当前位置:首页 >> 企业管理 >>

管理案例分析1


管理学案例分析
案例分析的一般要求 分析案例要遵循理论联系实际和实事求是的原则,做到全面客观、以案论理。通过分析 案例,阐发事理。从具体的案例中推导出一般的原理,总结出具有指导意义和示范意义的价 值。 在进行案例分析时,必须努力做到: (1)言之有据。言之有据,即分析必须是有根据的,这个“根据”包括事实根据和理 论根据。事实根据就是案例所提供的内容。在分析时,我们不能离开案例所提供的材料,分 析过程中所引用的其他材料也必须是真实的。不能以偏概全,更不能以假为真;理论根据也 就是必须正确运用相关的原理,分析过程必须符合基本的原理。 (2)言之有理。言之有理,要求案例分析的过程必须是有说服力的,分析的结论应该 反映了客观的真理, 不可以以偏概全, 不可以主观臆断。 分析时提出的有关解决问题的办法、 措施、 对策等,必须是具体可行的、针对了客观真实的。一句话, 观点和材料必须是统一的。 (3)言之有序。在分析时,对所提问题要一一展开和层层推进。在展开说明时,要注 意逻辑性,不能在材料和观点之间作平行推移,同时要注意分析的语言要规范,避免语言的 随意性。 在案例分析时应该尽量避免:就事论事、牵强附会和生搬硬套。 阅卷时请注意 阅卷时, 老师们请注意, 不要太拘泥于提供的参考答案, 只有考生有针对性地回答问题, 言之有据、言之有理,都应该酌情给分。 补充案例 1 陈跃在大学念的是园艺, 现在一家规模很大的电子厂担任生产线组长, 他知道自己对生 产管理是外行,因此工作就特别认真、卖力。从上班到下班,他总是马不停蹄地四处奔忙, 干劲十足。 吴亮原是采购科的物料组长,最近被提升为生产科长,他所辖的三位组长,陈跃就是其 中的一位。 吴亮最初对陈跃的印象非常好。 不过, 后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题, 而问题的症结就在陈跃身上。 原来,陈跃常常不在生产线上监督,一会儿跑库房领料,一会儿运不锈钢到清洗房,有 时候交成品去给质检科检验,有时候则忙于产品入库,做的尽是领班或物料搬运工做的事。 这时候,吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。于是吴亮将陈跃叫到办公室,拿 出组长工作说明书给他看,当面提示。吴亮希望陈跃把这些琐事交付给领班或物料搬运工, 他自己则多在现场监督,并多费点心思在生产线的管理事务上。 陈跃受了吴亮的教训后,再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了,一时要他把全 部的精力放在生产线上,他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里,先后警告他好几次,但 效果不佳,徒增陈跃的焦虑而已。后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件,好像是在逃避 什么以的,既可怜又可恨。 陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在, 只是每次缺料并不严重, 对生产进度没有影 响,而且事后又很快恢复供料。所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况, 并希望他能建立一套有效的物料管理办法。前几天,陈跃的线上发生了生产严重的缺料,整 条生产线都停下来了。 缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况, 未能及时向采购物

料组反映,以致延误了对外采购的时间,终于造成了断线。归根结底,问题的主要症结在陈 跃没有建立一套有效的物料管理办法, 导致他无法掌握各项物料的供需状况。 吴亮对这件事 非常生气,责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。 陈跃接到命令后,常在办公室苦思,久不得解。期限到了,他还是不知如何下手。吴亮 对此甚表不满,但情势迫切,他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手不动 脑的人,所以在办法拟定后,吴亮还向他解说内容,示范给他看。这套办法实施后,吴亮仍 是不放心,数次巡视现场,看看陈跃的处理过程,确认无误后,才放手让他做。 分析说明: 1、作为生产线组长,陈跃主要的职责是什么? 2、作为吴亮,应该如何帮助陈跃,使他能够胜任班组长的工作? 案例一 新任车间主任的困惑 陈伟虹是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工,技工学校毕业,今年 38 岁。 他干劲大、手艺高、肯负责、人缘好。车间主任李明视他为骨干,常让他代替自己去矿上或 公司开干部会,大家都说李主任的***非他莫属。 今天是星期一,他正赶上白班,忽然听说李主任心脏病犯了,已经住进职工医院。晚上 传来噩耗,李主任在医院与世长辞。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念和慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,让陈伟虹临时代理车间主任,以免车间工作受 到影响。周副矿长还特别强调,车间正在抢修的一台装载机,这可是矿上等着要用的急活。 陈伟虹答应周四中午前一定修好交用。 星期三上午,周副矿长把陈伟虹召去,正式通知他,公司已任命他继任车间主任,并表 示了祝贺和期望。陈伟虹匆匆赶回车间,参加突击队抢修那台装载机。由于任务重,他不放 心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点钟,在再三叮嘱夜班班长抓紧工作后才回家休息。 周四早上,陈伟虹到班特别早,发现矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装 载机还未修好。陈伟虹急忙把车间白班工人召到一起,说明任务的紧迫性,希望大家群策群 力,尽快完成任务。 陈伟虹略感松了一口气,就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时,露 天采掘队发来短信,说他们的一台主力设备,32 吨自卸卡车抛锚在现场,要求派人去抢修。 陈伟虹清楚眼下每个人手头的活又多又紧,就自己背起工具箱,下露采现场去抢修去了。 待他修好那台自卸卡车,回到车间,已经快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片:四辆 待修自卸车有三辆在停工待料,忙问是怎么回事。工人们说已故李主任定下的规矩,备件要 主任签字才能领取。这时,矿上又有两台故障车送到待修。陈伟虹办完接车手续,周副矿长 又来电话要装载机了。听说未修好,周副矿长明显不快,说这将给矿上带来很大损失。刚接 完手机,公司常务副总经理又来电话,让陈伟虹马上去总部出席干部紧急会议。 本来陈伟虹知道自己被提升为车间主任,还挺高兴,对当好主任也信心十足。现在他开 始担心,对能否胜任车间主任一职,也变得没有什么把握了。 分析说明: 1、你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么? 2、你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职,有什么好的建议? 问题一:你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么?P9------10 页;P17------19 页 参考答案: 机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作 人员的角色区别,对中层管理者的职责缺少正确认识,没有及时实现角色转换。 (一)就管理主体的阶层性而言,中层管理者是组织的执行层,其主要职责是分解和落实组 织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源,监督和协调基层管理者的工作。

陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者, 中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理 操作人员,陈还没有及时实现角色转换。 (二)有些组织基层管理者可能从事具体作业工作,管理工作与作业工作可以并存。但中层 管理者在组织中处于承上启下地位,不宜过多承担作业工作。 陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起” “自己背起工具箱,下露采现场去抢修” ,此乃一线 操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。 (三)对于基层管理者,技术技能最重要。而对于中层管理者,需要更多人际技能,同时概 念技能要求有所提高,即理乱麻抓实质,洞察组织环境复杂性,迅速做出正确判断能力要求 有所提高。 陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好” ,有一定人际技能,较高的技术技能,有从事中层 管理的潜力,但目前还有待实现角色转换。 问题二:你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职,有什么好的建议? 1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求,明确新岗位,即中层管理者的 责任和权力。 2、在此基础上及时实现角色转换 3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流,对他的工作给予适当的帮助和指 导,帮助明确职责实现角色转换。 案例二 乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的, 开始时主要经营卧室和会客室家具, 取得了 相当的成功,随着规模的扩大,自 70 年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975 年,乔森退休,他的儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公 司产品深受顾客欢迎。到 1985 年,公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两倍。但 公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定,每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议,研 究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日,公司又召开了每年一次的例会,会议由董 事长兼总经理约翰先生主持。 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、 生产效 率不高的问题,并对此进行了严厉的批评,要求迅速扭转这种局面。与此同时,他还为公司 制定了今后五年的发展目标。具体包括: 1.卧室和会客室家具销售量增加 20%; 2.餐桌和儿童家具销售量增长 100%; 3.总生产费用降低 10%; 4.减少补缺职工人数 3%; 5.建立一条庭院金属桌椅生产线,争取 5 年内达到年销售额 500 万美元。 这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随 乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时, 对家具经营还颇感兴趣。但后来,他的兴趣开始转移,试图经营房地产业。为此,他努力寻 找机会想以一个好价钱将公司卖掉。 为了能提高公司的声望和价值, 他准备在近几年狠抓一 下经营,改善公司的效益。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致, 因此在会议上没有发表什么意 见。会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头 丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 托马斯对公司发展目标的质疑: 第一项目标太容易了 这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加 20%

第二项目标很不现实 在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现 100%的增长 第三项目标与第二项目标相矛盾 想增加销售量,就要加强产品设计和提高产品质量,还要扩 大生产线,进行广告宣传,这些都要求增加费用,而不是什么削减费用! 第四项目标亦难以实现 由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从 而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位也就越来越多 ,在这种情况下,怎么可能降 低补缺职工人数 3%呢? 第五项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局.但未经市场调查 和预测,怎么能确定 5 年内我们的年销售额达到 500 万美元呢? 经过这样的分析后 ,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问 .除此之外, 还有另外一些问题使他困扰不解 一段时期以来,发现董事长似乎对公司已失去了兴趣;他已 50 多岁,快要退休了.他独身一个,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作.如果他退休以后, 那该怎么办呢? 托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉.董事长企图以扩大销售量,开辟新的生产 线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱."如董事长真是这样的 话,我也无话可说了.他退休以后,公司会变成什么样子,他是不会在乎的.他自己愿意在短期内 葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?" 分析讨论: 1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么? 2.你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗?你能否从本案例中概括出制定目标需 注意哪些基本要求? 3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标,并责成你提出更 合理的公司发展目标,你将怎么做?

请你根据案例提供的材料, 对约翰先生提出的 4 项发展目标进行评价, 并据此说明目标制定 的一般要求。 答: (一)目标具有如下特性:多样性、层次性、动态性、激励性。 就目标的激励性而言,目标制定既要具备可行性,又要有一定挑战性。目标过低或过高都难 以起到激励作用。合理的目标应略高于当前的能力,经过努力可以实现。 乔森公司 卧室和会客室家具 深受顾客欢迎。到 1985 年,公司卧室家具方面的销售量 比 1975 年增长了近两倍。 作为公司主导优势产品,约翰只确立“卧室和会客室家具销售 量增加 20%” ,目标明显过低。而在餐桌和儿童家具方面餐桌和儿童家具,公司经营方面一 直不得法,面临着严重的困难。约翰却订立目标“销售量增长 100%” ,明显目标过高,既 不可行,也无法起到激励作用。 (二)目标确立要体现如下原则:现实性原则、关键性原则、定量化原则、协调性原则、权 变原则。 1、约翰先生提出的 4 项发展目标体现了定量化原则。 2、目标现实性原则要求目标应建立在对组织内外部环境进行科学分析基础上,保证其切实 可行。 依据上述标准衡量,约翰先生制定的第二项目标,即“餐桌和儿童家具销售量增长 100%” 明显过高,不具可行性。 2、确立计划要体现协调性原则,即不同的具体目标之间应该是协调一致的。同时要突出重 点。 约翰确立餐桌和儿童家具销售量增长 100%; 同时又要保证总生产费用降低 10%, 减少补缺

职工人数 3%;目标之间缺乏层次感且有明显相悖之处。目标间缺少协调性,目标体系有待 进一步理顺。 3、目标确立要体现权变原则。组织的发展必须要与组织外部环境和自身内部条件的变化相 适应。因此,组织目标的内容和重点也应随着外界环境、组织自身优势的变化而变化。 (三)目标确定应建立在对环境的科学分析基础上。 组织目标的确定首先要进行内外部 环境分析(SWOT 分析法) ,即全面收集、调查、分析、掌握组织外部环境和内部条件的有 关资料,对组织内部的优势和劣势,外部环境的机遇与威胁作出客观的分析和判断,正确评 价组织所受的影响程度,以此作为确立组织目标的依据。 约翰先生提出年销售额达到 500 万美元, 在托马斯看来,未经市场调查和预测,是缺少 科学依据的。 案例三 裕隆公司的目标管理与集团激励 被称为“纺织女王” 、 “汽车皇后”的台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文,将东西方管理学说的 优点熔于一炉, 结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派而创造出了吴 氏“目标管理”方法,其具体内容是:每年的年度计划,由员工自己提出,经可行性论证后, 再分解为每月的目标。这样一来,员工的达标就不是自上而下的硬性规定,因此工作积极性 就会被最大限度地调动起来,上级的督促检查也就会有的放矢,赏罚得当。这种管理机制既 有西方人的科学求实精神,又有东方人的人和气氛;既体现了美国公司的管理原则,又融会 了日本企业的以感情为核心的特点,因而实施起来深得人心,也卓有成效。为了使企业能在 激烈的竞争中永远立于不败之地, 为了使每一个员工能够 “心悦诚服自动自发地把潜力与智 慧、劳力奉献出来” ,吴舜文在推行目标管理时,特别强化管理中的民主,以人人参与的合 作意识, 代替强制妥协, 具体说来就是利用人的上进心, 激发员工的工作积极性。 与此同时, 她还特别关心员工的生活,改善员工的福利待遇。 “集团激励”就是她在分配问题上的一个 大胆的创新。 “集团激励”是把企业的收入公开,定期结算利润,年终再加总计算。计算时 请员工本人参与,让每个人都了解企业投下多少成本,应收回多少利润,哪些应归企业,哪 些应按“目标管理”的达标情况分给员工。通过这样的参与分配,舜文就把一人的企业变成 了每个员工自己的企业。 企业的兴衰存亡关系到每个员工的切身利益, 大家都在关心着企业, 积极性自然也就十分高涨了。 吴舜文对员工的关心不仅表现在薪酬高,还表现在居住条 件和福利待遇上。企业的厂房里有空调,工作环境好,就连设在“台元”的女工宿舍也都装 有空调机。员工们上下班有专车接送,有全日供应餐点的福利社,有供阅览进修的图书馆, 还有电影院、篮球场、美容室及医疗所等服务设施。此外对已婚员工如欲购买住宅,可享受 无息贷款或免息分期付款;员工有公费旅行;资助员工通过业余进修读高中、上大学或出国 留学;设立子女奖学金;建立《管理学概论》2011 年秋季期末复习资料 休假及退休等各种 制度等等。这些措施都深得人心。吴舜文的这种严格的“目标管理”和“集团激励”等高福 利政策,吸引了人才,留住了人才。员工们热爱自己的企业,热爱自己的工作,都以自己能 成为裕隆的一员而骄傲。 一次, 某企业想挖墙脚,在 “台元” 纺织厂门前贴了一张大红广告, 上面醒目地写着“高薪征求熟练女工” ,但上下班的女工们都不屑一顾,无一人因其充满诱 惑性的条件而要离开裕隆。 本案例分析题 第一题:试分析吴氏目标管理方法的特点? 答: 目标管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。具体地说,它是 一种通过科学地制定目标、实施目标,依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。 吴氏目标管理方法具备如下特点:

