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Wk1-BB-D-01 Overview(80)


六西格玛概述 (Overview)

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概述概述-1/80

当前位置

概述 定义 测量 分析 改善 控制
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六西格玛 概念理解

质量管理的历史 六西格玛的介绍 定义/特征/成果因素) 的介绍( 六西格玛的介绍(定义/特征/成果因素) 六西格玛方法论 六西格玛方法论 推进战略 推进组织(黑绿带的作用及责任) 推进组织(黑绿带的作用及责任)

欲达目标
通过本课程的学习你将达到:

1.了解质量管理发展的历程及六西格玛的起源 2.理解六西格玛的基本理念 3.掌握六西格玛水平的测算方法 4.了解实现六西格玛的具体步骤 5.树立起开展六西格玛战略的理念

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概述概述-3/80

质量管理及六西格玛的发展历程 质量管理及六西格玛的发展历程

质量检验 Quality Test

质量控制 Quality Control

全面质量管理 TQM

六西格玛 6σ

1900

1930

1950

1990

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概述概述-4/80

六西格玛的起源与发展
1987 采用六西格玛 采用六西格玛 摩托罗拉 1995 韦尔奇, 韦尔奇, 2002 六西格玛导入到 导入到GE 六西格玛导入到GE ICRA战略 ICRA战略 海里和思特劳 1990 海里 六西格玛 1996 2004 SSRI设立 三星SDI 三星SDI SSRI设立 六西格玛 导入六西格玛 海瑞 导入六西格玛 传播至全球 90 00

1984 六西格玛概念 六西格玛概念 史密斯 全面质量管理 时代( 时代(TQM)

80

1987 关于六西格玛 关于六西格玛 本质的书籍 海里

1988 摩托罗拉 被授予马尔科姆·鲍 被授予马尔科姆 鲍 德里奇国家质量奖

1994 DMAIC战略 DMAIC战略 海瑞

1994 爱立信导入 六西格玛 海瑞和思特劳

2000 都彭创出价值 为中心的六西格玛 为中心的六西格玛 海瑞和林塞曼

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概述概述-5/80

追求双赢的探索之旅
高质量?低成本?双赢的选择存在吗? 顾客满意程度最大化 产品利润最大化 研究表明: 高质量=低成本 产品的返修率哪怕是千分之一,对一个用户 来说就是百分之百!这就是你的损失

高质量

低成本

产品利润 最大化

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概述概述-6/80

六西格玛管理的孕育
1、克劳斯比的“零缺陷”理论 2、质量管理在全球展开 3、ISO9000族认证风靡全球 4、顾客满意度开始成为企业的追求目标 5、六西格玛管理的风暴已经刮起

菲利普·克劳斯比 菲利普 克劳斯比 (1926—2001)

爱德华· 爱德华·戴明 (1900—1993)
概述概述-7/80

爱德华·M 朱兰 爱德华 ·朱兰 (1904— 2008 )

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六西格玛的起源与背景
1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中 2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 4、1987年摩托罗拉创立了六西格玛质量管理 5、美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生

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概述概述-8/80

六西格玛在摩托罗拉
摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准 摩托罗拉的相对目标——每两年提高(改进)10倍, 每年改进68% 从实施六西格玛方法的1987年到1997年,取得了以下 变化: -销售额增长5倍,利润每年增加20% -实施6σ方法带来的节约额累计达140亿美元 -股票价格平均每年上涨21.3%

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概述概述-9/80

摩托罗拉获得首届马尔科姆· 摩托罗拉获得首届马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖
摩托罗拉展开了马尔科姆·鲍德里奇奖的激烈竞争 摩托罗拉努力实现顾客完全满意 顾客完全满意(TCS)这一目标 顾客完全满意 摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康·仓瑞居国家 梅尔康· 梅尔康 质量奖的得主 质量奖 摩托罗拉于1989年获得马尔科姆·鲍德里奇国家质 马尔科姆· 马尔科姆 量奖
The Malcolm Baldrige National Quality Award

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概述-10/80 概述-10/80

六西格玛在通用电气
六西格玛管理是通用电气持续发展的保证, 六西格玛管理是通用电气持续发展的保证, 的管理精髓, 是GE的管理精髓,是韦尔奇的制胜法宝。 的管理精髓 是韦尔奇的制胜法宝。
六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。 六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。 GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地 六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法,它胜过到哈 六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法, 佛工商学院就读,也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与 佛工商学院就读,也胜过到克顿维尔进修。 众不同的思维方式。 众不同的思维方式。 ———杰克· ———杰克·韦尔奇 杰克 1999年 1999年4月

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概述-11/80 概述-11/80

通用电气为什么选择六西格玛
六西格玛可获得客户和投资商的同时满意 通用电气要持续发展 质量问题导致客户满意度降低 六西格玛方法不仅治标,而且治本 通用电气开展六西格玛的几点体会

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概述-12/80 概述-12/80

通用电气为什么选择六西格玛( 通用电气为什么选择六西格玛(续1)

产品或流 程的质量

客户满意度

价格

交付期

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概述-13/80 概述-13/80

韦尔奇掌控通用电气大事记
14 10 11 13 12

6 1 2 3 4 5

7 8 9

韦尔奇掌控通用电气20年 件大事 韦尔奇掌控通用电气 年14件大事

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概述-14/80 概述-14/80

通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较

25 20 15 10 5 0 1996 1997 投入 收益

单位:亿美元

1998

1999

2000

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概述-15/80 概述-15/80

六西格玛在世界级公司
六西格玛管理在全球迅速展开 实施六西格玛的部分世界级公司 得州仪器Texas Instruments -1988 得州仪器 ABB(Asea Brown Boveri) -1993 ( ) 霍尼韦尔( 霍尼韦尔(Honeywell) ) 柯达( 柯达(Kodak) ) 西门子( 西门子(Siemens-1997 诺基亚( 诺基亚(Nokia)-1997 ) 索尼( 索尼(Sony)-1997 ) 东芝( 东芝(Toshiba) ) 三星(Samsung) 三星( ) Amazon.com-1999 -1994 通用电气( 通用电气(General Electric)-1995 ) -1995 西屋( 西屋(Westinghouse)-1996 )

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概述-16/80 概述-16/80

六西格玛在中国
六西格玛管理的风暴已刮到中国 中国企业家正如饥似渴地了解六西格玛 六西格玛管理的理念在中国正在建立 中国只有少数企业展开了六西格玛管理的尝试 中国必将有更多优秀企业实施六西格玛管理战略

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概述-17/80 概述-17/80

σ
5 10 15 20

“六西格玛”是什么? 六西格玛”是什么?
希腊字母(相当于英语的 希腊字母 相当于英语的 “s”) 统计学上指标准差, 统计学上指标准差, 表征一组数据的离散程度
USL

代表过程能力的一种指标

25

30

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概述-18/80 概述-18/80

六西格玛是什么? 六西格玛是什么?

精确,但不准确 精确,
1 2 3 4 5

均值的问题! 均值的问题!
下限 目标 上限

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概述-19/80 概述-19/80

六西格玛是什么? 六西格玛是什么?

准确但不精确

1

2

3

4

5

标准差问题! 标准差问题!
下限 目标 下限

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概述-20/80 概述-20/80

六西格玛是什么? 六西格玛是什么? 更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 3 4 5

均值与标准差的问题 同时存在! 同时存在!

下限

目标

上限

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概述-21/80 概述-21/80

西格玛大小与西格玛水平
-西格玛大小: 西格玛大小: σ(读作西格玛): 表示标准偏差, σ(读作西格玛): 表示标准偏差,表征一组数据的分散程度的一个统计量 读作西格玛 ※注意区分: 注意区分: -西格玛水平: 西格玛水平: Z值(单位是σ): 在正态分布的情况下,表示某一个数据点偏离中心点几个 单位是σ): 在正态分布的情况下, 标准偏差的距离, 标准偏差的距离,通常用来衡量工程能力的大小或求概率时 使用; 使用;
LSL σ USL

Σ(读作西格玛):表示求和 Σ(读作西格玛):表示求和 ):

课堂问答
1)西格玛大小越大越好,越小越好? 1)西格玛大小越大越好,越小越好? 西格玛大小越大越好 2)西格玛水平呢? 2)西格玛水平呢? 西格玛水平呢 3)它们之间有什么关系? 3)它们之间有什么关系? 它们之间有什么关系

规格中心

Z
概述-22/80 概述-22/80

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六西格玛是什么? 六西格玛是什么?
图示六西格玛水平( 6 σ ) (
事件的概论积分:曲线 事件的概论积分: 下的总面积 = 100 %

x

均值

拐点


-6σ σ

-5σ σ

-4σ σ

-3σ σ

-2σ σ

-1σ σ

+1σ σ

+2σ +3σ σ σ

+4σ σ

+5σ +6σ σ σ

68.26% 95.44% 99.72% 99.999999975%

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概述-23/80 概述-23/80

六西格玛是什么? 六西格玛是什么?
标准差与西格玛水平
目标 规格限
缺陷 可能性


要 想 减 少 缺 陷

μ


U(L)SL - λ σ

Z=

可能性

1σ μ







六西格玛是什么? 六西格玛是什么?
图示六西格玛目标
流程偏离目标
目标

多余的误差
目标

LSL

USL

LSL

USL

趋中的流程

目标

减少误差

LSL 北京扬智嘉信管理技术有限公司版权所有 概述-25/80 概述-25/80

USL

六西格玛是什么? 六西格玛是什么?
西格玛水平和合格率
西格玛水平 2 3 4 5 6 合格率(%) 合格率 69.1% 93.32% 99.379% 99.9767% 99.99966%

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概述-26/80 概述-26/80

六西格玛是什么? 六西格玛是什么?
西格玛水平的现实意义--追求卓越!
格玛 格玛 3 DPMO
66,807

文字说明
1.5个错字 一本书每页中 1.5个错字

4

6,210

一本书

30页中 30页中 1个错字

5 6

233

一本字典中约个1 一本字典中约个1个错字

3.4

一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字

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概述-27/80 概述-27/80

六西格玛是什么? 六西格玛是什么?
优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距
99% 合格率 (3.8 西格玛水平 西格玛水平 水平)
? 单位时间 20,000件信分错 件信分错 ? 大约每天喝 15分钟脏水 分钟脏水 ? 每周 5000件手术事故 件手术事故 ? 每天 2~3次航空事故 次航空事故 ? 每年 20000件药方错误 件药方错误 ? 每月 7小时停电发生 小时停电发生

99.99966% 合格率 (六西格玛水平 六西格玛水平 六西格玛水平)
? 单位时间 7件信分错 件信分错 ? 7个月有 1分钟喝脏水 个月有 分钟喝脏水 ? 每周 1.7件手术事故 件手术事故 ? 5年一次航空事故 年一次航空事故 ? 1年中 6.8件药方错误 年中 件药方错误 ? 34年有 小时停电发生 年有2小时停电发生 年有

世纪90年代基准 ※美国20世纪 年代基准 美国 世纪
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六西格玛是什么? 六西格玛是什么?
六西格玛水平改善方法
西格玛水平 西格玛水平 6 5 4 3 2 过程 能力

PPM
3.4 233 6,210 66,807 66,807 308,537 缺陷 机会
---------------------------------------------------------------------------

香甜可口的苹果
格玛 设计(DFSS)

5 σ 墙,

设计改善

大部分的苹果
需工程的特性化及最优化(DMAIC)

4 σ 墙,

过 改善

结在低处的苹果
QC 7种品质工具使用

3 σ 墙,

现场改善工具 现场改善工具

自然变动) (±1.5σ 自然变动)

落在地上的苹果
依赖于经验与形式

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概述-29/80 概述-29/80

对“六西格玛”的多种理解 六西格玛”
统计尺度 解决问题的工具 经营战略 工作哲学

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概述-30/80 概述-30/80

统计尺度
不同的公司和业务都可以用西格玛水平来表征和比较!
DPMO
1,000,000

传送信息 营业差错 酒店帐务 GE 1995

IRS 财务咨询
100,000



10,000

地下水处理 Motorola 1988 防散产品

1,000

E Drawings 美国监狱监禁率 American TV 酒后安全

? = 1,826x
100 10


1

Japan TV

0

1

2

3

4

5

6

格玛 格玛
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飞机失事

解决问题的工具
六西格玛的三大方法论

DIDOV
预测和 优化
系统 说明

DMADV

DMAIC
测量和 改进

概念

详细 设计

试生产

正规 生产

服务

缺陷

难于预测或发现, 难于预测或发现, 但容易纠正

易于发现, 易于发现, 但纠正需要高费用

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概述-32/80 概述-32/80

解决问题的工具
DMAIC-流程与业务改善方法论

Statistical Problem 统计的问题) (统计的问题)
3: 分析) (分析)

Statistical Solution 统计的解决方案) (统计的解决方案)

2:测 测 测量) (测量)

4:改 改 (改善) 改善)

1: 义 (定义) 定义)

Practical Problem 实际的问题) (实际的问题)

Practical Solution 实际的解决方案) (实际的解决方案)

5:控 控 (控制) 控制)

过 (流程)/SYSTEM(系统) 流程) (系统)

实际问题转换为统计性解决的关键 实际问题转换为统计性解决的关键!!! 关键

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概述-33/80 概述-33/80

经营战略
六西格玛并不是局部的改善,而是以经营全体作为对象的“革新”活动, 六西格玛并不是局部的改善,而是以经营全体作为对象的“革新”活动, 并不是局部的改善 以经营全体作为对象的 对可能引起缺陷的根本性原因进行查找并排除,以达到费用最小化和顾客满意度 对可能引起缺陷的根本性原因进行查找并排除, 根本性原因进行查找并排除 最大化的一种变革创新活动。 最大化的一种变革创新活动。 的一种变革创新活动
六西格玛的范围 西格玛的范围
工作目标 目标设定 目标/作用调整 目标/ 各部门目标

整合

业务设计 六西格玛范围 六西格玛范围

业务改善

业务成果

部门

战略

研发

设计

技术

生产

销售

物流

服务

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概述-34/80 概述-34/80

经营战略
满足客户

六西格玛还是:
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续和突破性改进系统 追求卓越的战略
利用事实、 利用事实、数据和统计方法

顶线、 顶线、底线收益

高绩效流程
消灭缺陷

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概述-35/80 概述-35/80

工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 力争一开始就做对 努力做事不如 聪明做事 变革无处不在, 变革无处不在 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑…… 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……

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概述-36/80 概述-36/80

六西格玛的特征 六西格玛的特征
六西格玛管理关注的六个主题 管理关注的六个主题
真正关注顾客 把流程的改进作为成功的关键 以数据和事实作为驱动 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败
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1、真正关注顾客
?不能把顾客当上帝 不能把顾客当上帝 ?顾客是总裁 顾客是总裁 客户满意 ?用顾客的眼睛看世界 用顾客的眼睛看世界 ?建立以顾客为中心的经营方针 建立以顾客为中心的经营方针 ?识别顾客关注的 识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目 识别顾客关注的 并执行相关改善项目 例) 会议的期望
主管部门 热又好的咖啡 与会者 热又好的咖啡
生 产 领 域 材料采购 非生产领域 (服务领域)

产 品 设 计

6σ 项目

后 勤

- 干净的杯子 - 遵守会议时间 - 会议时必要的器材 出席率100% - 出席率100%

- 迅速的服务 - 舒适的椅子和洗手间较近 - 会议资料提前发放 - 休息时要有吸烟场所 为什么会有这样的差异? 为什么会有这样的差异?

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概述-38/80 概述-38/80

2、把流程的改进作为成功的关键
策略
采取的措施应针对流程,以流程的改进为精细化管理的突破点。 采取的措施应针对流程,以流程的改进为精细化管理的突破点。 一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。 一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。 公司里所从事的所有活动都有一个流程。 公司里所从事的所有活动都有一个流程。

顾客 顾客 顾客 顾客 顾客 顾客 顾客 顾客

流程

不论公司的规模大小, 不论公司的规模大小,它每天都是利用成千上万的流程创造产品 和服务。 和服务。

职能

TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。 TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。 计划聚焦于与流程无关的个别环节 六西格玛管理把流程视为成功的关键载体, 六西格玛管理把流程视为成功的关键载体,关注的是一个流程中 所有环节的全面改进,而且效果的产生要迅速和有力得多。 所有环节的全面改进,而且效果的产生要迅速和有力得多。 流程有生产流程和交易流程。 流程有生产流程和交易流程。

输入
流程

输出

一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时, 一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时,才能赢 得利润。 得利润。 给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的, 给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的,而是通过跨职能 线的流程产生的。 线的流程产生的。

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概述-39/80 概述-39/80

六西格玛的焦点

现象

Y=
结果 Y 非独立 输出 影响 症状

f (X)
原因 X1 . . . Xn 独立 输入--过程 输入 过程 问题 根源

原因

通过检验Y,控制X,达到改进Y 通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的 Y,控制X,达到改进
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3、以数据和事实驱动管理
以量测获得数据 以数据反映事实 没有量化就没有管理 只有量化管理才称得上科学管理 统计方法与技术是量化管理的基本工具 统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低

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概述-41/80 概述-41/80

4、预防性的管理

把缺陷消灭在萌芽状态 力争“第一次就把事情做好” 力争“第一次就把事情做好” 预防即意味着在事情发生之前采取行动,而不是忙于救火 预防即意味着在事情发生之前采取行动, 询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循 真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证 以动态的、积极的、 以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯
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5、无边界的通力合作
韦尔奇认为: 韦尔奇认为:妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒 打破壁垒, 打破壁垒,从一切地方学习更好的方法 追求无边界企业的目标,不仅依靠速度, 追求无边界企业的目标,不仅依靠速度, 还要善于学习他人,同时在公司内超越地域、业务, 还要善于学习他人,同时在公司内超越地域、业务, 与公司的技巧融合的学习文化 无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境

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概述-43/80 概述-43/80

6、追求完美但容忍失败
六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标 六西格玛管理是一套不懈追求完美的管理模式 六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理 六西格玛管理激励创新,但容忍失败 将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力,同 时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折
六西格玛的推行,是对企业的变革或者重组。 变革是痛苦的,过程中会有很多的风险、阻力和浪费,领导者和员工应该都有一致的 认识,来面对它。 我们如果没有变革,将永远停留在糟糕的境地,最终将被日益激烈的市场所淘汰。

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概述-44/80 概述-44/80

为什么要推进六西格玛 为什么要推进六西格玛
六西格玛的导入背景 为了过程绩效的突破性改进 为了过程绩效的突破性改进 过程绩效 过程能力的提升 为了过程能力 为了过程能力的提升 为了查找缺陷和 为了查找缺陷和隐藏工厂 缺陷 为了降低劣质成本 为了降低劣质成本

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概述-45/80 概述-45/80

六西格玛的导入背景
市场竞争的全球化,六西格玛是提高品质、降低成本、 市场竞争的全球化,六西格玛是提高品质、降低成本、改善 绩效的重要手段, 加强核心竞争力的有效工具; 绩效的重要手段,是加强核心竞争力的有效工具; 核心竞争力的有效工具 六西格玛要求关注顾客价值、实现精益生产、 六西格玛要求关注顾客价值、实现精益生产、提高系统效率 、做到准时交货,适应现代顾客需求小批量多样化的要求; 做到准时交货,适应现代顾客需求小批量多样化的要求; 现代化的企业管理,强调横向管理的过程能力的提高, 现代化的企业管理,强调横向管理的过程能力的提高,六西 格玛是打通组织过程、实现无边界管理的重要手段; 格玛是打通组织过程、实现无边界管理的重要手段; 六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体; 六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体; 六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。 六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。

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概述-46/80 概述-46/80

为什么要推进六西格玛 为什么要推进六西格玛
为了过程绩效 为了过程绩效的突破性改进 过程绩效的突破性改进


3 Sigma (CpK = 1)

实绩



6 Sigma (Cpk = 2)

时间

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概述-47/80 概述-47/80

为了过程能力 为了过程能力的提升 过程能力的提升
人 设备 材料 方法 环境 输入

过程

产品或服务

顾客

过程

输出

过程能力 过程能力= 能力

OUTPUT INPUT

过程标准 过程标准

=
过程散布 过程散布

过程能力是 工程能力、营销能力、购买能力、 过程能力是 指工程能力、营销能力、购买能力、开发能力等等
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为了查找缺陷和 为了查找缺陷和隐藏工厂 缺陷
Y
检查 合格率

输入

过程 返工
隐藏工厂

90% 顾客质量
Value Added : 不增值)

缺陷和隐藏工厂

NVA

NVA(Non

废弃 时间、费用、人 时间、费用、 -隐藏工厂(Hidden Factory) 隐藏工厂(Hidden -因过程不完善而发生的返工,报废,从而导致发生 因过程不完善而发生的返工,报废, -将缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(不额外投资的情况下) 将缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(不额外投资的情况下) -通过六西格玛的过程改善,可以消除隐藏工厂,从而可以间接体现无额外投资的情 通过六西格玛的过程改善,可以消除隐藏工厂, 况下提高产能
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直通率[RTY]与最终合格率 与最终合格率 直通率
OK

输入

业务进行 返工
隐藏工厂

检查

最终合格率

=

90% 顾客质量

废弃

NOT OK

检查或测试后合格率

1

2

工序
3

4

终检

90% 合格率
RTY

90% 合格率
81 %

90% 合格率
73 %

90% 90% 合格率 = 合格率
66 %

是66% 还是90% 还是90% ?

最终合格率不考虑“隐藏工厂” - 最终合格率不考虑“隐藏工厂”。 - 最终检查起到的是检查或预防的作用
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流通合格率(RTY) 流通合格率(RTY)

95.5% 合格率
45,000 ppm 浪费

97% 合格率 94.4% 合格率 这是如何 得来的? 得来的? 87.4 直通率 87.4%

30,000 ppm 浪费

56,000 ppm 浪费

RTY不仅表现出最终结果的重要, RTY不仅表现出最终结果的重要,而且还暗示了各个过程的能力也是非常重要的 不仅表现出最终结果的重要
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为了降低劣质成本 为了降低劣质成本[COPQ:Cost of Poor Quality) 劣质成本 :
广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切费用; 广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切费用; 狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用. 狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用.

完全报废 会计上能够表现的损失 (常占销售额的5-8%) 常占销售额的5 返工/ 返工/返修 缺陷报废及损耗 顾客不满

设计变更 时间浪费 交付期延长

上市周期长 售价降低

冰山一角

库存过多 不必要的资金分配 会计上不能或很难计算的损失 (常占销售额的15-20%) 常占销售额的1515

失去顾客或信任

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概述-52/80 概述-52/80

劣质成本的构成
预防成本 + 鉴定成本 + 内部损失成本 + 外部损失成本 客户不满所造成的损失费用 生产过程中的废品及返 工所花费的成本 为预防故障所支付的费用 为评定质量而进行试验、 为评定质量而进行试验、 检验等所支付的费用

占总销售额的百分之几
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对质量成本的意识转变

损失成本

预防 & 鉴定成本

损失成本

预防 & 鉴定成本

质量改善, 质量改善, 成本就增加 3σ

成 本

质量改善 费用就减少 4σ 5σ

成 本


质量 质量

? 依据检查保证出货质量 ? 为确保高质量,而产生检查、 为确保高质量,而产生检查、 返工、 返工、废弃等浪费

? 构筑不产生缺陷的过 构筑不产生缺陷的过 ? 不产生检查、返工、废弃等浪费 不产生检查、返工、 的概念

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概述-54/80 概述-54/80

劣质成本与σ 劣质成本与σ水平的关系
挖出隐藏工厂
35%

占销售额的百分比



30% 25% 20% 15% 10% 5% DPMO σ水平 水平 3.4 6 233 5 6210 4 66807 3 308537 2 691462 1

能力指数每上升一个水平,表示大概有10% ? 能力指数每上升一个水平,表示大概有10% 纯利润增加
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为了追求商业利润 为了追求商业利润
- 六西格玛的直接目标就是 达到六西格玛水平的质量。 达到六西格玛水平的质量。 质量和效率的提高都是用六西格玛来体现 最终目标都是为了提高企业的收益 提高企业的收益。 最终目标都是为了提高企业的收益。

? 即;六西格玛就是为了挣钱。 六西格玛就是为了挣钱。

努力挣钱

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概述-56/80 概述-56/80

如何推进六西格玛 如何推进六西格玛
六西格玛的成功要素 领导层的参与与支持 选择合适的项目 正确的度量指标 选择合适的推进人员 正确的方法论和工具
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真正的领导支持
六西格玛管理具有“自上而下(Top-down)”的特点,无论是战 略还是战术,管理的推行、项目的执行、资源的配备、信息的传 递等等,六西格玛管理不可忽视领导的作用,只有领导从思想上 接受和认识了六西格玛,六西格玛才能取得成果
领导力的基础 -对工序进行挑战 -要有共同的理想 -使他人行动起来 -起到模范的作用 -行动 “每个人都有要胜利的欲望, 但遗憾地是往往只有少数人是通过努力才 每个人都有要胜利的欲望, 到达胜利的. 到达胜利的.”--- Bobby Knight
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正确的项目选择
顾客 / 市场 CTQ
缺陷(Problem)的消除 缺陷(Problem)的消除 ? 改善遗留问题、顽固缺陷 投入 缩小 ? 消除经营中不必要的资源浪费 ? 减少失误, 和执行错误 减少失误, 机会(Opportunity)的发现 机会(Opportunity)的发现 ? 开发新顾客, 改制商业环境 开发新顾客, ? 开发新产品,新技术 ? 变革新企业文化 产出 扩大

经营理念 / 方针

人员革新(People Innovation) 过程创新(Process Innovation) 产品创新(Product 人员革新(People Innovation)/ 过程创新(Process Innovation)/ 产品创新(Product Innovation) Innovation)

大 Y ∥ 公司Y 公司Y

项目化 (选择 / 具体化) 具体化)
正确的人
? Champion, MBB, BB, FEA

正确的过程
? DMAIC, DFSS ? 统计的技法 概述-59/80 概述-59/80

正确的绩效
? 财务成果测定 : FEA ? 成果奖励

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正确的度量指标 正确的度量指标
直通率 (RTY) -产品在没有任何返工、返修等情况下第一次所 生产出来的产品或服务的合格百分比 劣质成本( 劣质成本(COPQ) - 在第一次未能生产100% 的好质量所发生的 费用 生产能力( 生产能力(Capacity) - 在给定时期内工程所能生产的合格品数 总周期时间(Total 总周期时间(Total Cycle Time) - 完成一件产品所需的时间 Time) DPU/DPO/DPMO

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概述-60/80 概述-60/80

关于缺陷与缺陷品
单位(Unit) 单位(Unit) 它是由1个或1个以上的机会构成的,是顾客对综合能力评价的基本实体; 它是由1个或1个以上的机会构成的,是顾客对综合能力评价的基本实体; 缺陷品:当整个产品或服务被认为不可接受时, ※缺陷品:当整个产品或服务被认为不可接受时,就会出现缺陷品 机会(Opportunity) 机会(Opportunity) 它可能成为使顾客不满的原因,是必须评价和管理的单位品质要素; 它可能成为使顾客不满的原因,是必须评价和管理的单位品质要素; ※缺陷:不满足顾客品质要求水平的任何机会 缺陷:

例题

如果: 每个红色方块为1个单位; 如果: 每个红色方块为1个单位; 每个方块中有5个孔被称为5个机会; 每个方块中有5个孔被称为5个机会; 黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷; 黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷;

则请回答下列问题: 则请回答下列问题:

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概述-61/80 概述-61/80

问题及答案
1)每个单位缺陷数 DPU = D/U = 9/4 = 2.25 2)总的机会数 TOP = U*OP = 4*5 = 20 3)每个机会的缺陷数(产生缺陷的可能性) DPO = D/TOP = 9/20 =0.45 4)每百万机会的缺陷数 DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000

对于连续性数据
规格上限 合格品率 =0.97725 X = 1.241 S = 0.001 不合格率 =0.02275

DPMO=0.02275× DPMO=0.02275×1,000,000 =22,750

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概述-62/80 概述-62/80

合适的推进人力
制定战略 管理目标 项目想法 决定成果责任 倡导者 制定战略 运营企划制度
黑带大师

领导者

MBB
支持项目挖掘 BB项目指导 BB项目指导 方法论开发及培训 执行BB项目 执行BB项目 BB GB项目指导 GB项目指导 执行GB项目 执行GB项目 GB BB项目参与 BB项目参与

推进委员会

黑带

BB

管理项目进度 支持倡导者活动 绿带

GB

FEA

项目成果验证/ 项目成果验证/审议

以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进 以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进 (Top
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倡导者【 倡导者【CHAMPION】的职责 】
经过培训的业务领导,带头在关键的业务部门推行六西格玛
-制定并施行六西格玛战略 -挖掘和选择项目 -对项目成果负责 -管理项目(制定目标,支持,管理) 管理项目(制定目标,支持,管理) -选拔培养黑带和黑带大师 -消除六西格玛推进中的障碍

公司倡导者通常为公司副总裁(副总经理) 公司倡导者通常为公司副总裁(副总经理)

倡导者把六西格玛方法论溶入到企业经营中,强化核心过程, 倡导者把六西格玛方法论溶入到企业经营中,强化核心过程,是实 现公司经营目标的项目拥有者, 现公司经营目标的项目拥有者,他的支持和激励是企业内六西格玛改善 成功的最重要的驱动因素

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概述-64/80 概述-64/80

黑带大师【 黑带大师【MBB】的职责 】
经过精深培训过的质量经理, 专门负责六西格玛战略, 培训, 辅导, 推广和汇报结果 -作为专职六西格玛讲师,培训黑带和绿带; 作为专职六西格玛讲师,培训黑带和绿带; -指导黑带运用六西格玛的策略、技巧和工具; 指导黑带运用六西格玛的策略、技巧和工具; -传达六西格玛理念,协助倡导者确定六西格玛开展策略, 传达六西格玛理念,协助倡导者确定六西格玛开展策略, 有效的规划项目和资源; 有效的规划项目和资源; -选择适合公司策略所需的项目,协助排除有关障碍; 选择适合公司策略所需的项目,协助排除有关障碍; -检查黑带及其团队的活动进展,指导黑带向高级管理层进行有效的沟通; 检查黑带及其团队的活动进展,指导黑带向高级管理层进行有效的沟通; -对项目进行指导,审核和评估已完成的六西格玛项目; 对项目进行指导,审核和评估已完成的六西格玛项目; -定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。 定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。 是六西格玛的最高专家,对公司事业有较深入的理解, 是六西格玛的最高专家,对公司事业有较深入的理解,能在公司内进行咨询指 并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法, 导,并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法,实施培训和项目指导等 活动
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黑带【 】 黑带【BB】的职责
经过精深培训过的六西格玛专家, 能带领改善小组在全公司范围内 做项目并辅导绿带绿带. 无边界合作的“纽带” 无边界合作的“纽带” - 领导黑带项目; 领导黑带项目; 指导和确认绿带项目; - 指导和确认绿带项目; - 提供对绿带或项目成员的咨询和培训

通常作为专职六西格玛改善专家,是黑带项目的主要负责人, 通常作为专职六西格玛改善专家,是黑带项目的主要负责人,项 目的技术骨干,能熟练掌握六西格玛技术与方法,科学的解决问题, 目的技术骨干,能熟练掌握六西格玛技术与方法,科学的解决问题,带 领团队创造出项目业绩。 领团队创造出项目业绩。

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概述-66/80 概述-66/80

绿带【 】 绿带【GB】的职责
经过精深培训过的个人, 能用六西格玛技巧在他们的项目中 运用六西格玛技能

- 运用六西格玛工具在当前工作岗位上开展项目; 运用六西格玛工具在当前工作岗位上开展项目; 领导项目并具体计划和执行,在黑带和团队成员的帮助下完成项目; - 领导项目并具体计划和执行,在黑带和团队成员的帮助下完成项目; 参与黑带项目的推进。 - 参与黑带项目的推进。

作为某一领域的技术或过程专家, 作为某一领域的技术或过程专家,通常兼职执行六西格玛项目活动 能够灵活运用基本的六西格玛技术与方法, ,能够灵活运用基本的六西格玛技术与方法,推行以现场改善为中心的项 目活动。 目活动。

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概述-67/80 概述-67/80

财务审核员【 财务审核员【FEA】的职责 】 负责BB/GB项目成果的审议及验证 项目成果的审议及验证 负责
作为项目成果验证专家,通常为了提高效果算法的正确度, 作为项目成果验证专家,通常为了提高效果算法的正确度,维持 效果评价的公正性, 效果评价的公正性,而负责对公司或事业部内的六西格玛项目成果进行 审核或验证。 审核或验证。

黄带【 】 黄带【YB】的职责

受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目

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流程负责人的职责 流程负责人的职责

流程 负责人

总流程

步骤 A

步骤 B

步骤 C

步骤 D

使整个流程健康发展 有责任和权力去管理和改进流程
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怎样开展工作
领导者团队 选择项目 团队领导者 (黑带)

黑带大师

团队成员

起草授权书

讨论/修改授权书

评审& 批准授权书

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项目实施步骤

定义

测量

分析

改善

控制

FEA审议 FEA审议 MBB确认 MBB确认 MBB确认 MBB确认 MBB确认 MBB确认 只评价发表结束的项 目 项目事后 管理 MBB评价 MBB评价 MBB确认 MBB确认

FEA审议 FEA审议

结束
MBB确认 MBB确认

倡导者审批

倡导者审批 MBB确认 MBB确认

优秀案例

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概述-71/80 概述-71/80

辨别核心参与者

一个成功的项目需要四种 主要的角色。 黑带 绿带 黑带大师 领导者或是倡导者

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概述-72/80 概述-72/80

项目角色和责任
项目前 项目中
管理进度表 复查对项目发起者的目标 领导会议 调整 交流 负责与黑带大师 , 倡导者和利益相关者 进行联系 做记录 做团队工作 参加会议 执行任务 帮助完成团队任务 和后勤工作 贡献知识和专长 学习必要的技巧和方法 运用改进后的方法

项目后
确保书面总结和归档完成 并且收到成效 在适当的情况下监控 执行改进后的方法

黑带/ 黑带 绿带

阐述 起草剩余的授权书 选择团队成员

团队成员

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概述-73/80 概述-73/80

注意: 注意: 团队工具和项目策划工具

项目角色和责任( 项目角色和责任(续)
项目前 项目中 项目后

协助团队领导工作 帮助起草授权书

提供专业指导并且对团队 领导和成员进行相关 技巧和方法的培训 帮助团队凝聚和 说明相关资料 帮助发起者准备检查

在需要时提供指导

黑带大师

确定目标

提供方向和引导 检查团队流程 运用干涉权 控制预算

对执行流程提供实时的 支持 监控保存学习过的课程

领导者或 倡导者

选择黑带/绿带 任命黑带大师 起草目标阐述

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黑带认证
审核员 倡导者点

要求 四个星期的黑带培训 卓越的业绩 成功的& 成功的 适当地 使用工具 培训和指导其他学习 六西格玛方法的人 包含以上全部

证明 培训认证

倡导者签名 黑带大师签名

黑带大师点 倡导者点

倡导者签名 -

六西格玛 项目管理者

黑带认证
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黑带认证流程
倡导者发起认证流程

黑带提供项目报告和 详细的项目文件

倡导者、 倡导者、黑带大师和工厂经理 审查项目

倡导者提交项目计划给副总经理和 各个工作组

黑带提交项目封面、 黑带提交项目封面、项目报告和 项目陈述

对黑带进行认证
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问题



实际问题

程 特 征 化

定义 测量 Y 分析 计

统计问题
过 程 最 优 化

统计

实际

Y

方法论: 合适的方法论和工具 (方法论 DMAIC, DMADOV) 方法论
-DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的,而不是 DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的, 的选择运用通常是由项目的性质决定的 由项目所涉及部门的性质(如研发、制造、非制造等) 由项目所涉及部门的性质(如研发、制造、非制造等)决定的

DMAIC 制造 把焦点放在解决 影响CTQ成果的 影响CTQ成果的 CTQ 根本原因上 研发

DMADV 将CTQ全部设 CTQ全部设 计并优化的详 细工程

挑战更高的目标

只能达到有限的目标

过程能力即将或已经达到极限时

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的特征) 合适的方法论和工具 (DMAIC和DMADOV的特征 和 的特征
? DMAIC 定义 - 测量 - 分析 - 改善 - 控制
?
? ?

是对过程不断改善的一种技术与方法
重点是放在减少缺陷方面 改善已经存在的产品和过程

? DMADOV 定义 - 测量 - 分析 – 设计 – 优化 – 验证
? ? ? 为设计超越顾客期待的过程改善方法 重点是放在防止错误和缺陷的发生上 开发或设计新产品或新流程

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DMAIC推进步骤 推进步骤

项目选择 步骤 1 – 项目选择

项目选择的过程及相关的技术 项目选择的过程及相关的技术 项目的目标和范围的设定 项目的目标和范围的设定 项目实施计划的授权审批 项目实施计划的授权审批 再次明确项目满足CTQ的具体指标 再次明确项目满足 项目满足 的具体指标 测量明确当前指标现状, 测量明确当前指标现状,并确定改善目标 挖掘潜在的原因变数 (X’s)及优先排序 及优先排序 制定数据分析计划及收集数据的活动 为了确认重要少数进行必要的统计分析 分析结果 Review , 改善优先顺序 区分重要少数X’s的特性, 区分重要少数 的特性,并制定改善方案 的特性 明确Y’s与 的关系, 明确 与 X’s的关系,决定最佳条件组合 的关系 验证改善方案,确认改善效果 验证改善方案, 改善结果的风险评估及在控制计划中的反应 在贯彻的现场适用及开展维持管理 分析预想的效果并进行文件存档并交流共享

定义

项目定义 步骤 2 – 项目定义 项目授权 步骤 3 – 项目授权 明确Y’s的指标 步骤 4 – 明确 的指标

测量 测量

步骤 5 – 确认当前现状 步骤 6 – 查找潜在原因 步骤 7 – 收集相关数据

测量 分析 分析

步骤 8 – 分析对应数据 步骤 9 - 选择关键少数 步骤 10 – 制定改善方案

测量 改善 分析

步骤 11 – 优化重要少数 步骤 12 – 验证改善效果 步骤 13 – 制定控制计划

测量 控制 分析 控制

步骤 14 – 实施控制计划 步骤 15 – 标准化与共享

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