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Wk1-BB-D-05 Project Selection(25)


项目选择的概要

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当前位置
定义
步骤 1- 项目选择 过程分析 VOC-CTQ导出 VOC-CTQ导出 项目选择的概要
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域

分析

改善

步骤 2- 项目定义 步骤 3- 项目授权

控制 测量

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项目选择项目选择-2/25

项目选择
定义
项目是指由一组有起止日期的,相互协调的受控活动组成的独特的过程, 项目 该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目 标。(ISO9000:20O0定义) 六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法(DMAIC或 DFSS),在规定的时间内,寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。 本阶段就是通过导出与经营目标相联系的CTQ,并将其排序,从而选出合适的 项目的过程

主要任务
-从VOC或经营目标等导出CTQ -评价经过转换的CTQ的重要度并优先顺序化 -判断CTQ与经营战略是否相符后选择潜在的项目 -列举项目的清单,并评价其紧急度、影响度、难易度后, 再进行优先顺序化
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项目选择
输出
输入(来源 输入 来源) 来源 -VOC数据 -经营目标(VOB) -提案书 -营运计分卡 -COPQ分析 -流程分析 -顾客调查结果 -TPI展开结果 -QC数据……等 -被选择的项目 输出

VOC 转换为 CTQ

CTQ 优先 排序

与经营 战略的 关系 评价

优先排 序后潜 在项目 的清单

-项目对象的CTQ

学习目标

主要工具: 主要工具:流程图,选择矩阵, QFD,COPQ,CTQ树等

-可以把握顾客对产品或服务感受到的价值 -可以确认并灵活运用VOC的数据来源 -可以从VOC导出CTQ (Critical To Quality) -可以制作CTQ树,并可进行优先排序 -可以确认CTQ与经营战略是否有联系 -可以说明CTQ被选择为项目对象的过程及其重要性
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项目选择介绍
1. 项目选择的重要性 2. 项目选择的基本原则 3. 好的六西格玛项目的必要特征 4. 好的六西格玛项目的来源 5. 项目选择的方向 6. 项目的整体推进流程 7. 项目的选择步骤 8、项目选择应注意的问题和错误

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项目选择项目选择-5/25

1、项目选择的重要性
项目选择的合适性占项目成功与否的50%概率 ? 好的开始是成功的一半 ? 选择不好,经常有中途变更的现象 ? 实践证明,很多黑带并不是因没有统计知识而不能成功,但是却 有因项目选择错误,导致在项目推进过程中有延迟或失败的. 可能缩短项目推进周期(L/T) ? 计划阶段的投资容易缩短全体L/T (美国 QFD 投入背景)
设 计 变 更 数 目
计划/开发 计划/ 营业

统的

日本

美国

阶段





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2、项目选择的基本原则
战略性原则 通过公司及二级部门的运营与管理的战略、 — 通过公司及二级部门的运营与管理的战略、目标分解来确 定改善的方向和领域。 定改善的方向和领域。 突破性原则 寻求目前运营表现与顾客要求、 — 寻求目前运营表现与顾客要求、行业标杆等相比有较大差距 的改善机会,通过项目实现根本性、大幅度改善。 的改善机会,通过项目实现根本性、大幅度改善。 非显见原则 — 表现为待解决问题的根本原因尚不清楚或改善方案并非显 而易见的,有相当的难度。 而易见的,有相当的难度。 效益性原则 选取的改善项目必须对公司的财务绩效产生直接的贡献, — 选取的改善项目必须对公司的财务绩效产生直接的贡献,一 般要求单个项目的年度化效益原则上不低于 50
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万元。 万元。

3、好的六西格玛项目的必要特征

第一,符合公司发展战略,支撑公司经营目标; 第一,符合公司发展战略,支撑公司经营目标; 第二,项目针对多次重复流程而非一次性任务; 第二,项目针对多次重复流程而非一次性任务; 第三,项目的改善成果能体现一定的财务回报; 第三,项目的改善成果能体现一定的财务回报; 第四,目前水平与期望绩效之间存在一定差距; 第四,目前水平与期望绩效之间存在一定差距; 第五,问题根本原因及改善方案并非显而易见。 第五,问题根本原因及改善方案并非显而易见。

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4、好的六西格玛项目的来源

六西格玛设计项目 六西格玛设计项目 流程/ 流程/产品创新 六西格玛改进项目 六西格玛改进项目 流程/参数优化 流程/

QC技改、整改项目 QC技改、整改项目 技改 责任心/直觉/ 责任心/直觉/ 简单逻辑推理/QC /QC工具 简单逻辑推理/QC工具

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5、项目选择的方向
● 以内部顾客为导向 ● 消除可视化费用 ● 消除缺陷(减少投入) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
传统的质量成本
(容易把握: 4~6%) 容易把握:

● 以外部顾客为导向 ● 挖掘,消除潜在的费用 ● 发现机会(增大产出) ● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)

检查 保证 不合格
长循环周期 运输费用

废弃 返工/ 返工/返修
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失 新产品投入延迟

潜在的质量成本
(测定困难: 25~30%) 测定困难: 25~

减少顾客生产量 指示设计变更 生产效率, 生产效率, 人事变动……
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6、项目的整体推进流程
经营目标 VOC 分析 VOB 分析 战略, 战略,目标确定 倡导者 项目 项目优先顺序 项目优先顺序 BB 项目 项目推进 项目推进 水平1 水平 CTQ(小 y) 小 水平2 CTQ(小 y) 水平 小 . . 详细 展开 GB 项目 COPQ 分析

大CTQ(大 Y) 大

项目成果确定 项目成果确定

成果管理 快赢 项目 No 项目选择 项目选择

评价发奖

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项目选择-11/25 项目选择-11/25

7、项目选择步骤

① 确定项目的大方向 -大 Y 大 确定影响Y的主要方面 的主要方面-小 ② 确定影响 的主要方面 小y 针对选定的需要改善的小y,明确顾客的CTQ ③ 针对选定的需要改善的小 ,明确顾客的 根据CTQ确定项目主题-具体项目 ④ 根据CTQ确定项目主题-具体项目 确定项目主题 ⑤ 项目的初步筛选 ⑥ 项目重要性及可行性评估并优化选择

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项目选择-12/25 项目选择-12/25

确定项目的大方向① 确定项目的大方向-大Y
确定项目的大方向,就如同在大海中找到指明航向的灯塔,以免迷 失方向,抓不到重点,得不到管理层支持; 只有有了正确的项目方向,我们才能在正确的方向上做正确的事实施项目。 可能用到的方法论和工具 根据卓越绩效模式(ECM)评估,找出自己存在差距的方面, 卓越绩效模式(ECM) 卓越绩效模式 可作为项目的方向; 根据公司或部门的“平衡计分卡(BSC)”,确定项目的方向; 平衡计分卡(BSC) 平衡计分卡 根据与主要竞争对手的对比分析(BM)的结果,确定主要改进方向; 对比分析(BM) 对比分析 根据对顾客之声(VOC)的分析,确定主要项目方向; 顾客之声(VOC) 顾客之声 此外,还可以使用SWOT和3C分析法 分析法等战略分析工具确定方向。 分析法
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确定影响Y的主要方面② 确定影响Y的主要方面-小y
在确定了项目的方向Y以后,基于Y是综合因素的反映以及涉及的 方面较广等原因,一般难以针对Y直接进行改进。 为此,需要分析影响Y的主要方面,通过逐层分解,确定要改 进的主要方面y。 根据范围及影响度的不同,一般可分为: 倡导者项目-----需要跨很多职能部门和核心主流程的大项目 -倡导者项目 倡导者项目 项目-------需要跨部门解决的项目; -BB项目 项目 -GB项目 项目-------在部门内或一定可控范围内的项目 项目 -一般项目 一般项目-----对于范围可控、难度较小的不需要高级统计 一般项目 工具来分析解决的项目; 可能用到的方法论和工具 根据系统图 系统图分解, 系统图
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展开方法

经营目标和 6 σ活动联系 活动联系
经营目标 COPQ 缩减 (内部浪费费用 内部浪费费用) 内部浪费费用
节约成本 提高生产效率 提高质量

VOC/VOB 对应 (顾客 市场 顾客, 顾客 市场)
提高 销量 提高速度 提高顾客 满足度

大CTQ (大 Y) 大
事业单位
水平1 水平 CTQ(小 y)选择 小 选择 水平2 CTQ(小 y)选择 水平 小 选择 倡导者/BB/GB 项目推进(一般项目 项目推进 一般项目 一般项目) 倡导者

职能单位
业务流程 标准化 服务
销售/ 销售 市场

决策效率化 开发

采购 制造


物流

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项目选择-15/25 项目选择-15/25

针对选定的需要改善y 明确顾客的CTQ ③ 针对选定的需要改善y,明确顾客的CTQ
根据顾客导向,去倾听顾客的声音,调查并了解顾客对y的需 要,从而确定针对y顾客最关心的关键质量因素(CTQ) 可能用到的方法论和工具 根据CTQ CTQ树进行分解, CTQ
Maintenance Downtime

90% Effective Utilization

Equipment Utilization

Changeover Time Crew Availability Adherence to PM Program

Rate/Cycle Time Changeover Forecast Accuracy and Planning Adherence to Line Operations Standard Line Speed First Pass Yield Scrap Rework

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项目选择-16/25 项目选择-16/25

④ 确定项目主题
根据特性y和顾客的CTQ最终确定潜在的候选项目。 在确定项目时,通常需要考虑的事项:
确定项目 一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目 确定为改善项目 一是直接将顾客的 二是通过矩阵图,找出影响顾客的CTQ相关流程, 二是通过矩阵图,找出影响顾客的 相关流程, 相关流程 确定一个或几个流程的改善为改善项目; 确定一个或几个流程的改善为改善项目; 进行完整的问题陈述-------言简意赅定义问题并使之量化; 进行完整的问题陈述 确定项目主题名称 项目目标描述要做到SMART-----即具体(Specific)、 项目目标描述要做到 可测(Measurable)、可行(Attainable)、 相关(Relevant)和有时间限制(Time bound)

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项目选择-17/25 项目选择-17/25

可能用到的方法论和工具 候选项目清单表
项目 单位 项目 名称 上一 年的 指标 水平 基 线 水 平 标 杆 水 平 最 佳 值 历史 最好 水平 项目 倡导 者 今年 计划 指标

序 号

指标 名称

项目 目标

项目 黑带

年经济效 益[万元]

说明: 说明:
上一年的指标水平要注明是多长时间的平均水平; (1)上一年的指标水平要注明是多长时间的平均水平; 基线水平填写可以代表当前现状的指标水平; (2)基线水平填写可以代表当前现状的指标水平; (3)经济效益可预测
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⑤ 项目的初步筛选
战略角度 至少与一条战略导向(重点改进方向)有强相关关系 技术角度 针对多次重复流程 基础数据易于获得 问题根本原因及改善方案并非显而易见 财务角度 项目的年度化财务回报不低于_50_万元

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项目选择-19/25 项目选择-19/25

项目的初步筛选( 项目的初步筛选(续)

战略角度

技术角度 可以 可以 可以 可以 可以 可以 可以 可以 不可以 可以

财务角度 可以 可以 可以 可以 可以 可以 不可以 可以 可以 可以 通过 通过 通过

候选项目1 候选项目1 候选项目2 候选项目2 候选项目3 候选项目3 候选项目4 候选项目4 候选项目5 候选项目5 候选项目6 候选项目6 候选项目7 候选项目7 候选项目8 候选项目8 候选项目9 候选项目9 候选项目10 候选项目10

可以 可以 可以 不可以 可以 可以 可以 可以 可以 可以

X X X

不通过 通过 通过 不通过 通过 不通过 通过

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项目选择-20/25 项目选择-20/25

⑥ 项目的二维评估原则
重要性评估原则
该项改善与公司战略导向(重点改进方向)的关联程度; 该产品/过程与外部关键客户或下工序的关联程度; 估计年度化财务收益的大小 ; 目前水平与期望绩效之间的差距 。

注:可分别按0、1、3、9打分,分值越高,表示越重要。 可分别按0 打分,分值越高,
年度财务收益(万元):<50 打分标准: 0 50-200 1 200-500 3 >500 9

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项目选择-21/25 项目选择-21/25

可行性评估原则
对问题根本原因和改善方案探索的技术 技术难度 ; 技术 基础数据的可获得程度; 可能需要的跨部门协作程度 ; 项目预计完成时间的长短 。

可分别按0 打分,分值越高,表示越具有挑战性。 注:可分别按0、1、3、9打分,分值越高,表示越具有挑战性。 预计完成时间(月): <3 打分标准: 0 3-6 1 6-10 3 >10 9

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项目选择-22/25 项目选择-22/25

项目重要性与可行性评估

极具挑战性 高分数) (高分数)

自杀性项目 !

项目需分解 或由几个项目 一起进行

可行性

具挑战性 中等分数) (中等分数)

黑带项目

易于进行 低分数) (低分数)

绿带项目 速赢项目 低 中 高

重要性
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8、项目选择应注意的问题和错误
项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客要求等没有联系; 项目改善的内容不是针对顾客的CTQ,项目实施后看不到对Y的改善,不见成效; 没有针对Y进行分析、分解,直接将Y作为改善项目,由于影响Y的因素太多,项目 太大,抓不住重点,项目很难达成目标(应分解); 欲解决的问题原因已经明确,行动措施已经初步确定(应立即采取行动); 项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性,此类问题浪费资源,无意义; 项目改善空间太小,预期收益太低,企业得不到适当的回报;

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项目选择-24/25 项目选择-24/25

需要说明的问题
对于项目比较好,项目目标不合适的项目,可以在选 项会议上进行适当调整,经项目单位同意后,报公司 领导审批立项。 倡导者要详细阐述的问题 (1)立项的必要性和指标定义; (2)项目流程范围; (3)过去一年水平、标杆水平、历史最好水平、 最佳值、项目指标和相关指标。

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项目选择-25/25 项目选择-25/25


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