当前位置:首页 >> 经管营销 >>

沃尔马超市供应链管理中的ERPⅡ


辽 宁 工 业 大 学
ERPⅡ与供应链管理(论文) 供应链管理(论文) ERP 供应链管理

题目:沃尔马超市供应链管理中的 ERPⅡ 题目:

院 (系) : 专业班级: 专业班级: 学 号:

管理学院 信息管理与信息系统 081 080703027 朱文月 王丽娜 2011. 2011.4.22

学生姓名: 学生姓名: 指导教师: 指导教师: 起止时间: 起止时间:

辽 宁 工 业 大 学 ERPⅡ与供 应 链 管 理 论 文

内容摘要: 内容摘要:目前是世界各国企业经济活动日益全球化的时代,企业必须在全球市场中选 择和确定自己的位置, 寻求新的生存与发展道路。 “企业之间的竞争, 归根结底是供应链 的竞争” ,企业在运营环境相似的情况下,谁的供应链管理最好,谁就可以在激烈的竞争 市场中取得最后的胜利。本文从沃尔玛超市供应链管理出发,通过对沃尔玛供应链成功 因素的剖析,阐述供应链管理对现代企业的重要意义,及新兴企业如何通过自身的供应 链优化管理来使自身在全球的经济市场中立于不败之地。 关键字: 关键字:供应链,供应链管理,ERPⅡ(企业资源计划) 正文: 正文: 一、概述 在知识经济时代仅靠自己企业的资源已不足以在市场竞争中取得优势地位,还必须 把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应 链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速 高效进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说, 现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供 应链之间的竞争。 ERP 是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进

的、行之有效的管理思想和方法。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企 业在知识经济时代市场竞争的需要。 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃 尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球 500 强企业中居首。沃尔玛提出的“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜 的承诺。 沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。 公司一贯坚持“服务胜人一筹、 员工与众不同”的原则。同时,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最 短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品, 正是这种快捷便利的购物方式吸引 了现代消费者。 但是,沃尔玛的成功却是主要取决于它的先进的供应链管理。 ERPⅡ 二 、 现代供应链管理下的 ERP Ⅱ 应用 ERP Ⅱ是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程,以创 造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。ERP 是一 个供应链管理的完善过程。不论是最初的库存管理,还是后来的采购、生产、销售的管 理,再后来的财务、工程技术的管理,企业外部资源的管理等等,都是针对企业供需链 的管理而不断完善的一个过程。ERPII 定义是一种新的商业战略,它由一组行业专业
1

辽 宁 工 业 大 学 ERPⅡ与供 应 链 管 理 论 文

化的应用组成,通过它们建立和优化企业内部和企业之间流程、协作运营和财务运 作流程,从而将客户和股东价值优化。市场研究指出从现在到 2005 年,企业需要 在协作社区内为协作商务而发布关键业务信息的需求将会使得 ERPII 逐步代替ERP 系统成为企业内部和企业之间业务流程管理的首选。 传统 ERP 系统注重制造业企业的资源计划和库存准确率,同时也注意到了企 业的业务可见度。 后续扩展的 ERP 需求使一些非制造业企业也采用 ERP 系统作为后 台财务处理系统。但由于企业客户对供应链管理 SCM、客户关系管理 CRM 和电子商 务功能等新功能的要求不断出现, 一些 ERP 厂商为应对这方面的需求而推崇所谓的 EAS 企业应用套件。但是 EAS 那种在企业内对全部的人提供全部的事的方式并不适 用未来的企业对专注和外部联结性的强烈需求。 ERPII 的定义强调未来的企业注重深度行业专业分工和企业之间的交流, 而不 仅仅是企业业务过程管理 三 、 优秀的客户关系管理能力 营销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利 益共享、共生共荣的关系放在重要位置,沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供 货商保持良好的合作伙伴关系。 沃尔玛与 P&G 的合作, 堪称是零售商与供货商合作的典 范。1987 年,沃尔玛跻身为 P&G 的主要零售商。此前,P&G 对生产成本高度保密,沃尔 玛无法预测其最低成本价;沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度,P&G 也无法制 定有关沃尔玛未来需求的计划。此后,双方一同制定了长期遵守的合约,P&G 向沃尔玛 透露了各类产品的成本,保证沃尔玛有稳定的货源,并享受尽可能低的价格;沃尔玛也 把连锁店的销售和存货情况向 P&G 传达,双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信 息的方法。沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系, 而且从一开始就产生了很好的效果。 这种合作关系可以让 P&G 更加高效地管理存货, 简化生产程序, 因而可以降低商品成本; 此外,还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成,做到价格低廉、种类丰富,从而让顾客 受益。 沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、 同仁关系,赢得了企业强大的凝聚 力。

2

辽 宁 工 业 大 学 ERPⅡ与供 应 链 管 理 论 文

四 、 库存管理 “80/20 销售/库存分析报告” ,是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节,深入分 析,可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。 沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况,对销售占到 80%的单品和剩余的占销售 20%的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。 沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构,从而保证在门店中始终保 持最合理的产品组合。比如,供应商利用报告的结果,可以分析那些销售占 20%的单品 为什么表现不好。 “供应商绩效评估卡” 中有关于库存控制的指标, 比如其中的 “在店率” , 如果发现这个指标低于常规标准, 供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响, 那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。如果供应商发现此单品并没有严重缺货, 则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望,或者同样功能 和口味的竞争对手的产品太强大,那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品,而替 换为自己的其他更适合的产品。需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制, 查看这个单品的库存情况,如果发现库存过多,那么双方可以协商采取措施尽快的清理 库存,为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。同样,对于销售占 80%的那些单 品,沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的 促销,如果答案是肯定的,那么一旦这个单品在下个月没有促销,其销量必然会大幅度 下滑,供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量” ,来调整其库存,以防止下个
3

辽 宁 工 业 大 学 ERPⅡ与供 应 链 管 理 论 文

月的库存过多。 沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个 “累计百分比” 观察销售排名前几位的 , 单品的销量和库存是否保持了平衡,比如,销售累计百分比达到 40%的这些单品的库存 是否占据着大致 40%的库存,如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比,那么 这些高销量单品的缺货将会是肯定的。 这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在:通过把管理思想指标化,可以指引供应商 通过分析各种数据来进行科学的经营,从而有效地保证毛利获得。当然,沃尔玛的零售 链系统的应用有个前提,供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来,因 为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。 五 、 采购技术 沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实 业界所称道,全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。为此,沃尔玛 对公司内部进行了变革:

沃尔玛新成立全球采购中心 。2009 年 10 月,沃尔玛公司首次在投资社区年会上 宣布了以新的全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发 挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。 1 月 6 日,沃尔玛宣布为了控 制成本,将加大直采力度,缩短供应链。1 月 28 日,沃尔玛再次宣布新的全球采购战略 合作是为了吸取利丰的先进经验。

压低自有品牌价格。据悉,全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品 牌的直接采购。 “绕开品牌代理商的阻力很大, 沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。 ” 业内人士认为,为了实现统一采购和减少供应链成本,沃尔玛可以通过压低自有品牌价 格,使其向上游贴牌商转嫁压力,再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。

中小中间代理商将消失? 面对冗长的供应链,沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降 低采购成本一直是沃尔玛的目标。为了整合全球采购活动,减少对供应商或第三方采购 公司的 “依赖”, 目前沃尔玛已成立了 4 个全球一般商品和服装采购中心, 其中包括中 国在内的新兴市场。同时,沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬,绕过中间供应商环 节。 陈国盛从 2005 年开始与沃尔玛接触,多年来,作为中间商的陈国盛与生产商建立

4

辽 宁 工 业 大 学 ERPⅡ与供 应 链 管 理 论 文

了良好的关系,“代理商不仅供货给沃尔玛,而且供货给其他超市和百货公司,生产商 不可能因为沃尔玛而放弃代理商。”

区域采购部将取消? 据了解,由于物流中心太少,沃尔玛现在在每个区域都设有 独立的区域采购部,此外由于食品等商品由于地域性太强,统一采购的难度变大。与此 同时,地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如,地方采购部门规定门店 所有货品不准拒收, 但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。 沃尔玛 的中国高层始终没有放弃统一采购的设想,他们认为实现这一目标的前提是加快开店速 度,扩大采购量、降低成本。 “区域采购部的取消,不会马上进行,因为是一个循序渐 进的过程,至少要 3 年~5 年。”上述人士表示,沃尔玛的采购可能会按照大区来设立, 而取消省一级的采购部。“省级采购将不再有部门,而保留个人进行食品和特色商品的 采购。”

六 、 配送管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核 心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初,由于地处偏僻小镇,几乎没有哪个专业分销商愿 意为它的分店送货,沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货,然后再联系货车送货, 效率非常低。也就是在这种情况下,一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保 证及成本效率,决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立,占地 6000 平方米,负责供货给 4 个州的 32 家商场,集中处理公司所销商品的 40%。随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有 20 多家的配送中心分别服务于美国 18 个州超过 2500 家商场, 配送中心平均占地约 10 万平 方米。整个公司销售 8 万种商品,年销售额 1300 多亿美元,其 85%的商品由这些配送 中心供应,而其竞争对手只有大约 50%。历%的商品采用集中配送方式。配送中心完全 实现了自动化。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,由激光扫描器和 电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时,传送带每天能处理 20 万箱的货物。 配送中心的一端是装货月台,可供 30 辆卡车同时装货,另一端是卸货月台,可同时停放 135 辆大卡车。每个配送中心有 600-800 名员工,24 小时连续作业,每天有 160 辆货车 开进来卸货, 辆车装好货物开出, 150 许多商品在配送中心停留的时间总计不过 48 小时。

5

辽 宁 工 业 大 学 ERPⅡ与供 应 链 管 理 论 文

七 、 信息技术和技校评价 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的 信息传递与共享的基础上,因此,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃 尔玛除了配送中心外,投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统 是全美最大的民用系统,甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发 射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心,1.2 万平方米的空 间装满了电脑,仅服务器就有 200 多个。截止 90 年代初,沃尔玛在电脑和卫星通信系统 上就已经投资了 7 亿美元。 80 年代初,沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用 商品条码可代替大量手工劳动,不仅缩短了顾客结账时间,更便于利用计算机跟踪商品 从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程,及时掌握商品销售和运行信息,加 快商品流转速度。 80 年代末,沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。 该系统又称为无纸贸易系统,通过计算机联网,向供应商提供商业文件,发出采购指令, 获取收据和装运清单等,同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990 年沃尔 玛已与 1800 家供应商实现了电子数据交换,成为 EDI 技术的全美国最大用户。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令,真正实现了自动订货,此系统 利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。 正是依靠先进的电子通信手段,沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步,
6

辽 宁 工 业 大 学 ERPⅡ与供 应 链 管 理 论 文

配送中心与供应商保持同步. 八 、 总结 随着全球竞争加剧, 精明的企业之所以能在竞争中取得领先优势, 是因为它们将精益 与敏捷供应链管理从一种业务工具演变为企业的战略资产。沃尔玛的成功绝不是通过某 个人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃尔玛不仅有自己的“秘密武器” ,更重要的 是它有一支训练有素的团队,沃尔玛在诚信经营的基础上,不断地摸索,不断地创新, 不断地超越自我,不断地追求卓越。 沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的发展, 也在一定程度上拉动了世界经济的发展。沃尔玛的成功经验和不断地追求卓越的态度值 得我们每个人、每家企业甚至是每个民族去学习和思考。

参考文献: 参考文献: [1]马士华,林永.供应链管理[M].第一版.北京:机械工业出版社,2009:1~10. [2]李冰贤.沃尔玛供应链的成功与中国零售业发展的战略研究[D].北京:对外经济贸易 大学(硕士学位论文) ,2006. [3]王国文,赵海然,佟立文. 供应链管理——核心与基础[M]. 北京:企业管理出版社, 2006:294~301. [4]施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].北京:清华大学出版社,2006,58~88. [5]宛玉平.大型建筑施工企业 ERP 系统的组建及实施,[J].施工技术,2009,(2). [6]谢成.施工企业如何建立 ERP,[J].施工企业管理,2003,(9).

7


赞助商链接
相关文章:
更多相关文章: