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检维修业如何走出盘局_中国石化炼化检维修企业发展状况调查

一线调研

检维修业如何走出盘局
—— —中国石化炼化检维修企业发展状况调查

杨光会 吴德洪 为 8.63 亿元, 2006 年为 8.98 亿元。由 于经过 改制 阶段 的清 查 、 估 、 充 , 评 补 在计划经济时代, 检维修与其他 辅助性产业一样, 都是中国石化内各 企业的一个板块, 与主体融为一体。 但 随着“ 辅分 离, 辅 业 改 制 ” 国 企 改 主 的 革不断深化, 检维修板块相继进行了 改制, 脱离母体, 成为独立面向市场的 股份制企业。改制后的检维修企业通 过自 身努 力和 母 体 企 业 的 政 策 扶 持 , 如今已基本在市场上站稳了脚跟。然 而, 随着市场规模的不断扩大和成熟, 这些从国有企业改制出来的检维修企 业一些深层次矛盾开始逐渐显露出 如何 来, 成为企业发展过程中的羁绊。 使改制 后的 检 维 修 企 业 走 出 盘 局 , 是 目前各方所关注的一个话题。 最近, 借 石 油 石 化 检 维 修 专 业 协 会 第 13 次 年 会在安徽安庆召开机会, 记者就企业 现状、 发展中存在的问题及对策等, 对 其 中 到 会 的 24 家 炼 化 检 维 修 企 业 进 行专题采访。 各改制单位的资产状况基本处于良好 状态, 具有一定赢利能力。 24 家单位 还具备了工程、 制造、 安装、 质量、 检验 检测等国际国内多项资质, 这些无形 资产形成了较强的竞争力。 其从检维修行业得到的收入仅为其总 产值的 30%~ 40%。据统计, 2005 年度

24 家 企 业 的 总 利 润 为 - 3038 万 元 , 2006 年为 - 7113 万元, 检维修企业中
的大多数单位单靠检维修是无法维持 生存的。

2.人员结构不理想。 24 家检维修
企 业 员 工 人 数 2006 年 为 2.22 万 人 , 其中具有高级职称的技术管理人员

二、 目前存在的问题
从 24 家 检 维 修 企 业 反 映 的 问 题 来看, 目前制约企业发展的主要问题 集中在以下六个方面:

292 人 , 占 员 工 总 数 的 1.31% ; 中 级 职
称人员为 1588 人, 占 6.91%; 技师 710 人, 高级技师 129 人, 二者相加占员工 总数的 3%; 管理人员为 4076 人, 占员 工总数的 18.31% 。显然, 这种人员结 构表现为管理人员多、 技术人员少。

1. 员 工 队 伍 结 构 不 合 理 , 高 技 能
人才不足。 检维修企业在改制前, 由于 人才培养上的种种弊端, 造成高技能 人才队伍数量少、 年龄大, 一些人出于 多种原因考虑, 在改制时没有参加改 制或在改制后离开了企业, 而企业在 改制后因人员负担重, 又不能大量引 进高技能人才, 现有的员工队伍培训 又跟不上, 客观上造成了高技能人才 不足的状况。 而在改制过程中, 管理层 的自然减员率相对较低, 基本上还维 持着改制前的状况, 管理人员比例过 大的问题比较突出。24 家检维修企业 中, 目前具有高级、 中级职称的技术管 理人员和技师( 高级技师) 分别占员工 总数的 1.31% 、 6.91% 和 3% , 而管理人 员 则 高 达 4076 人 , 占 到 员 工 总 数 的

3. 盈利状况令人担 忧。从 经营业
务上看, 检维修企业大致可分为三类: 一是以 检修 维 护 为 主 , 专 项 从 事 机 、 电、 仪维修的企业。以青岛检修、 荆门 新维、 天津联维三家公司 2005 年产值 为例, 其 2006 年检维修收入分别占产 值的 74% 、 79% 、 。这些企 业 一 般 89%

一、 生产经营现状
截 至 2007 年 上 半 年 , 中 国 石 化

人员比较少, 但人员素质比较高, 工作 技术含量高, 与主业的业务联系更加 密切。二是安装、 检修、 制造一体或除 检维修外还有安装或制造。这些企业 占目前检维修企业的绝大多数, 它们 的 检维 修收入 一般 占总 产值 的 50%~

80% 的 检 维 修 企 业 已 完 成 了 改 制 , 其
从 余的也将在 2008 年底前完成改制。 该协会的 24 家检维修企业来看, 大体 现状是:

18.31%。面对竞争日益加剧的检维修
市场, 提高高技能人才比例和提高管 理效率成为检维修企业一个亟待解决 的问题。

1.资产较好, 有一定赢利能力。24
家企业 2005 年期末资产总额为 26.57 亿 元 , 2006 年 期 末 资 产 总 额 为 26.71 亿元, 其中固定资产净值总数 2005 年

60% 左右。还有一类企业其检维修收
入只占主收入的少部分, 如南京禾诚、 茂名西南建设公司以及湖北金石炼化 检修安装工程、 齐鲁石化建设公司等,

2. 参与市场竞 争的 能力 不强。过

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去在计划经济体制下, 中国石化系统 的企业基本实行的是一企一厂制的检 维修体系。 在这一体系下, 检维修企业 因为是一对一的服务, 强调的是针对 性和专业性。在目前中国石化加大炼 化项目投资的形势下还可以勉强生 存, 一旦将来炼化投资下降, 市场竞争 加剧, 目 前 一 些 检 维 修 企 业 技 术 、 装 备、 人员 、 规模 、 理 上 的 种 种 不 足 就 管 会暴露出来, 在市场竞争中只能小打 小闹, 没有话语权。做大规模, 提高技 术装备和管理水平, 成为检维修企业

4. 股 权 结 构 不 合 理 状 况 较 为 突
出。中国石化在检维修企业改制中所 实行的 是“ 员持 股 ” 式 , 所 有 的 员 全 模 工都是股东。 改制单位从国有独资“ 一 , 元化” 变成了表面股权“ 多元化” 实际 还是“ 一元化” 。因为所有员工都是股 东, 是“ 同质化” 股东。 这种股权结构带 来以下 问题 : 一是 股 东 “ 质 化 ” 导 同 将 致企业决策思路受到局限, 难以拓展 思路、 集思广益, 容易形成一致的倾向 性, 难以形成内部纠错机制。 二是股东 与员工身份重叠, 使股东在行使股东 的决策权时, 难免会站在员工利益的 角度来思考问题, 从而过分强调

的激励严重不足, 短期内可以凭责任 心为企业作贡献, 但不是长久之计。 四 是企业决策效率低下。改制后的企业 将直面市场竞争, 商机稍纵即逝, 市场 经济中风险与收益同在, 决策难免会 有失误。 在这种情况下, 需要有人在关 键时刻能够迅速果断决策。而这种人 应该是对决策的成与败都有紧密的利 在股 益关系的人, 即企业的主要股东。 权极度分散的情况下, 这样的人是不 存在的。

5. 内部改革力 度不 够。目 前已完
成改制的检维修企业绝大多数经营状 况都比较平稳, 这与中国石化所给予 的扶 持政 策 都 落 实 得 比 较 到 位 有 关 , 也与大多数改制企业还未对本企业进 行深层次改革有关。但从发展的角度 来看, 这种平稳只是暂时的, 一些矛盾 是无法回避的, 这集中表现在治理结 构、 精神系统、 人力资源以及管理状态 的依赖性上。 在治理结构上, 大多改制 企业的经营者都由原企业的领导班子 组成, 他们长期以来作为企业的领导 取得了职工的信任, 但也衍生了员工 对经营者的一种依赖心理, 希望经营

吴碧林



者不出错, 带领企业永远发展, 这无形 中为经营者增添了巨大压力。在精神 系统上, 改制使国企变成了民企, 但国 企原有的精神系统在短期内难以改 变, 计划经济体制时形成的价值观和 行为规范还在起作用。在人力资源管 理上, 改制企业难以把多余的职工或 不能干的职工推向社会, 在一段时间 内只能靠自己整合消化。在管理状态 上, 新的体制尚未换来新的机制, 管理 状态未有大的突破。

提高竞争力的必由之路。

短期的、个人的、基于薪酬的现实利 益, 而 忽略 长远的 、 业 的 、 于 企 业 企 基 长远发展与价值提升的股东目标。久 而久之, 企业自身的发展目标, 将沦为 员工追求个人薪酬的附属品, 企业的 长期战略无从谈起, 前途堪忧。 三是这 种股权结构导致改制单位的股权结构 极度分散, 近乎人人平均, 其差异不是 因为股东的能力, 而是因为股东的工 使经 作年限, 它的风险与收益不对称。 营决策者将倾向于平稳, 不求有功, 但 求无过, 公司片面求稳, 开拓创新者难 以得到有效鼓励, 反而稍有差错即难 辞其咎。 公司缺乏改革与创新的文化, 也就缺乏长远发展的原动力。高管层

3. 缺少统一的 行业 标准 。长期以
来, 检维修行业没有自己独立的资质 体系, 现在检维修企业手中除了 HSE 、

ISO 等统一资质外, 其 他所 拥有的 大
多数是安装资质、 制造资质, 而没有独 立的检维修资质。由于检维修企业过 去大 多被 覆 盖 于 石 化 主 体 企 业 之 下 , 又都大多是安装、制造、检维修一体 化, 所以除了在具体检修中甲方提出 的一些标准外, 检维修没有自己独立 的行业标准, 国家有关部门也没有制 定过石化检维修行业等级标准, 导致 检维修市场良莠不齐, 无序竞争现象 严重。

6. 企业管理状 况亟 待改 进。从目
前看, 各改制企业原有的国企管理弊 病并未得到根本改善: 一是人员包袱 重, 企业人员臃肿。 改制时绝大多数员 工抱着与企业共进退的思想留了下
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来, 利用改制进行裁员的想法并未得 到实现。 而员工素质不高、 管理人员过 多等现象有待进一步改善。二是在分 大锅饭” 平均主 、 配机制上, 收入上的“ 义, 干部能上不能下, 工资能升不能 降, 奖勤容易、 罚懒难等企业分配中的 弊 病至 今仍 缠 绕 着 大 多 数 改 制 企 业 。 管理粗放、 成本居高不下、 基础管理薄 弱等问题各企业仍普遍存在。三是企 业不能形成管理人员不断升迁的上升 通道。由于改制单位的领导层干得出 色也不能进入更高管理层, 其他管理 人员同样也被堵死, 这样不利于人的 潜能的发挥和对人的有效激励。 此外, 在调查中我们还发现, 一些检维修企 业在成为独立的实体后, 内部监督机 制没有及时建立完善, 董事会、 监事会 职能未 能 得 到 充 分 保 障 和 有 效 发 挥 , 企业管理上缺少公开透明, 特别是在 一些涉及物资采购、工程招投标等企 业重大事项的决策上, 缺少必要程序, 员工的利益难以得到充分保护。同时 也存在外部监督缺位的现象。有的企 业是交给县区单位管理, 有的交给街 道办事处管理, 没有设得力的管理部 门。地方政府对改制企业实施企业法 和依法办事的情况如何, 缺少检查, 也 没有专门的管理举措。这样就会造成 企业管理的混乱和经营层或少数人的 腐败, 最终影响改革企业的生存和发 展。

1. 多途径解决 人员 结构 不合理 的
状况。首先要树立人才培养的长远战 略目标, 加大培训经费的投入, 有计 划、有步骤地对现有员工队伍进行培 训, 使其技能素质能够适应企业和社 会的发展; 其次要有针对性地引进紧 缺 型人 才 , 缓 解 人 才 不 足 的 状 况 ; 最 后, 要通过科学的定岗定编, 使管理层 富余人员显化出来, 在企业内部进行 合理消化。

解决这 一 问 题 , 而 解 决 这 一 问 题 的 根 本途径就是进行股权结构的调整。这 无非有 两 种 方 式 : 一 种 是 内 部 调 整 , 使有能力、 意愿的人多持股; 其次 有 是引 进外 部 的 战 略 投 资 者 , 真 正 实 现 “ 投资主体多元化” 。内部改革及内部 股权结 构 调 整 后 , 石 化 检 维 修 企 业 就 将面临一个重新整合的问题。在未来 石化行 业 的 检 维 修 市 场 中 , 不 可 能 需 要 这么 多的 检 维 修 队 伍 , 必 然 进 行 重 新洗牌, 实现行业整合、 重组。各改制 企业将 以 产 权 为 纽 带 , 相 互 参 股 , 建 立牢固的、 长期的、 战略性的联盟。这 样既在现有的持股模式中增加了高 管层的控制力, 提高了企业的稳定 性 , 又达 到 了 真 正 意 义 上 的 市 场 业 务 共 享。这 样 可 以 若 干 年 后 , 在 国 内 形 成几个大的检维修集团。

2. 加快建立一 个强 有力 的市场 协
调平台, 提高市场竞争力。 目前各检维 修企业 都 面 临 一 个 市 场 开 拓 的 问 题 , 但由于市场门槛高, 把不少业务单一、 规模 偏小 的 检 维 修 企 业 挡 在 了 门 外 , 一些企业通过合作解决了一些眼前问 题, 像集团公司所组建的中南联合体、 华北协作体、西南检维修中心等检维 修协作体, 检维修专业协会各会员之 间互通信息, 形成的相互协商、 支援与 合作。 但这两种方式都存在一些不足, 区域性较强, 获得资讯的范围还不够 广, 一些协调与合作在很大程度上还 受制于母体。 因此, 必须建立一个强有 力的市场协调平台, 统一收集各炼化 企业检维修信息, 提供给各检维修企 平衡各单 业, 或由这个平台出面协调、 位检维修力量, 作出统一的年度大检 修安排。

5. 加大内部改 革力 度。要 尽快建
立健 全内 部 财 务 核 算 和 价 格 制 度 , 推 行人事分配制度改革, 在收入分配上 采取一线员工定额考核、管理人员绩 股权分红制度 效考核, 以及利润考核、 董事 等办法, 调动员工的工作积极性。 会、监事会及股东大会要充分履行职 能, 建立健全一套有效的监督机制, 防 止权力过分集中。

6. 建立和完善 内外 部监 督管理 体
制和机制, 提高管理水平。 公司的股东 大会和监事会要正常运转, 股东要正 常行使权力, 监事会要真正发挥作用, 不能成为摆设。这必须要有可操作性 的制度和办法。上级管理单位要设置 对改制企业的专门管理部门, 发挥监

3. 以 检 维 修 专 业 协 会 牵 头 , 起 草
石化 检维 修 行 业 统 一 的 服 务 标 准 , 由 中国石化联合国内几家大的集团公司

三、 解决 检维修 企业目 前问题 的 基本对策
中国石化的发展离不开一支坚强 可靠的检维修队伍, 检维修企业的稳 定发展不仅关系到中国石化的长远发 展, 同时也是关系到下一步国企改革 能否顺利推进的大问题。对于目前检 维修企业所存在的问题, 业内人士提 出了以下对策:

集中审核后, 交国家有关部委批准实 施。

4. 加快推进股权结 构改 革。 中 国
石化 在考 虑 和 制 定 改 制 政 策 的 时 候 , 对“ 员持股” 股权结构给企业带 全 的 来的 弊病 是 有 清 醒 认 识 的 , 集 团 公 司 的各级 领 导 在 不 同 场 合 强 调 , 改 制 企 业一要生存, 二要发展。所谓发展, 就 是希望改制企业依靠自身的力量去

督管理作用, 切实采取有效措施, 保证 股东 的利 益 和 合 法 权 益 不 受 侵 害 , 企 业的发展能持续有效推进。企业管理 模式要主动同国际接轨, 不断引入

ERP 工 单管 理 、 HSE 安 全 管 理 、检 维
修机电仪一体化管理、检维修外包化 等先进管理理念和方法。

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