1、裕隆公司结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派,创造出了吴氏 “目标管理”方法。 2、吴氏目标管理是一种参与式管理。其目的是通过目标激励来调动成员积极性。 裕隆公司在设定年度计划时,采用自下而上,员工自主制定,然后由上级进行可行性论证。 上下级共同参与目标制定,员工既是目标制定者也是目标的实现者,突出体现民主参与、员 工自我管理的特色。 目标不再是自上而下的硬性规定, 裕隆公司通过目标激励调动了成员积极性, 实现了组织效 绩的提高。 3、裕隆公司从“Y 理论”出发,强调自我管理和个人需要与组织要求相结合。在推行目标 管理时,特别强化管理中的民主,以人人参与的合作意识,代替强制妥协。 4、吴氏目标管理强调激励性,看重成员在制定实施目标过程中自我管理能力提高,员工参 与分配,吴氏目标管理是一种内在激励。 第二题:吴氏“集团激励”的特点和作用是什么? 答: (一)吴氏“集团激励”具备如下特点:参与利润分配、改善员工的福利待遇、高薪酬。 真正做到内激励与外激励有效结合。 吴舜文请员工参与利润分配,极大地提高了员工积极性。从激励理论看,这种参与分配的措 施属于激励因素。吴舜文发挥内激励效应,员工从工作本身中受到激励,调动了积极性。吴 舜文就把企业变成了每个员工的企业。 同时,裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健因素的实施,有助于消除 员工不满情绪。 (二)裕隆公司员工参与目标制定,突出民主参与、员工自我管理。这一实现目标管理的过 程本身也是发挥内激励的有效途径 作用:吴舜文通过严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策,吸引了人才,留住了 人才。 案例四 IBM 公司的“接班人计划” 最近,美国《经理人》杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中,IBM 名列榜 首。对此,IBM 中国公司华南西南区总经理俞伟觉得实至名归,因为 IBM 所有的高级经理 都有一门必修课———“接班人计划” 。 一个标准 “自从周伟 IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁以来,就不断将总部的‘接班 人计划’本地化、系统化,并一再强调‘找不到接班人的经理将得不到升迁,而他也不是一 位合格的经理人’ 。 ”俞伟认为,良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。 据 IBM 公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍, 早在 1995 年, IBM 就在专业咨询 公司的协助下,在公司内进行了一次全面的调查研究,认定了 11 项领导团队应该具备的优 秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。 IBM 总结的这 11 项优秀素质包括 4 个方面:必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思 考和达成目标的坚持) 、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力) 、 持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)以及核心特质(对业务的热诚) 。 如今,作为公司“接班人计划”的一部分,IBM 每年依据这这一模型对所有的管理人 员进行评估。 邝先生认为,接班人计划是 IBM 非常重要的管理文化,其目的并不是一定要接谁的班, 而是在贯彻这个计划的过程中, 培养和锻炼有潜质的后备人才。 这个计划的实施有两方面的

效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力,他可以专心致志地为 IBM 服务,他觉得认真工作 可以得到提升,不会三心二意;另一个效果是真正在企业需要接班人时,公司有足够的挑选 余地。 在很多状况下,这些接班人不是接原计划的位置,而是有新的机会让他去接,但此前通 过培养锻炼,他的能力更强,素质更高,公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于发现 公司内部的“明日之星” ,并有意识地培养他。 两个序列 IBM 的接班人计划分为界限清晰的两个体系,相应的培训系统也逐渐一分为二。公司 新进人员都要参加集中的入职培训,认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求 证后记者得知,每年集中在北京进行的 IBM 大中华区新员工入职培训,平均到每个人的成 本高达 30 万~40 万人民币。 从大学招聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能, “整个入 职培训像‘迷你 MBA’课程,再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。 ”邝先生认为。 一年以后, 不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育, 学习专业素质和 技能,公司开始有意识地将员工归类,分为专业型人才和有管理潜质的人才。 参加过专业学院培训的优秀员工,一旦被确定为接班人计划的“明日之星” ,更会被安 排参加新主管训练课程,学做主管(如参与绩效考核、鼓舞士气) ,并开始经历更多的磨练。 尽管此后的培训将分工明确(如图) ,技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导 和高级主管的不同方向,但 IBM 的资深人员都秉承一种观念:专业和行政管理两个序列都 受尊重, 由自己慎重选择。 当自己觉得不喜欢或不适合做行政主管, 随时可以回到专业序列。 “在 IBM,资深工程师或研究员非常受尊重,更表现在薪酬和福利方面。 ”接受记者采 访的 IBM 高级经理们一致认为。 三种方式 ◎案例培训 IBM 相信,领导力是可以通过后天培养的,根据这种观念,接班人计划的“明日之星” 将被强化进行领导力方面的培训,方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论, 到工作讨论、面对面沟通等等,而公司高级主管必须亲力亲为。 身为 IBM 华南区总经理的俞伟,每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。 这种高级经理人预备班每个班 15~24 人,为期 3~4 个月,其中每个月有 3~4 天是全脱产 学习。 在系统的案例教学中,各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催 化剂,许多学员为此兴奋,在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟,为第二天早上 8 点的讨论课积极准备。 当课程结束时,学员们会收到一个真实的项目,而项目完成后的 30、60、90 天的效果, 将成为考核的记录评估学员成绩。 ◎实践磨练 IBM“接班人计划”强调在实践中成长,其中最日常化的是“良师益友”计划。 就是公司里的老员工帮带新员工,传承多年的工作经验。 另外还有“特别助理”计划。例如,俞伟先生曾在 1999 年 2 月,被派驻东京担任 IBM 亚太区总裁助理到当年的 8 月份,这种经历在 IBM“接班人计划”中被称之为“特别助理” , 在这 6 个月时间里, 俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作, 参与总裁的社交应 酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中,亚太区总裁则成为了俞的良师益友,通过言传

身教,提高俞的高级决策方法、领导风格等。 实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。 ◎评委审定 “接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技 术、市场、销售等方面的高层经理共同组成, “明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才 有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。 根据多次担任评委的俞伟总经理介绍, 答辩考核的业绩包括两个方面, 一种是个人业绩, 另一种是帮助属下成长的业绩,比如说你带过谁,他有什么进步。 为了保证 “接班人计划” 的可持续推进, 参加答辩者的上层经理也需接受 3 分钟的答辩。 评审委员会预先不设立通过比例,只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中,评委 们随机提问,能否通过完全看个人的历练,而这本身就是一种历练。 本案例分析题 请结合培训的原则,说明培训的一般要求。P185——186 页 答: (一)对组织人员培训应遵循实效性、计划性、针对性原则 1、实效性, 即培训工作必须基于组织与人员实际需求。首先考虑组织发展需求,同时兼顾 人员的需求,将培训计划与人员职业生涯规划结合起来。 IBM 员工培训旨在为企业培养和锻炼有潜质的后备人才,同时实验表明,IBM 员工在“有 限的钱物”和“培训”二者之间 98%的人选择了后者。表明员工具有自我提高需求。培训 有助于实现员工职业生涯规划。 2、计划性:即在识别培训需求基础上制定培训计划,这是保证人员培训实效性的关键。 3、针对性:培训活动应根据培训计划有针对性进行,主要表现在培训对象、培训内容和培 训方式上。 (1)在培训对象上要注意分级分类,针对不同岗位不同层面人员特点; IBM 的接班人计划分为专业序列和管理序列两种,相应地培训系统也逐渐一分为二:专业 和行政管理两个序列,这充分体现了培训针对性原则。 (2)针对不同需求要确立不同培训内容,选择不同培训方式。 为培养管理者,IBM 确立接班人计划的“明日之星” ;针对技术人员培养,IBM 实施“良师 益友”计划,老员工帮带新员工,加强实践磨练。培训的具体内容与受训者的需求相吻合。 (二)培训有多种方式。如岗前培训与在岗培训,内部培训与外部培训。培训应有针对性选 择适宜的培训方式。 (三)对培训效果要注意及时考评。IBM 接班人计划的最后一关是接受评委审定 案例五 成荣的授权计划 成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理,他单枪匹马闯下了今天的事业,他控制公司达 30 年之久,即使在公司日益扩大的今天,他仍然事必躬亲处理所有的事务,下属只是他可以随 意支配的助手。最近,成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风,同时,61 岁的他对自己 严格要求的每周工作 70 小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年,他终于决定让下属《管 理学概论》2011 年秋季期末复习资料 分担一些责任。他打算逐渐放弃自己的管理角色。于 是他邀请了一些顾问, 为公司拟定了专门的管理制度。 顾问们建议他从内部提拔三位资深经 理以使他卸下一部分重任,退居咨询和顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议,从外部请 来了袁平担任管理发展部经理。此外,顾问们还告诉成荣,经理们对于如何经营自己的部门 必须提出更多的创意,对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利,经 理们的责任日益加重。 袁平积极地开展了训练计划,教授一些员工沟通和作决策的技巧。

成荣批准他邀请国内知名专家们作专题演讲, 收到了很好的效果。 三位得到提拔的新经理都 已在成荣公司服务多年, 他们起先对成荣是不是会百分之百支持授权政策心存怀疑, 因为他 们认为成荣独揽大权已成习惯。然而,真正使他们信服的还是成荣的行动。当经理们谈论道 打算在自己的责任范围内实行某些改变时, 成荣很高兴经理们能够迅速承担起责任。 成荣虽 然还以主席的身份参加高层主管会议,但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。然 而,在新经理们开始执行其变革计划后不久,成荣开始担心那些新经理的所作所为了。顾问 们告诉他,他们的行为并没有超出其职权范围,因此成荣才打消了干预的念头,直到他听说 营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。 事情发生在一次会议上,张浩还没有解释清楚 他的计划,就被成荣厉声打断了: “你不能这样做!上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了” 张浩平静地回答说: “那是几年前的事情,我刚才说过,依现在的市场情况和我们的能力, 如果要打算拓展产品的销路,不仅应该这么做,而且势在必行” 。成荣直截了当制止张浩继 续说下去,他不愿意听任何解释,迈开大步走出会议室,留下其他人面面相觑,不知如何是 好?? 本案例分析题 问题 1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么? 参考答案: 成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务, 在管理中, 他更多地依靠个人的经验。 如果说, 在他单枪匹马创业的初期,这种管理方式的问题还不至于十分明显的话,那么,在公司日益 扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。 首先,他的精力有限,要做到有效地处处理每一件事,几乎变得心有余而力不足。 其次,个人的经验,在变化的环境下是否还依然有效,也是一个主要的问题。比如,对营销 经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法, 成荣就是 凭着个人以往的经验予以坚决反对,而根本听不进张浩对这个计划的说明。 第三, 成荣的这种管理作风, 严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。 因此, 对于成荣来说, 面临的主要问题一个是真正有效地授权, 另外的一个问题是逐渐放弃自己的 管理角色,在这个过程中,并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份,而是要改变自 己的独揽大权、武断管理作风。 问题 2、你对成荣的授权计划有什么好的建议? 参考答案:对于成荣来说,加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今 天, 要摆脱原先家族式的、 凭个人经验管理的模式, 就需要根据经营目标, 实行专业化管理。 这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。 在制度的保障下进行有效的授权, 对于成 荣来说,授权不是太多,而是太少,下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使 权力;另外,授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围,使之在规 定的范围内有最大限度的自主权。不然的话,成荣的授权变成了"叶公好龙",没有真正的意 义。 案例六 光明电子器件制造公司的年终考评 光明电子公司是一家拥有 500 多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之 外, 还设有生产技术科、 购销科、 财务科和办公室四个部门。 总经理杨兴华任现职已有四年, 此外还有两个副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。临近年底,公司总结 了全年的工作,各部门的考核也在按常规进行。 这天,杨总经理一上班就面临了两起“火情” 。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间 热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到

总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,张平并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因 是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办 的一批活,受到了张副总的批评。经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈。 张平 刚走,又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干。刘工向杨总抱怨自己不受重视,声称 如果继续如此的话,自己将考虑另谋出路。经过了解,刘工是不满技术科的奖金分配方案。 虽然技术科在各科室中奖金总额最高,但科长老许为了省事,决定平均分配,从而使得自认 为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等 欢天喜地,而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚,并告诉刘工明年公司将进一步 开展和完善目标管理活动,大锅饭现象很快就会克服的。事实上,由于年初定计划时,目标 制定得比较模糊和笼统,各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走刘工后, 杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表, 结果上个月的质量情况令他感到不 安,不合格品率上升了 6 个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。 此外,用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后,杨总经理决定到车间巡视一 下。在二车间的数控机床旁,发现青工小王在操作时,不合乎规格要求,当即给予了纠正。 之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组, 鼓励他们加把劲, 争取早日攻克这几个 影响产品质量和生产进度的拦路虎, 并顺便告知技术员小谭, 公司将会尽量帮助解决他妻子 的就业问题。此外,杨总又透露了公司已作出的一项决定:今后无论是工人还是技术人员, 只要有论文发表,公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。 中午 12 点,根据预先的安排,杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午 2 点主持了公司领 导和各部门主管参加的年终总结会, 会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称 号而又一次争得面红耳赤之外,其他基本顺利。散会以后,同一个外商进行了谈判,签下了 一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单, 因为其中的一些产品本公司并没生产过, 短 时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意,因为他知道,有一家生产这类产品的大 型企业正在四处找米下锅, 而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展, 也将使公司轻轻松松 稳赚一笔。 本案例分析题 问题一:你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构?为什么?P162_----163 参考答案: 光明电子公司宜采用直线职能制 1、直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部 门, 也有按专业分工设置的职能部门; 但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参 谋和助手,它不能对下级部门发布命令。 光明电子公司在三个生产车间之外, 还设有生产技术科、 购销科、 财务科和办公室四个部门。 杨兴华任总经理,两个副总经理分别负责生产技术、经营及人事,采用直线制与职能制相结 合。 2、直线职能制这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点:一方面,各级行政负责人 有相应的参谋机构作为助手,以充分发挥其专业管理的作用;另一方面,每一级管理机构又 保持了集中统一的指挥。 由于这种组织结构形式具有以上的优点, 使得它在各国的组织 中被普遍地采用,而且采用的时间也较长。 问题二:你认为刘工程师为什么准备“另谋出路”?请用相关的激励理论予以说明。 P224-----225 参考答案:刘工程师之所以准备“另谋出路” ,根本原因在于他感受到“不公平” (一)公平理论侧重于研究利益分配,尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积

极性和工作态度的影响。 这种理论认为, 员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对 报酬(自己的实际收入)的影响;而且还受其所得的相对报酬(自己的收入与自己的劳动之 比值)的影响;员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较,还会把自己现 在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的,就会产生公平感; 如果两种比值不相等,则会产生不公平感。 做为厂里技术骨干,刘工自认为为公司立下汗马功劳,而其所得报酬与刚出校门的小李、小 马等人一样。 (将自己的付出和所得之比值与他人进行)横向比较,刘工却感到受到了冷落。 二) “公平”实际上是一种主观感受。当一个人面临不公平,为摆脱不平衡,可能采取多 种方式,包括摆脱目前分配关系(如辞职) 。 刘工意欲“另谋出路” ,就是为了摆脱目前分配关系。 (三)为实现有效激励,组织领导应认真分析不公平感的原因、建立科学合理的薪酬体系、 加强教育并引导员工进行全面客观比较 例(七)一家快餐公司的倒闭 分析思考: (1)吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在? (2)吴玲玲快餐公司的倒闭,你有何看法? 答(1) :吴玲玲快餐公司是一个经济组织,属于服务型经济组织。 公司倒闭的原因有以下几方面: a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次,可以把一个组织内管理者、管理机构分为高 层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作 为本快餐电的高层管理者——吴玲玲, 应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度 和政策,培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、 新闻单位和外出报告上。 b.机构设置有问题。 拥有 10 几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室,摊子铺 得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明,命 令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量,抓住生产部这个关键。 C. 人员配备有问题。 人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后,设立岗位及人员数量。以后根据 用人之长选择员工。 但吴玲玲在经济效益每况愈下之时, 没有采用辞退职工的办法而是减少 开支。 d 此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。 答(2) 应对自己所办公司有正确的认识,快餐公司是一个服务性经济组织,是一个企业。 首先就要将经济效益,要盈利,而不是追求名誉。做到 : 主体的职责要明确,管理的三个 层次都要有各自的职责; 根据实际情况设置组织机构; 进行合理的人员配备; 加大管理力度。 例(八)赵建国该不该被免职 分析思考: (1)为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员?(2)你认为作为车间 主任他们的主要职责是什么? 答 (1) 事必 躬亲的管理人员未必是称职的管理人员, 这里涉及到管理主体的阶层性。 不同层次的管理者 所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。 在这家中型企业, 车间主任显然属于中层管理 者,管理人员"顶班上岗","工人身上有多少油,自己身上也有多少油"的管理者未必就是称 职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。 答(2) 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标, 在部门和专业范围内 调配资源,并对下面工段的工作作必要的检查和监督

例(九)新港厂的组织结构 分析思考: (1) 新港厂采用的是什么样一种组织结构形式?这种组织结构形式有何特点? (2) 新港厂的管理层次共有几级?王业震的管理幅度为多? 答(1) 新港厂内部管理体制设置两大系统:直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统 内,职权按厂部、车间、工段、班组层层分授,逐级下达指令,实行分级管理。在职能系统 内,职能管理人员充当直线指挥人员的参谋,各职能部门或单位对下级机构进行业务指导, 然而无权直接指挥。 相应的权责关系则以制度形式予以确认。 这种组织结构属于直线职能制, 它的优点在于能够发挥专业管理的作用,同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中, 要避免过多强调直线指挥,而对参谋职权注意不够的倾向。 答(2) 管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级,是一个组织纵 向的等级数。新港厂在直线指挥系统内,职权按厂部、车间、工段、班组层层分授,逐级下 达指令,实行分级管理。其等级数为 4。 管理幅度是指一个管理人员能直接有效地 指挥下级人员的数目,在新港厂,归厂长王业震本人直接领导的人,包括 4 位副厂长、2 位 顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各 1 人,因此,王业震的管理幅度 为 9 人。 例(十)美国商用计算机和设备公司的组织设计 (1)你认为总裁设立 15 个独立分公司时,存在哪些问题? (2)你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切?(3)在总裁决定从重新控制公司时, 你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨? 答(1) 多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生 产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展,其产品系列扩大了。随着时间的 推移发现存在以下问题: ①该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利 润负责;②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性;③并且加固了阻碍销售、生 产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。④有许多决定除了总裁办公室以外,其他任何 低于这一级的都不能作出。因此,公司必须进行组织变革,总裁将公司分成 15 个在美国和 海外的各自独立经营的分公司, 每个公司对利润负有全部的责任, 这种组织结构其实就是事 业部制的组织结构,各个事业部(分公司)作为独立核算的单位,在经营上拥有很大的自主 权,总公司运用利润指标对其进行控制,每个事业部是一个利润中心。 答(2) 从实际来看,公司总裁在组织变革时,也就是由原来的直线职能制转向事业部制 的过程中,出现的主要问题有:总裁对分公司不能实行充分的控制了;各事业部之间的横向 协调困难了;管理成本提高,资源浪费 。 面对公司重组中出现的上述问题,总裁撤回了分 公司经理的某些职权, 并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准, 即: ①超过 1 万美元的资本支出,②新产品的推行。③制定销售和价格的策略及政策。④扩大工 厂。⑤人事政策的改变。由上述分析可以看出,组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多 的一个问题是集权和分权的问题,也就是权限的划分。事业部制的基本思想是"集中政策, 分散经营"对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中,从而能够加强公司对 各事业部的控制权。 答(3) 总裁决定重新控制公司,即是对一些重要的权力进行重新集权。这时,为消除分 公司的抱怨,总裁有必要进行有效的沟通,使分公司的经理能够理解公司的意图,从而减少 阻力。任何变革,都将涉及到部门的利益问题,所以,为了减少变革的阻力,管理沟通是必 要的。 例(十一)东昌公司的奖金问题 思考分析: (1)发奖金的愿意是什么?在东昌公司的管理工作中,它实际所起的作用又是什 么?(2)对员工来说,奖金多多益善,而工作积极性却没有相应的变化,这是什么原因造

成的?(3)请你就奖金问题为公司领导提出建议? 答: 本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面:第一、激励因 素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的, 能促使人们产生工作满意感或得到激励 的因素。 保健因素是指那些与工作条件相关的、 容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因 素。不能对员工起直接的激励作用。第二、缺少了保健因素,员工会感到不满意,有了保健 因素,员工并不会感到满意;有了激励因素,员工会感到满意,没有了激励因素,员工不会 感到不满意,而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素,叫外激励;激励因素可 叫内激励,缺少外激励是不行的,但是外激励常常只能使人们没有不满意,只有依靠内激励 才能真正调动人的工作积极性。 回答(1) 奖金的原意是一种激励因素,是和工作本身的特点和内容联系在一起的。在管 理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用, 使员工感到满意。 但平均奖会削弱奖金的激励 作用,使奖金变成保健因素,不再成为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式,能 满足参与与受人赏识的需要,给人一种成就感,产生工作满意感,所以合理化建议奖是一种 激励因素。 回答(2) 对于员工来说,保健因素改善当然好,但保健因数只起保护人的积极性,维持 工作现状的作用,所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性,管理者就应该 改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合。注意工作丰富化,而不是以平均奖来改善 保健因素。 回答(3)就奖金问题为公司领导提出以下建议:平均奖是一种保健因素,仅起预防保护作 用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联 系在一起,是一种激励因素,因此应多采用这些奖金形式。 例(十二)上海烟草(集团)公司的“人才培训” 思考分析: (1)实施人才战略是企业发展的基础,试分析上海烟草(集团)公司是如何建立 和健全人才战略机制的。 (2)你认为上海烟草(集团)公司不惜巨资构筑人才高地有没有必 要?有人认为“企业是用人的地方,不是培养人的地方,需要什么样的人,到人才市场去选 聘就可以了”,你的看法如何? 答(1) 根据管理理论,组织人才战略,需要建立和健全相应的机制,其中基本的有人才 培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。 上海烟草(集团)公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和 人才吸引机制等的人才战略的建立和健全,做了以下的工作:公司投资千余万元,建立了职 工培训中心,公司投资 300 多万元建造图书馆和阅览室;实施“113”人才工程;确立用好现 有人才,引进急需人才,培养后备人才,以选人、用人、育人的思路;与考核挂钩的学习奖 励制度;定员定岗,全员劳动合同制;建立了评价体系;竞争上岗,任前考核;实行岗位工 效工资、组合工资、薪级工资;83153 工程的实施。 答(2) 管理理论认为:对组织来说,培训是最大的投资。对员工来说,培训是最大的福 利。培训是一个企业最好的投资。①人员培训能够推动企业的科技进步。②人员培训能够完 善企业的管理体制。③人员培训能够增强企业市场竞争力。所以为了使组织发展,提高组织 的工作效率,必须进行人才培训构筑人才高地。因此,我认为上海烟草(集团)公司不惜巨 资够筑人才高地很有必要。 培训也是员工最大的福利。因为培训为劳动者提供了“人力资源”增值的条件。通过培训,自 身素质得到提高,提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织,只解决最低层次需要问 题,当低层次需要满足之后,高层次的需要突现出来(自身发展、自我价值实现) ,而培训 却能使人的自身素质提高,自身得到发展,使人的高层次需要得到满足。那些认为“企业要 什么人才就到人才市场去招”的看法是不正确的。珍惜培训的机会,是一切有作为员工的选

择。如果一个不进行员工培训的企业,是不会留住人才的,这样不利于企业的发展。


赞助商链接
相关文章:
管理案例分析1
管理案例分析1_企业管理_经管营销_专业资料。管理学案例分析案例分析的一般要求 分析案例要遵循理论联系实际和实事求是的原则,做到全面客观、以案论理。通过分析 案例...
战略管理案例分析1
战略管理案例分析1 - 案例材料: 案例材料: 在 20 世纪后半叶,美国的柯达(KODAK)和日本的富士(FUJIFILM)主导了 摄影胶片行业。 虽然该行业中还存在...
战略管理案例分析2016 (1)
案例1 腾讯何时撞百度 案例学习目标 通过本章案例的学习和分析,需要掌握的知识要点和达到的能力: (1)理解什么是战略及战略管理; (2)解释企业战略管理的作用; (...
2017年电大管理案例分析1形成性考核册答案_完整简答和...
2017年电大管理案例分析1形成性考核册答案_完整简答和案例分析 - 最新资料,word 文档,可以自由编辑! ! 精品文档下载 【本页是封面,下载后可以删除!】 1 管理...
罗宾斯管理学案例分析题答案详解 (1)
罗宾斯管理案例分析题答案详解 (1)_管理学_高等教育_教育专区。公管 1 第 1 组 案例 1 不只是一个好故事案例分析: “不只是一个好故事”的案例为我们讲述...
星级酒店经营管理案例分析1
星级酒店经营管理案例分析1 - 星级酒店经营管理案例分析 1 案 例 分 析 问题这两名推销员有何不同 小故事有一个鞋厂派了两名推 决定 销员前往一个岛屿进行...
管理案例分析1
管理案例分析1 - 管理案例分析 管理案例 1 马丁吉他公司成立于 1833 年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制 造商之一,就像 Steinway 的大...
案例分析案例分析1
案例分析案例分析1 - 《企业战略管理》案例分析题 1.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的,国内第一张可 在加油站使用的全国性联名卡。牡丹...
《营销管理》案例分析(1)
《营销管理案例分析(1)_销售/营销_经管营销_专业资料。《营销管理案例分析下面两个案例,请大家在规定时间内完成,把做好的试卷交到 MBA 教育中心老 师处。...
企业管理案例分析1
企业管理案例分析1 - 企业管理案例分析: S 实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代 理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销...
更多相关文章: