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2010-2011管理咨询讲稿 第一篇 咨询业概述


管理咨询
浙江工商大学财务与会计学院



讲:

任家华

2010-2011财务与会计学院 - 财务与会计学院

第一篇 第二篇 第三篇 第四篇

咨询业概述 咨询工具与方法 如何与客户沟通 咨询操作过程

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学习目的和要求
认真研读一本经典教材, 认真研读一本经典教材,掌握管理咨询的基本原理 指定教材:史璞, 管理咨询:理论、方法与实务》 机械工业出版社, 指定教材:史璞,《管理咨询:理论、方法与实务》,机械工业出版社,2004 其他可参考书目: 其他可参考书目: 1.刘继勇著,《管理咨询方法》,华夏出版社,2002 2.王璞主编,《财务管理咨询实务》,中信出版社,2004 3.杨世忠主编,《管理咨询:理论.实务.案例.习题》,首 都经济贸易大学出版社,2003 4.丁栋虹著,《管理咨询》,清华大学出版社,2006 5.杨胜雄,王飞,《财务管理咨询》,华夏出版社,2002 6.菲利普?萨德瑞著,《管理咨询:优绩通鉴》,中国标准 出版社,2001 7.拉塞尔,麦肯锡方法 麦肯锡方法,华夏出版社,1997 麦肯锡方法 8.西尔伯曼,咨询师的工具箱,机械工业出版社,2002

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第一章

管理咨询概论

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开学第一课: 开学第一课:布置作业 一、你身边有什么财务方案需解 决,整理成文,作为一个作业。 本期将总共布置5个小作业,每35人为一个团队共同完成其中的3个作 业。 二、收集黄光裕事件的资料,写总 结和体会

关键词 团队 咨询师 咨询公司 咨询业 工具、 工具、方法 样本工程 沟通能力

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一、咨询师
(一)咨询师(管理咨询者) 敢于创新 变革和探索是管理咨询者的双重使命 参考资料:一个管理咨询顾问组的一天

在咨询过程中,咨询师、管理者或决策者应该知 己知彼,互相了解双方特点与差异
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(二)咨询师素质(五好:德、智、体、美、劳) 咨询师素质(五好:
德: 智慧: 智慧: 信誉、 信誉、一看就是好人 不允许提供和接受任何种类的报酬 智慧,聪明加小聪明 精力充沛 富有热情、耐久力 重视对外界的贡献,平衡工作与生活 身体健康: 身体健康: 包括心理健康 态度永远积极,敢于负责 美: 劳:

仪表仪容,夏天穿西装打领带…… 功劳、苦劳加疲劳

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(三)管理咨询顾问与决策者区别 1、目的方面:基本一致(咨询顾问弥补决策者不足) 决策者多关注直接、尽快地提高组织效益和咨询 方案的简单易行性。 咨询顾问则多关注组织的持续稳定发展和咨询方 案的合理性、合法性、可操作性。

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2、素质要求方面 决策者要求有较强的管理能力、控制力、推动 力,有较高的领导艺术,有战略眼光和胆略,审 时度势,善于平衡,坚定果断,善于判断,对不 同意见和方案能迅速作出正确的抉择。 咨询顾问则要求具有较强的调研能力、迅速判 断问题的能力、创新能力、解决问题的能力和表 达说服、指导的能力。

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3、思维方式方面 决策者的思维方式多是正向思维、热点发散,向历史求鉴延 伸,向灵感思维延伸。决策者经常出现简单化大统一思维方式 的缺陷,采用“一刀切”、“统一模式”等,使组织丧失效益。 咨询顾问的思维方式则多是反向思维、向灵活思维发散、突 破思维定势的多动态发散,向宏观延伸,向微观收缩,向未来 延伸。 但咨询顾问经常出现“高层次思维方式”的缺陷,往往唯书 论,从某个原理或理想状态出发,在一些抽象原则、道理中转 圈运动。
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4、行为方式方面 决策者侧重于方案的抉择和推行,一般追求“最 优标准”,要求咨询方案的负面效用尽可能低, 重视在“工作”中解决现实问题。 咨询顾问侧重于诊断和方案设计活动,一般追求 “合理性标准”,重视在“不做不应该做的工作” 中解决问题,强调所有的改善方案在治理组织弊 病中都会有不同程度的副作用。

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二、管理咨询公司

管理咨询公司与点子公司 管理咨询公司与注册会计师事务所

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部分咨询公司的业务领域
FIRM McKinsey & Company BCG Bain & Company Booz Allen Hamilton Gartner Monitor Group Deloitte Consulting Mercer HR Consulting A.T. Kearney IBM BCS Accenture Towers Perrin Roland Berger The Gallup Organization BearingPoint Capgemini 财务与会计学院 公司 麦肯锡公司 波士顿咨询 贝恩公司 博思艾伦 Gartner 公司 摩立特集团 德勤咨询 美世人力资源咨询 A. T. 科尔尼 IBM 咨询 埃森哲 韬睿咨询 罗兰贝格 盖洛普咨询 毕博 凯捷咨询 任家华 √ √ renjiahua123@sohu.com 15824110588 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Strategy √ √ √ √ Operatin g √ √ √ √ √ √ √ IT EBusiness HR

部分著名的咨询公司收入 2003年收入统计: 2003年收入统计: 年收入统计 第二:埃森哲118亿 第二:埃森哲118亿 118 ?KPMG(毕马威) KPMG(毕马威) KPMG ?德勤 德勤 ?麦肯锡 麦肯锡 ?BCG BCG ?罗兰 贝格 罗兰·贝格 罗兰
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本排行榜由《咨询新闻》

第一: 150亿美元 第一:IBM 150亿美元 (Consultants News)评出,主
要根据各大咨询公司的收入排座论 次。IBM排名第一,埃森哲排名第 二。以管理咨询著称的麦肯锡排名 第八。刚刚被IBM收购的普华永道 排名第四。看来,今后IBM的领先 优势将进一步扩大。

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世界著名的咨询公司 1、麦肯锡 http://www.mckinsey.com.cn 全球最著名的管理咨询公司之一,1926年在美国成 立,是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司,在 全球44个国家和地区开设了84个分公司,目前拥有9000 多名咨询人员,分别来自78个国家,均具有世界著名学 府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询,同 时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨 询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受 尊敬企业"之一。

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2、埃森哲 http://www.accenture.com.cn 全球领先的管理及信息技术咨询机构,2003财政年 度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工,在全球 47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的 客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司 战略目标的指导下,为了全方位地满足客户的需求,正 在不断拓展业务服务网络,包括管理咨询、信息技术、 经营外包、企业联盟和风险投资。

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3、波士顿 http://www.bcg.com.cn 波士顿企业管理顾问公司(BCG)是全球著名的 管理顾问公司,在战略管理咨询领域堪称业内翘楚, 并为公认的先驱。集团创立于1963年,拥有超过 2800位专业顾问,在世界主要城市设有58个办公室。 公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界 各地的主要客户都是规模庞大的企业,其中也包括 发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。 主要业务涉及消费品及零售业;工业品;能源与公 用事业;医疗保健;高新科技;金融服务。

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4、凯捷安永 http://www.cn.cgey.com 凯捷安永集团是全球最大的咨询,技术及外包 服务公司之一。致力于帮助企业实施成长战略及 合理运用最新技术。公司在全球拥有超过50,000 名雇员, 2002年度全球年收入为 70.4 亿欧元。 在亚太地区,拥有约1,500名员工,并在澳大利亚, 中国,印度,日本和新加坡设有覆盖广泛地区的 众多办事处。

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5、IBM全球企业咨询服务部 即 IBM GBS 是目前世界最大的咨询机构,咨 询顾问与专家遍布全球160多个国家。IBM全球企 业咨询服务部为客户提供业务转型和行业专家咨 询服务,并通过整合、快速、创新的业务解决方 案实现客户价值。IBM全球企业咨询服务部提供领 先的跨行业转型咨询服务,以及策略变革、应用 科技服务、应用管理服务、财务管理服务、人力 资产管理服务、客户关系管理服务、营销服务、 销售服务、供应链管理及采购服务。

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国内咨询公司 1、汉普 由联想集团控股汉普咨询是致力于现代管理咨询 的专业公司,总部设在香港 2、清华九略管理顾问 九略管理顾问公司源于清华大学经济管理学院 3、新华信 新华信成立于1992年,是中国本土最大和最早的 管理咨询公司之一,总部位于北京,在上海和广 州设有分公司。截至目前,新华信拥有400多名全 职专业咨询顾问和研究人员。
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4、北大纵横 “北大纵横”董事总经理王璞直言:“今天就是 给我5000万元,我都不知道用来干什么。我们相信 咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。” “北大纵横”在5年的时间中已经有了包括培训、 投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。 而这些衍生业务在“北大纵横”的收入结构中已 经超过60%,虽然管理咨询主业并不赚钱,但是这些 衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。无形 中,也有了与国外巨头“共舞”的资本。
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三、管理咨询业
关键词: 关键词:一个新兴的产业 思考:新兴产业有哪些特征? 思考:新兴产业有哪些特征? 观点: 观点:中国咨询业大有可为

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1 国外情况 国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。 国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。 1914年间诞生于美国 早期开拓者:Taylor和Gilberth夫妇等 夫妇等。 早期开拓者:Taylor和Gilberth夫妇等。 1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业 年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。 1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。 管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。 管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。 全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨 全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨 500强的企业中有50% 询公司。 询公司。 美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、 AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位 美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面 咨询,每年投入咨询费用3-5亿美元。 咨询,每年投入咨询费用3 亿美元。 95%的公司接受过管理咨询服务 的公司接受过管理咨询服务。 95%的公司接受过管理咨询服务。

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蓝色巨人IBM插手咨询业 蓝色巨人IBM插手咨询业 IBM 参考资料:美国 美国IBM低价收购普华永道子公司 蓝 低价收购普华永道子公司--蓝 美国 低价收购普华永道子公司 色巨人插手咨询业 由联想集团控股汉普咨询是致力于现代管理咨询 的专业公司,总部设在香港,并在北京、上海、广州 等主要城市设立了分公司。服务项目:企业战略咨询、 企业管理咨询、信息系统实施、信息系统运营外包、 企业应用服务联盟 启示: 保险公司代理人员具有较多的客户资源
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2 中国管理咨询的发展历史
阶 段 特 征 时 间

第一阶段 信息咨询阶段 第二阶段 点子与策划阶段

81年第一家咨询公司成立 90年代市场竞争不激励

第三阶段 渐趋专业化、规范划阶段 市场竞争十分激励 传统管理咨询与IT技术 第四阶段 融合阶段
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90年代后期

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咨询业在我国还不能称之为一种产业, 咨询业在我国还不能称之为一种产业,咨询市场虽然存在 极大的潜力,但咨询业尚不具备全面开拓市场的能力。 极大的潜力,但咨询业尚不具备全面开拓市场的能力。 北大光华管理学院黄东涛先生曾介绍说,“2000年中国管 理咨询行业的有效需求总额约1亿美元,美国达到1600亿美元。 在未来的10年中,中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速 度增加,到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到 100亿美元。” 法国凯捷咨询公司(以70.4亿欧元销售额居全球第 三 ),于2004年6月11日宣布合并中国本土咨询公司—远 卓管理顾问公司。对于凯捷安永来说,远卓的价值在于有 着丰富的中国本土咨询经验、在中国咨询业有着突出良好 口碑和数十名成熟的咨询师组成的团队。这些价值对刚刚 摆脱业绩下滑的凯捷来说,无疑是快速进入中国这个陌生 市场的有力武器。
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咨询行业的竞争,事实上是一种商业文化的竞争,咨询 公司恰恰分别代表着欧洲和美国两种不同的商业文化,中 国市场如同一张白纸,谁在这张纸上写的越多,谁就会占 有更多的优势。 为满足企业这些方面的需要,市场调查与咨询服务业 应运而生,并且发挥日益重要的作用,市场调查与咨询服 务已经成为企业借助外脑的重要方面。例如:美国有1300 多家公司直接从事市场调查与咨询服务业务,年营业额达 到70亿美元;英国有各种市场调查与咨询服务公司300400家,在海外的咨询专家有1000多人,分布在世界几乎 所有的国家和地区,1995年他们使英国出口增加了160亿 英镑;日本有600多家市场调查与咨询服务公司和8万多名 "诊断士"队伍,每年为成千上万家工商企业服务;。
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业界估计,我国以市场研究为主业的公司在 1500家左右,营业额在30亿人民币以上。这一切都 显示市场调查与咨询服务业具有巨大的市场潜力和 发展潜力。据估计,目前我国以市场研究为主业的 机构大约为1500家左右,形成一定规模的有400500家,规模较大的机构近50家,2002年其年营业 额最大的有2亿元人民币。

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咨询产业的纵向划分 咨询产业在纵向可以划分为三个层次,即信 息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个 层次上又可以从横向细分。 ①信息咨询业是咨询产业的基础层 ②管理咨询业是咨询产业的核心层 ③战略咨询业是咨询产业中的最高层次

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3、咨询领域
咨询领域 细分 代表性咨询公司

管理 咨询业

投资咨询 业务

摩根斯坦利、高盛和美林

战略咨询 业

财务会计咨 安盛及国际"四大"会计公司中的 询 、管理 管理咨询部 信息化咨询 麦肯锡、兰德公司、波士顿、罗 兰贝格等

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五、样板工程 思考:第一次见面,客户想知道什么? 举例: 世纪纵横(北京)管理咨询有限公司主要由三类人 才组成,一类来自于罗兰贝格、BSCol、科特勒、北大 纵横等国内外知名咨询机构的资深管理顾问,一类来自 于IBM、壳牌、BP、华为、中兴、联想等实业界的高级 管理人员及一类海外留学人员组建的专业管理咨询机构。 拥有中国企业联合会管理咨询副主任委员,第二代咨询 的领先者,拥有亚太十大咨询师、中国十大杰出咨询师 领衔,中国企业家协会评选”十大咨询机构”和”十大 值得尊敬的咨询专家”。
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世纪纵横管理咨询专家在咨询行业历经近十年的 探索与实践,成功地为400多家本土企业提供了具有实 效性的管理咨询服务。 我们服务过的国有企业有中石化,中石油,中航一 集团,中央电视台,中粮集团,北车集团,大庆集团, 伊利集团,鞍钢集团,重庆啤酒集团等,我们服务过 的民营企业有雅戈尔集团,横店集团,鲁能集团,华 立集团,奥康集团,精工集团等。

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管理咨询的基本思想和相关理论

(一)基本思想
①有序性(结构性) 追求优化结构。不同的结构将会产生不同的功能,结 构的改变会改变功能。 ②层次性 系统既然是有结构的,故也就有层次性。在管理中,层次管理是主 要的管理思想之一,越权管理会造成管理的混乱。 ③开放性 任何系统必须同外界发生信息、能量的交换才能存在。
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(二)企业生命周期理论 企业的有机特征——企业是有生命性的 实证:1983年,荷兰皇家壳牌集团公司曾组织了 一个专门机构来研究企业的生命周期问题,并试 图探询企业长寿的秘密。研究有两大发现: 其一,企业是有生命期限的; 其二,现代企业实际生命周期远远短于其潜在生 命周期。

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荷兰学者(阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集团)爱 伦?德?鲁吉研究表明:在日本与欧洲,所有企业 的平均寿命只有12.5年。《财富》500大企业从产 生到衰亡,平均寿命只有40—50年,1970年跻身 于500强的公司到1982年,1/3已经没了。 中国:富不过三代 中国民营企业的5000万现象

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企业生命周期图解
运用该理论可分析不同阶段常见病及对策

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企业生命周期不同阶段常见病及对策
阶段 企业或企 业家目标 企业特征与常见病症 易陷入“创业空想” 行动导向,机会驱动;缺乏规章制度 易受挫折,管理易受危机左右 公司成长 学步期 机会优先;快速成长;管理常处于失 控创业者陷阱和家族管理陷阱出现 盈利 盈利与 稳定 充满矛盾;缺乏连续性; 目标转换。处于变革期 。 灵活性和自控力达到平衡; 业务稳定持续但趋于保守。 官僚化和低效率;过多的业务领域, 稀释的核心能力。
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对策 风险的预测; 防止“早产”与“流产” 希望婴儿期企业马上变型为 高度结构化、专业化的企图 常常是有害的。需要正确的 筹资策略;市场反应度加强 要认清什么是不能做的 健全决策支持系统和决策机 构但不必要过早和过渡授权 建立和健全管理制度;创业 者向管理者过度;防止企业 老化 管理授权;多元化发展,进 军第二、三产业 组织变革和流程再造;业务 分拆、启用新人;战略联盟

孕育期 产品创新

婴儿期

青春期 盛年期

衰退期 重振雄风

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七、 如何理解管理咨询的内涵
咨询指向专家顾问或机构征求意见 咨询强调解决问题的建议意见和专家顾问对 决策的影响和作用 影响和作用。 影响和作用 在汉语中, 咨询”含有询问、谋划、 在汉语中,“咨询”含有询问、谋划、商量的 意思。英文为Consult Consultation也是磋 Consult或 意思。英文为Consult或Consultation也是磋 会诊、评议的意思。 商、会诊、评议的意思。

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咨询内涵了诊断, 咨询内涵了诊断,是在诊断的基础上提出意见和进行意见 征询。 征询。 所谓诊断是指在检查客户组织的存在问题之后,判断 客户组织的问题特点(病症)及其发展情况。 诊断强调准确把握问题的特征、实质与主因,供客户 组织的管理者决策参考。在美国一般称管理咨询服务活动 为管理咨询,日本则称为“企业诊断”。在中国大陆实践 中“咨询”和“诊断”经常混用。

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咨询与企划 企划强调通过“创意”规划“能做些什么”; 咨询强调在“诊断”的基础上进行管理设计,或 培训等工作。 改善方案制定,或战略规划制定,或培训等工作 培训等工作 咨询拟定改善方案或措施,可能需要企划, 咨询拟定改善方案或措施,可能需要企划,也经 常有企划, 常有企划,但企划只是拟定咨询改善方案的方法 和内容之一。 和内容之一。 小结: 小结:咨询是全方位的管理服务
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概念与性质
由管理专家(咨询顾问或咨询师 针对客户 由管理专家 咨询顾问或咨询师)针对客户要 咨询顾问或咨询师 针对客户要 的问题, 调查研究, 求咨询的问题 深入现场详细调查研究 求咨询的问题,深入现场详细调查研究,运用科 方法,针对客户组织、经营管理中存在的问题 问题, 学方法,针对客户组织、经营管理中存在的问题, 进行定量和定性的研究分析,找出病态问题和原 进行定量和定性的研究分析,找出病态问题和原 研究分析 提出具体的改进方案 并指导帮助客户实施 方案, 因,提出具体的改进方案,并指导帮助客户实施 改善方案, 改善方案,以提高客户的经营管理水平和经济效 益的活动。 益的活动。

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八 咨询内容的结构分析
咨询业圈层产业结构 塔层结构
一般 管理咨询
专业咨询

组织 财务 人力 生产 营销 ……

管理咨询 技术咨询 工程咨询

Consult Consultant
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政策咨询

特殊 管理咨询

酒店 物业 教育 物流

……

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管理咨询的具体功能

协助决策者进行“前瞻性” 协助决策者进行“前瞻性”的预测和决策 避免决策者陷入“事务陷阱”中 特定决策方案的信息中心 创新措施与策略 获取客观、 获取客观、独立的评价与建议
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我们可以把管理咨询的作用总结成通俗的四句话: ◆看“老板”所看不到的现象,做企业家的“眼睛”; ◆做“老板”想做却没能力做的事,做一双能执行各种 复杂困难任务的“手”; ◆想“老板”没时间想的问题,做企业家的“外脑”; ◆说“老板”不能说的话,替企业家把想说但却不能说 的话说出来,做企业家的“嘴巴”。

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十 管理咨询行业的任务与目的
企业为什么需要管理咨询
提供专业技术 有些中小型组织的经营管理水平较低,难以适应多变的市场 需求,需要外界力量的扶持。 提供时间 有些组织拥有技术,但是现有人力资源可能没有时间完成特 定的项目或研究工作,咨询专家可以帮助完成必须的任务。 提供经验 有些组织缺乏有经验的雇员,咨询专家可以通过培训满足 求。
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人员的灵活性 面对日益激烈的竞争,组织的经营管理活动愈来愈复杂, 要取得良好的经济效益,必需进行全面研究开发。而一个组织 拥有的专家和技术人员有限,造成“养兵千日,用兵一时”, 得不偿失。特别是组织要开发国际市场,仅靠自己调查费时费 力,代价昂贵。 因此,组织希望有一批“召之即来”,又能解决问题的智 囊队伍代办。(相当于“决策外包”)

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速度和效率 雇用有丰富经验的咨询顾问,可以节省时间和成本。 咨询机构集中了各方面的专门人才,以其高效率、专业化 的工作方法为组织提供全面情况分析和经营管理方案,使 组织尽量减少失误,获得尽可能高的效益。 协调 外部的咨询专家作为有丰富经验的“局外人”,站在第 三者的公正立场上,根据科学测定的数据发表意见,易于 被组织内部存在问题和歧见的当事人所接纳,有利于较快 地解决有争议的管理难题,调解各方分歧。 管理咨询的具体任务可归结为:改善管理、培训员工、 管理咨询的具体任务可归结为:改善管理、培训员工、增强 组织的凝聚力
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十一 管理咨询的目标
第一,诊断性目标: 第一,诊断性目标:确定组织弊病的症状 确诊组织经营状况、财务状况和管理状况。 确诊组织投资、经营和管理的有效性。 确诊组织经营、管理和投资过程弊病和病情。 诊断性目标又可分为经营性目标、财务性目标、 投资性目标和管理性目标。 采购、生产、销售、贮存 资金筹措、资金状况、利润、成本费用 决策、计划、组织、控制、信息、人力资源管理 和行政
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第二,治理性目标,又称战略性目标或远期目标 根治组织弊病、改善经营管理和提高经济效益 帮助客户组织改进经营决策和投资决策,提高组织创 新能力、竞争能力,挖掘潜力,充分利用和开发组织 资源,制定新的经营目标和利润目标,增强组织的经 济实力。 帮助客户组织改进管理决策,完善内部控制制度和 控制组织,提高灵活性和控制能力,提高经营管水平。
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我们向麦肯锡学到了什么? 我们向麦肯锡学到了什么?
向麦肯锡学到的是— 向麦肯锡学到的是— 价值理念和以价值为基础的管理 系统的方法与分析工具的综合运用 大量的信息占有和充分的数据基础 现有业务的分析与判断 严谨的流程与严格的标准 还没有学到的是— 还没有学到的是— 如何融入企业文化 如何接受技能转移 如何获取内外信息 如何寻求创新业务 如何进入操作层次

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组织架构、业绩考核 激励和管理流程的推广是今后面临的课题 组织架构、业绩考核/激励和管理流程的推广是今后面临的课题

1.组织架构 组织架构 1.1 建立职责明确而相互配 合的总部组织架构 Text 1.2 明确定义总部新组织架 构中关键岗位的职能 1.3 通过董事会运作加强对 下属子公司的战略管控

