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项目管理章程和工作方法
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第1页

项目管理章程和工作方法

目录

一、项目人员角色和职责

3

二、项目运行中的沟通机制

5

三、项目文档资料管理机制

8

四、项目人员的考核机制

11

五、项目培训机制

13

六、转变促成机制

14

第2页

一、项目人员角色和职责
项目领 导委员会 项目总监 /质量总监
项目管理办公室
项目小组
1) 项目领导委员会: 由双方的高层领导参加,直接负责项目的成功实施,负责: a) 确定项目目标和方向 b) 保证资源合理调动,支持项目的推行 c) 促使管理层对项目的全力参与和支持 d) 验收和审批项目成果 e) 授权项目管理办公室开展工作
2) 项目总监和质量总监: 项目总监由双方选出的高层领导担任,主要负责: a) 对项目过程进行指导和监督 b) 确认双方工作职责和安排 c) 组织协调项目所需资源的合理调配 d) 按项目进度向项目领导委员会汇报 e) 定期对项目的工作进度进行监督 f) 对项目成果进行确认和验收 毕马威管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监,主要负责: a) 对本项目的整体质量进行检查和考核
第3页

3) 项目管理办公室: 项目管理办公室成员由双方的项目经理组成,具体负责: a) 策划项目推进和控制项目进程 b) 确认项目小组及其成员的工作职责 c) 指导及安排项目小组的日常工作 d) 定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e) 现场处理双方可能产生的意见不一致 f) 执行项目所需资源的有效调配 g) 组织对项目成果的确认和验收
4) 项目小组: 项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及上海市互联网经济咨询中
心的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括: a) 确定项目的工作步骤和具体工作方法 b) 具体开展项目工作,包括:收集数据和信息,分析并确定问题,设计解决 方案,讨论和修改工作成果,协助实施 c) 根据项目要求,在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案
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二、项目运行中的沟通机制

事件 类别

沟通 渠道

召集 人

参加对象 SIECC 毕马威

内容

时间

结果

注意事项

1.访谈、 座谈性质

访谈、 座谈会

毕马威

项目管理 办公室对 口人员; 相关项目 小组成 员;相关 部门人员

项 目 管 理 对上海市互联网经济 根据项目的

办 公 室 对 咨询中心进行访谈; 需要召开

口人员;相 关项目小 组成员

就各项目小组成果相 关的问题进行探讨

了解上海市互 应提前 3 个 联网经济咨询 工作日以书 中心的现状; 面形式通知
就各项目小组 成果相关的问 题达成一致意 见,参见附件 《访谈纪要》 和《会议纪要》

项目管 双方 理办公 室例会

项目管理 项目管理 沟通项目进展情况 办公室 办公室 和需要项目管理办
公室解决的问题

每周 1 次

掌握项目进度 每周一上 和协调需要项 午,以事情 目管理办公室 多少决定会 解决的问题 议长短,一
般为 25 分 钟

2. 沟 通 协 项目进

调性质

展沟通

毕马威



项目管理 项目管理 通报本周工作进展 办公室对 办公室对 情况,讨论项目工 口人员; 口人员; 作进程中出现的问 相关项目 相关项目 题和解决方案;下 小组成员 小组成员 周工作安排等。形
成项目进度报告

(原则上) 确认本周工 每周五,一 每周五上午 作,解决本周 般为半个小
工作中出现的 时 问题,确定下 周工作安排。 参见《项目进 度报告》和《项 目滚动计划》

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事件 类别

沟通 渠道

召集 人

参加对象 SIECC 毕马威

内容

时间

结果

注意事项

问题协 双方 调会

项目管理 项目管理 解决项目小组层次

办公室; 办公室; 不能解决的,需要

相关项目 相关项目 由项目管理办公室

小组成 小组成员 召集相关项目小组

员;相关

或部门参加,并进

部门人员

行统一协调的问题

根据项目进 解决项目小组 应提前 3 个

展的需要召 层次不能解决 工作日以书



的问题

面形式通知

(若有双方

项目领导小

组成员或项

目总监参加

的会议则需

提前 5 个工

作日以书面

形式通知)

4.项目成 项目成 双方

果报告性 果报告





项目领导 项目领导 各项目小组项目阶 委员会; 委员会; 段成果汇报 项目领导 项目领导 小组;项 小组;项 目总监; 目总监; 项目管理 项目管理 办公室; 办公室;

项目阶段成 确认项目阶段 应提前 5 个

果汇报

成果

工作日以书

面形式通知

1) 为保证项目的顺利开展,双方应在项目中保持充分和有效的沟通 2) 根据项目中发生的各种事件类型,采用不同的沟通渠道和沟通方式(请参见上
表) 3) 所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参加人员要求;会议进程中
应遵守会议议程主题。 4) 5) 会议安排的流程:

第6页

a) 会议的发起:由会议的召集人(分别由双方项目管理办公室负责人担任) 负责安排会议时间和召集与会者。
b) 召集人指定本项目小组的联系人提前若干工作日(详见上表)向对方联系 人提交会议目的、议程、与会人员名单(或人员要求)和会场安排等相关 要求。(参见附件《会议申请函》)
c) 对方联系人在 1 至 2 个工作日内给予答复,以确认上述会议相关要求。 6) 沟通机制相关附件:
a) 访谈纪要——请参见附件 1 b) 会议纪要——请参见附件 2 c) 项目进度报告——请参见附件 3 d) 项目滚动计划——请参见附件 4 e) 会议申请函——请参见附件 5
第7页

三、项目文档资料管理机制
1) 互联网经济咨询中心与毕马威之间信息资料传递的管理办法 d) 由互联网经济咨询中心负责在其内部网上为毕马威项目小组建立项目专用 邮箱,并建立专供双方信息资料传递的数据库。 e) 互联网经济咨询中心及毕马威分别确定一名信息资料管理员,主要负责资 料获取与传递的协调工作和资料备案工作。 f) 信息与资料传递流程: i) 由资料需求人填写资料需求单(参见附件《资料需求单》),交项 目管理办公室批准,并抄送本方信息资料管理员 ii) 项目管理办公室组织相关人员或部门收集所需资料 iii) 项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传递给对方信息资 料管理员,传递方式根据资料性质不同而不同:纸质材料可直接交 给对方,电子文档类资料可通过电子邮件或内部网上的资料交流数 据库进行传递 iv) 信息资料管理员将所获得的资料进行登记,进行统一保管,然后将 资料传递给资料需求人 v) 信息资料管理员必须及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小 组所有成员(参见附件《已获取资料清单》) vi) 项目小组成员根据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求 g) 双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同相关条款规定。

2) 项目文档命名规则: a) 所有项目的文档将按照一定的规则进行命名,以便于归档。 b) 项目文档缩略语表:

文件类型

缩略语

访谈纪要

ITW

第8页

会议纪要(内部) 会议纪要(外部) 备忘录(内部) 备忘录(外部) 项目进展报告 项目计划 交付品 流程图 手册 演示资料 简历 客户原始资料 客户完成的工作 参考资料 传真

MIN_INT MIN_EXT MEMO_INT MEMO_EXT PRO PL DEV FL MAN PRS CV CM CW REF FAX

c) 项目组成员缩略语: 项目小组成员选取自己姓名的缩略语,例如:
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项目组成员

缩略语

Jack Wang

JW

d) 文

件命名规则:

SIECC+文件类型缩略语+下划线+文件短名(描述)+下划线+日

期+版本号+下划线+项目组成员缩略语

例:2 月 1 日项目启动会会议纪要的文件名为(此文件由 Jack Wang 记录整理):SIECC_MIN_kickoff_020201_v1_JW

注: 文件短名一律用英文,不超过 10 个字母,字母间无空格 日期格式:YYMMDD 7) 文档管理相关附件 a) 资料需求单——请参见附件 6 b) 已获取资料清单——请参见附件 7

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四、项目人员的考核机制
1) 为了达到以下目的,毕马威管理咨询将对项目人员进行考核: a) 实践公司的使命和价值观 b) 鼓励员工正确的行为表现 c) 促进员工进行持久的改进 d) 使员工更好的服务于客户
设定绩效目标
明确目标和努力的方向

奖励与指导

运用绩效管理影响员工行为

确认绩效障碍
什么是绩效实现的障碍?

根据绩效标准监控
监控与评估

启动实现绩效标准的行动
克服绩效障碍

2) 项目人员考核的流程: a) 设定绩效目标 i) 在项目开始前,由项目经理与项目小组成员进行面谈,提出对其的希望, 并明确个人在本项目中的职责和要实现的目标 ii)项目小组成员对此进行确认并做记录 b) 确认绩效障碍 i) 项目小组成员与项目经理讨论并确认实现项目要求的主要障碍 ii)克服绩效障碍 iii) 项目经理给予项目成员指导和帮助,以确定克服障碍的方法,改进 个人绩效

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c) 监控与评估 i) 在项目进行中,项目经理及时了解项目成员的现状和工作绩效,提出适 当的指导意见 ii)在项目结束时,项目经理根据项目成员在项目中的表现,进行考核
d) 奖励与指导 i) 根据考核结果,项目成员将得到相应的奖励和改进建议 ii)结合该员工的所有项目考核结果,对员工的薪酬和级别调整提出参考意 见
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五、项目培训机制
1) 培训目的 a) 有效的培训计划能确保上海市互联网经济咨询中心相关人员对关键专业技 术的掌握,避免关键技术只掌握在个别人员手中,造成人员风险 b) 培训导师的培训方法能以最有效的时间令主要项目成员掌握新系统的技术 及其应用,再由该培训导师对最终用户进行培训 c) 追踪培训进度及参与者的表现能帮助日后人力资源的绩效评估,及适当改 善培训计划 d) 明确和有效的激励措施能挽留上海市互联网经济咨询中心拥有专有技能的 主要项目成员,以保护其人力资本投资 e) 适当的沟通及交流渠道能确保操作人员对新系统有合理的期望及明白管理 层的承诺。另一方面,能尽早响应互联网经济咨询中心管理层及相关操作 人员的意见,确保解决方案与操作人员及业务操作配合
2) 培训方法 a) 针对项目交付品中的操作手册和体系,设计全面的培训计划以及生动明了 的培训内容,帮助上海市互联网经济咨询中心的人员有效的理解项目建议 并掌握系统的操作 b) 毕马威管理咨询的资深专家作为培训导师,针对培训的目标对象进行培训 c) 根据员工技能评估的结果及分析,推行相应培训计划,以便采用不同的培 训模式 d) 制定完整的培训计划、培训教材及其它文件 e) 设立专门的培训数据库以记录及追踪培训进度及参与者的表现 f) 收集培训参与者的响应以修改培训的进行方式及课程的内容 g) 推行奖励计划奖励表现出色的参与者 h) 订立开放及相向互动的沟通及交流渠道,以定期了解前线人员对新系统的 期望及意见
3) 培训材料的样例
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六、转变促成机制
1) 转变促成的目的 a) 在有关管理变革项目阻碍因素的调查结果中,表明很多原因阻碍了管理变 革项目实施达到最大的成效,影响管理变革项目成功实施的最主要的几项 阻碍因素有:

思想觀念抵制

20%

40%

60%

80%

100%

現存體制的限制

缺乏使命感

缺乏領導層的支援

不現實的期望

缺乏優秀的團隊組織

人員素質有待提高

缺乏技術支援

項目授權有限

Source: Information Week

b) 针对在项目过程中可能会遇到的心理和理解阻碍以及工作实施阻碍,毕马

威管理咨询拥有一套成熟的转变促成方法以帮助上海市互联网经济咨询中

心在实施新的系统以及调整原有的经营模式或组织架构时,解决人员心态

的转变问题,在组织转变的同时促使人员转变,从而帮助项目获取成功

2) 转变促成的方法

a) 毕马威管理咨询公司将通过多层面的沟通,建立项目绩效考评体系,提高

员工能力和培养变革文化等一系列措施,有效消除因员工不了解、抗拒和

难以适应变革而产生的阻力,不但解决组织转变问题,同时解决一个更为

重要的问题——员工的个人转变

b) 评估与计划:进行转变促成培训,使员工理解转变促成的意义并主动配合,

了解员工对转变的接受程度和准备情况,认识员工心态转变的起点和差距,

第 14 页

并据此制定转变促成的行动方案(参见附件 8《转变促成行动方案》);进 行沟通内容评估和沟通渠道评估,制定概要沟通计划,指导沟通内容的选 取和制作(参见附件 9《转变促成沟通计划》)
c) 引导与考核:指导客户转变促成小组参与转变促成工作,逐步传授毕马威
管理咨询的方法和知识,与客户转变促成小组共同执行转变促成行动计划, 工作中心逐步由毕马威转移至客户转变促成小组;关注组织和员工个人的 变化,持续推动其向愿景转变
d) 知识转移:毕马威希望通过项目的完整过程,使客户掌握企业变革项目的
主要工作方法及实施变革的主要技能,在项目结束之后,客户能够拥有自 己的一支团队持续地进行优化,因此,我们坚持客户组建正式的项目小组 和我们形成并肩作战的联合团队一起面临项目挑战和压力,学习、发现、 分析、解决问题,提供创造性的建议。培养作为未来管理层的后备队伍应 具备的领导、协调、沟通、解决问题等方面的能力
3) 转变促成的相关文档 a) 《转变促成行动计划》——请参见附件 8 b) 《转变促成沟通计划》——请参见附件 9
第 15 页


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