界各地,无论是战火纷飞的伊拉克,还是贫穷落后的非洲,以及像清教 徒生活的中东;同时,这也给了年轻人机会,很多人不到 30 岁就做了国家代表,去 和总统部长会谈,做上亿美金的项目?? 视角五:技术的嗅觉与速度:创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执 行逻辑 BDA 咨询公司首席分析师方美琴认为,华为身上充分体现了一个市场新进入者 的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客 户服务已阐述得很清楚了,华为的研发是怎么回事? “院土”的高效研发 任正非曾经公开承认,“至今,华为并没有一项原创性的 产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进, 以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术 进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要 大量有创新能力的人才,而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却 最具市场效率的方式: ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂,第一时间 研究产品问题; ②高效研发。华为 46%的员工是研发人员,分工合作实现高效; ③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场,市场人员要回来 搞研发。任正非宣称:“华为没有院士,只是院土(商业工程师)。要想当院士,就 不要来华为。”他在创业时就明白:只有卖出去的技术才有价值,卖不出去就等于 废品; ④第一时间申请专利,积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量, 占全球第一,目前已申请 4 万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比,发现前者需要三个月完 成的研发流程,华为基本一个月内就可以成型。因此,虽然华为的产品线并不具有 世界级的先进技术或者前瞻性,但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研 发,以及快速、准确的执行能力,正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。 这里有两个小案例。 1997 年, 天津电信的人提出 “学生在校园里打电话很困难” 。 任正非当时紧急指示: “这是个金点子,立刻响应。”在 2 个月后华为就做出了 201 校园卡,推出后市场反应热烈,很快推往全国。等其他公司反应过来时,华为已做 了近一年时间。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的 200 卡号功能上进行 “一点点”技术创新。 1999 年,华为成为最先和中国移动[微博]一起做神州行预付费业务的企业。当 时华为已经觉察到这个将要出现的市场,暗自做了技术储备。中国移动一提出需求, 华为立刻全力响应。 中国移动一期工程全国铺了 25 个省市的点, 只有华为一家承建。 2 年内,华为没赚到一分钱。结果业务成功推出后,中国移动二期招标时一次性给 了华为 8.2 亿元,成为当时华为最大的一笔合同,利润远高于其他产品。之后别的 厂家跟进,价格却只有当初的 1/5 了。 系统的技术嗅觉 今天, 华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。 云战略、 终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略。华为的手机和宽带数据卡等 已在全球市场取得巨大成功。 在全球市场, 华为的高效敏锐研发又是怎么做的? 《IT 经理世界》署名吴颖的报道对此有具体分析。 3G 网络在全球刚启动的时候,3G 的杀手级应用到底是什么?没有人知道。耗费 巨资建设了 3G 网络的国际运营商们面临着巨大的经营压力。 而能够将笔记本电脑与 无线网络连接在一起的数据卡,就成了运营商的救命稻草。数据卡并不是华为发明 的,而且只能算是个“科技含量不高”的小玩意。当年不少欧美大牌终端和设备厂 商,根本就没有把小小的数据卡放在眼里。但华为看到了背后的机会,通过持续不 间断的创新,将数据卡变成了一个可以普及的产品。 以前的数据卡,用的是 PCMCIA 的插槽,体积大,还需要光盘安装,随着 USB 接口方式的普及,华为在和欧洲运营商进行交流时发现了这个机会。 华为发现这个机会,当然很重要的是靠“不打领带的关系”,同时华为对发现 研发商机的方法进行了深入研究,掌握了一系列方法,甚至把它们视为自己最新最 核心的竞争能力。

2006 年年中,华为第一款 USB 接口的数据卡 E220 正式发货给一家奥地利运营 商,并引起业界的极大关注,创下了单款销量突破 1000 万部的傲人记录。“E220 当年获得成功的原因主要有三点,一是满足了用户的体验,二是 USB 接口的适用性 更为广泛,三是即插即用,携带方便。”2009 年,华为将易用性再次提高,推出了 无线上网卡,借力 iPad 热销,被广大用户“爱称”为“iPad 绝配”,在日本、欧 洲、 亚太、 非洲等地上市后受到广泛热捧, 2010 年在日本的销量就超过了 100 万台, 全球超过 300 万台。华为产品一次次的改进其实并不是革命性的发明,但却使创新、 成本和易用性等移动终端最关键的几个要素得到了最佳的平衡。 数码相框是华为发挥差异化竞争优势的另一个典型案例。华为开始做相框的时 候,业界的产品已经很多,索尼、三星[微博]、LG 都看好这个领域,并大举进攻, 推出了形形色色的产品。不过这些相框是把 SD 卡插进去才能读取照片的消费类产 品。显然,如果做同类型的产品,华为没有任何资源和经验,更不用说优势了。但 是这个时候,华为发现电信运营商有一个新的需求。发展 3G 之后,一些高端的运营 商遇到了一个很大的问题:发展数据业务给 3G 网络的承载能力带来了巨大的压力。 因此电信运营商最需要的数据业务是既能提高 ARPU 值(每用户平均收入), 又要对网 络的冲击比较小。而华为带 3G 模块的数码相框就同时满足了运营商的这两个需求。 这种数码相框是以彩信的方式去接收信息,它是瞬间性的,对于数据业务网络冲击 很小,又能给运营商带去可观的收入。 华为平板电脑采用了同样的思路,也大获成功。 这就是华为关于产品研发的逻辑。 华为未来的逻辑? 华为能够在这些夹缝市场中找到机会, 离不开华为长期坚持 基于“鲜花插在牛粪上”的战略,从不离开现实去盲目创新,而是基于原有的产品 去开放,去创新。不过要想获得真正的成功,成为这个行业里真正的大玩家,华为 终端必须在主流市场经受洗礼和考验。那就是,智能手机。 2012 年第四季度,华为智能手机销量首次位居全球第三。 华为昔日的业务,几乎全是面向运营商展开,从某种角度来说,华为是为运营 商而生的。如果说以往华为只需要紧盯爱立信就可以了,那么现在的华为已经站在 了新的起跑线上,需要瞄准的对手是思科、谷歌[微博]、IBM[微博]、三星、HTC 等 等公司。而企业客户和终端消费者,更是对品牌尤为看重,华为之变迫在眉睫。 转变能否成功的关键不是超越对手,而是如何超越自己。超越自己,华为是否 还将创造出新的成功逻辑?

任正非的自我批判 ■特约撰稿 周君藏,原《华为人》报主编,《任正非这个人》作者 如果有人真要去寻找华为发展的秘诀,很可能最终会一无所得。并没有一个可 以称得上秘诀的东西。若有,便是自我批判,不过这一点很难学。自我批判是任正 非的独门绝技——本身就是他自己的客观性智慧的一个体现:即使对待自己,也要 客观——既不能妄自菲薄,也不能自高自大,而要始终实事求是。 任正非属于少数能够以自身为坐标而整个企业以这个坐标为基准而搭建的企业 家。这类企业家还有巴菲特、乔布斯,他们的企业无不以他们的老板为基准和校准。 这类企业家由于是坐标,他们知道要改变,就要按坐标和原则来行事,他们是那种 “从现在做起,从自己做起”的人。 “华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚??但只要我们不断地发现 问题,不断地探索,不断地自我批判,不断地建设与改进,总会有出路的。”任正 非的自我批判,如同乔布斯的设计品味,都是屡试不爽的。这便是为什么再拼命学 乔布斯,别的企业家也搞不出苹果产品那个味儿,再拼命学任正非,别的企业平台 也打造不到那个高度。品味和自我批判精神,都是高度个人化的内驱因素,不是靠 外在的模仿、效尤就能掌握得了的。 华为的发展,印证了一个毫无凭依的企业、一个起步之初一无所有的企业,一 个没有人对其寄予真正希望的企业,一个注定要“失败”的命运,也可以凭借自己 的努力达到极高的境界。未来没有先例,成功总是善待用心最深者,只要你实实在 在、踏踏实实地正向导向,苦练内功,加上有国际视野,又善于制度创新,不成功 是不可能的,不过在这种情况下,谈论成功与否也没有什么价值,乔布斯的名言, The Journey is The Reward(过程本身就是奖赏),仿佛是对任正非的真实注解。 任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。我们说任正非是一架企业家机 器,其中有一个很强大的感性认识便是,任正非具有这样的认知上的大无畏精神。 与一切不合理性竞争,是竞争机器的最大属性或核心属性,它表明任正非具有 很强大的批判性,这是他和其他企业家相区别的特征属性。我们可以说苹果公司的 乔布斯的特征属性是品味,巴菲特的特征属性是价值,而自我批判是任正非的特征 属性——一个人如果能严格地做到自我批判,从逻辑上说,他当然也就敢于和一切 进行竞争了。因此,华为能够连续地快速地成长,跟任正非不断在自我更新、自我 批判息息相关。这架企业家机器不断地进行着技术升级,虽然他比绝大多数华为员 工年龄都大,但他看起来却更能与时俱进。

自我批判是任正非首当其冲的能力,甚至他已经成为了一家自我批判机器—— 源源不断地生产着“企业发展的方向感”、企业行为和执行力的负反馈机制,让盲 目的乐观回归到对危机的应对,让消极的情绪点燃起希望的火苗:“没有昨天,就 没有今天,在与错误、落后进行批判的同时,我们也自我陶冶,成长起一批宏大的 英雄队伍??必须坚持自我批判,只有强者才会自我批判,也只有自我批判才会成 为强者。” 倘若非要强制性地说出任正非成功的若干个法宝,我会选自我批判、管理创新 和对世界级的追求这三项。然而,这三项根本就是一回事,至少这三者之间是你中 有我、我中有他、相互穿插、互为内涵的,而且不管从那一项说起,说着说着就会 渐渐地把华为的所有方面牵涉进来。华为这个组织的复杂性所达到的程度,远非我 们观念中的企业所能媲美,而任正非驾驭这种复杂性的能力之大,让人叹为观止。 任正非对自我批判的坚持,如同乔布斯对品味的坚持,而管理之于任正非如同 价值之于巴菲特。 向华为学习海盗精神 ■特约撰稿 田 涛,华为公司管理顾问 一个企业组织在平稳发展之时,最怕的不是山头主义,不是腐败,而是怠惰, 是组织疲劳。就像人们说的“温水煮青蛙”,组织有了历史的时候,组织就开始慢 慢变得板结起来,没有了奋斗精神。 因此组织在早期要强调活力,要海盗精神,甚至匪性。我们说华为把秀才造就 成了战士,忽略了一个中间环节,那就是首先第一步是把秀才变成土匪,让他们有 匪性很重要。这难道是中国人的发明吗?这其实是真真正正的人类普遍的组织成长 的价值观。欧洲人怎么走到今天的?几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时 的世界霸主?靠的是什么?靠的是海盗精神。当他们富裕起来的时候,就开始搞资 本市场,金融至上,开始忽视实业,开始普遍享乐,澡堂多于教堂,那种狂欢的文 明,衰落一定是必然的。后来英国怎么崛起的?当时的英国女王给那些到全世界掠 夺财富的英国海盗们颁发了批文,叫“探险”。正是这种掠夺式的探险,才使得大 英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。 当今欧洲的前途很不乐观,根本的原因在于欧洲持续了七十年的和平,整个欧 洲人、西方人养懒了,民族的怠惰、疲劳、享乐的文化占了上风。这些问题历史上 几乎无解, 看几千年的欧洲历史, 繁荣的帝国怎么垮掉的?罗马文明是怎么消亡的?

一部欧洲史就会告诉你,享乐、怠惰、奋斗精神的消失会带来一个国家的衰亡。所 以,我们讲匪性,你们听着是贬义词,实际上匪性的根本是活力。 华为的警惕意识与自我批判意识非常强。一个企业,一个组织,如果总是背负 成功与辉煌的包袱,这个企业其实也离死亡不远了。所以,任正非讲华为是没有历 史的公司。 在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片有任正非的形象,全 球各地的办公场所看不到任何关于中央领导视察华为的照片。华为也是一个没有功 臣的公司,华为一位高管说,华为是一个不承认功臣的公司,老板也是,也就是说 当任正非退休以后,任正非也不会被供在华为的殿堂里。 任正非说过,我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二,我也不在 乎接班人是否忠诚,接班人都是从底层打出来的,打出来的英雄同时又能够进行自 我否定,自我批判,同时又有开放的胸怀,又有善于妥协的精神,同时在看人的问 题上能够多元视角,而不是黑白分明,他就是自然而然成长起来的领袖。领袖不是 选拔出来的,是打出来的。这也是华为跟很多企业,很多组织很不同的特点。 恐惧造就伟大,任何的组织,包括个人,如果没有与你成长所相伴随的那种不 安全感,那种始终追随着你的不安的影子,你可能就变的很放松,很悠闲。但是, 这种放松跟悠闲可能的结果是:在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险 的麻木,会导致组织快速地崩溃掉。 我们生存于一个丛林世界,实际上每时每刻都在被危险所包围着。如果你不始 终保持对危险的警觉,变得麻木、麻痹,危险可能就悄无声息地由一个黑点变成一 个黑影,由一个黑影变成一个巨大的威胁笼罩在组织的头上,电影《少年派的奇幻 漂流》中老虎的隐喻更是指你内心的那得老虎,你内心的老虎无非是我们说的贪婪, 尤其是惰怠。所以,保持恐惧并战胜恐惧,保持不安全感并战胜不安全感的过程, 就是企业走向成功的过程。 华为今天是全球电信制造领域的领导者,但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时 候。为什么呢?成功容易让人变得怠惰和自大,让一个组织变得盲目骄傲和固步自 封。精美的地毯下布满了细菌,一个国家如此,一个组织如此,一个企业同样如此。 警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为这个企业加固未来。 因此保持一种恐惧感,你才会有足够强的海盗精神。 保持自我批判,也是华为文化很重要的一部分。自我批判,有人总以为这个是 中国共产党独有的武器,其实西方文明两个最核心的元素,一个清教徒精神,奋斗

精神,另外一个就是自我批判。西方能够走到今天,就是它总在对自身发展过程中 所携带的病毒基因,进行不断清洗。它整个的制度设计,媒体对政府的监督,美国 学者们对政府的各种批评,那都是自我批判。所以,美国能够走到今天,就是因为 华盛顿的上空总有乌鸦在叫,总是在传播一种不祥的警告,给所谓的盛世敲警钟。 所以,有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大,非也。华为文化是一种非 中非西、非驴非马的文化,西方的、东方的、历史的、现代的、军队的,凡是对华 为的组织建设、文化建设有益的东西,都拿来为我所用。


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