2.业绩考核 激励 业绩考核/激励 业绩考核 2.1 设立关键岗位的关键 业绩指标,并以此考 核管理层业绩 2.2 根据业绩实行有效的 薪酬和机会激励 推 广

3.管理流程 管理流程 3.1 进行规范的战略规划工作 3.2 以关键业绩指标为依据进行 严格的经营业绩考核 3.3 建立以个人业绩考核为基础 的人力资源管理

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十二 咨询顾问活动特点
1、职业化的咨询顾问一般都主攻某专业方向,兼顾相关专业。 职业化的咨询顾问一般都主攻某专业方向,兼顾相关专业。 2、职业化的咨询顾问都重点研究某些行业的市场态势、企业运作等, 职业化的咨询顾问都重点研究某些行业的市场态势、企业运作等, 兼顾相关行业。 兼顾相关行业。 3、职业化的咨询顾问一般兼顾咨询、培训、调研三项工作。 职业化的咨询顾问一般兼顾咨询、培训、调研三项工作。 4、职业化的咨询顾问在接受客户组织委托时,很少没有经过调查就随 职业化的咨询顾问在接受客户组织委托时, 意发表结论性意见的。 意发表结论性意见的。 职业化的咨询顾问一般是在对客户进行探测性调查后, 5、职业化的咨询顾问一般是在对客户进行探测性调查后,才根据咨询 能力、客户能力条件和要求、 能力、客户能力条件和要求、咨询费用等因素决定能否为客户提供咨询 服务,而不是客户一给钱就接受委托,因为,有些客户已经无法“救治” 服务,而不是客户一给钱就接受委托,因为,有些客户已经无法“救治” 或咨询条件不成熟,而咨询顾问不是“包治百病” 神医” 或咨询条件不成熟,而咨询顾问不是“包治百病”的“神医”。 6、咨询顾问不是以“聪明人”作咨询顾问,而是咨询顾问从事综合性 咨询顾问不是以“聪明人”作咨询顾问, 的复杂问题研究,秉持职业精神,提供专业智慧服务。 的复杂问题研究,秉持职业精神,提供专业智慧服务。
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管理咨询顾问的特性
管理咨询能够为解决管 理和经营中的实际问题 提供技术知识和技巧。 提供技术知识和技巧。 建议性 管理顾问的职责是提出 高度客观的建议, 高度客观的建议 , 并没 有权力决定或实施变革, 有权力决定或实施变革 , 真正作出决定的是企业 的高层管理者。 的高层管理者。 管理顾问不仅仅为企业经营 者提供战略的建议, 者提供战略的建议 , 并且参 与到具体的实施工作中。 与到具体的实施工作中 。 同 时 , 管理顾问将一直关注着 企业的发展, 企业的发展 , 一旦企业出现 其他管理和经营问题, 其他管理和经营问题 , 管理 顾问将再次继续帮助企业解 决问题。 决问题。

专业性

独立性

管理顾问公正地、 真实地、 管理顾问公正地 、 真实地 、 坦率地、 客观地、 不顾及任 坦率地 、 客观地 、 何个人得失地建议企业经营 者该做些什么。 者该做些什么。 长期性

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管理咨询机构的组织形态

(一)非公司性研究机构 决策科学研究机构:伦敦国际战略研究所、中 国国务院发展研究中心(重要期刊:管理世界) 各部委、各级政府的政策研究室 情报机构 …… (二)咨询服务公司 政策、管理、技术、 政策、管理、技术、工程等 市场调查公司 个体咨询机构(强调特色服务) (三)个体咨询机构(强调特色服务)
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十三

管理咨询机构的运营模式

(一)咨询机构(真正意义上的咨询公司运行模式) 咨询机构(真正意义上的咨询公司运行模式) 1、全面服务型 、 2、侧重营销、形象战略 、侧重营销、 3、财务、并购重组或股票上市 、财务、 4、发展战略或区域经济规划 、 (二)调查机构 网络建设不够、数据的准确性和真实性打折扣 (三)信息服务或中介服务机构

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(四)选择咨询顾问与机构的注意事项 1、通过咨询机构寻找(好的机构有信息识别功 能,像各种考试一样) 2、初步接触、并调查咨询顾问的信誉度 3、初步评估其能力 4、不要轻易相信“神医”顾问 5、不要轻易迷信他的成功案例和权威 6、不承诺也不相信“按效果提成收费” 7、尽可能找本土化的顾问 8、相信“一分钱一分货”
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