当前位置:首页 >> 理学 >>

第八章 职权关系

第八章 职权关系 教学时间: 4 学时 教学目的与要求:正确理解权力、职权、集权、分权、授权的概念;权力与职权的构成。 掌握直线权与参谋权、直线权与职能权的区别与联系、集权与分权程度的衡量。了解影响分 权的因素、授权的基本原则。能运用本章有关理论对现实中的组织进行职权设计。 教学重点:权力、职权、集权、分权、授权的概念;权力与职权的构成;直线权与参谋 权、直线权与职能权的区别与联系;集权与分权程度的衡量。 教学难点:集权与分权的问题。 教学方法:以简短案例引入,启发学生思考,教学内容以讲授为主,穿插讨论。最后对 引入的案例作简单的讨论、分析。 教学手段:多媒体教学。 教学过程与教学内容: 案例引入—— 巴恩斯医院 10 月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立 即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要 她立即到办公室来。5 分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士,我再也干不下去了,”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了, 我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两三个上司,每个人都有不同的要求, 都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这 是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我,这是一件平平常常的事。像这样的事情,每天 都在发生。” “昨天早上 7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主 任护士)给我的。她告诉我,她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董 事会作汇报时用。我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30 分钟以 后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在 班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人 手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜,乔伊斯说 什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把 这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?” 思考: 1、这家医院的组织结构是怎样的? 2、有人越权行事了吗? 3、这个案例中,你发现了什么问题? (10 分钟) 第一节 权力的构成与职权的性质 权力与职权是两个不同的概念。权力是指改变个人或团体行为的能力。也可以说,权力 是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。 职权是以正式职位和对奖惩的控制为基础 的、要求下属服从的权力。换句话来说,职权是职务范围内的管理权限。 职权是更广泛的权力概念的一个要素。 权力有多种来源, 而职权仅仅来源于一个人在组 织中的地位。 一、权力的构成 权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。

1、法定权 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、 正式的权力。 这种权力来自一个人在组织中 的职位, 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。 拥有法定权的人可 以指挥下属并使之服从。 2、强制权 这是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕, 促使他对这种权力作出反应。 3、奖赏权 奖赏权与强制权相对应。 下属服从上司的命令, 是因为他认识到这种服从会带来正面的、 有利的结果,即奖励与赏识。 强制权力和奖赏权力实际上是相辅相成的一对。 4、专长权 专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。 凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技 能或专门知识的人,就享有专长权,因为具有一种或多种的专门知识或特殊技能,会赢得同 事、下属的尊敬和服从。 5、表率权 这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力,是建立在一个人对另一个人的认 可和信任的基础上的。在一个组织中,总有某些人的行为、思想可以作为其他人的表率,由 于他们具有某种超人的禀赋,或者好的品质、作风、学识,受到别人的敬佩和赞誉,愿意模 仿和服从他。 在上述五种权力中,法定权、强制权和奖赏权取决于一个人在组织中的职位,我们把它称为 职位权力(即职权) ,而专长权和表率权则是由个人的才干和素养等决定的,我们把它称为 个人权力。

二、职权的性质 职权是人们凭借在组织中的地位而拥有的权力。 这种权力具有外在的性质, 即经过法律、 组织等直接或间接肯定而为社会所承认, 并对权力施受双方具有控制性的约束力。 掌握权力 者必须在规定范围内行使权力, 依权办事; 接受权力者必须服从掌权者的命令、 指挥和意志, 二者之间是命令和服从的关系。 职权也是职位和责任结合在一起的制度化权力。组织中的管理者为履行所在职位的职

责,就必须拥有相应的权力,当管理者调离所在职位时,其权力也随之解除。 第二节 直线权、参谋权与职能权 组织中管理人员是以直线人员或参谋人员两类不同身份来从事管理工作的, 他们分别拥 有直线职权和参谋职权,这是两种性质不同的职权。随着管理活动的日益复杂,在这两种职 权之外,又产生了职能职权。在组织结构的实际运行中,这三种职权(人员)都发挥着重要 的作用。 他们之间彼此关系的协调是组织发展的重要因素, 如果处理不当就有可能发生混乱, 导致管理效率低下。 因此, 处理好这三种职权 (人员) 的关系是组织运行中的一个重要问题。 一、直线权、参谋权和职能权的含义 1、直线权 直线权是直线人员所拥有的作出决策、 发布命令以及执行决策的权力, 也就是通常所说 的指挥权。 直线权是组织中一种最基本、最重要的职权,缺少了直线职权的有效行使,整个组织的 运转就会出现混乱,乃至陷入瘫痪。 2、参谋权 参谋权是指参谋人员所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。 参谋的种类有个人参谋与专业参谋之分。前者即参谋人员,是直线人员的咨询人,他们 协助直线人员执行职责。专业参谋常为一个单独的组织或部门,即所谓的“智囊团”、“顾问 班子”。 3、职能权 职能权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主管人 员去行使的那部分权力。 二、正确处理直线权、参谋权与职能权的关系 三种人员在管理工作中的相互关系本质上就是一种职权关系。 在现代组织中, 这三种职 权是使组织活动转向组织目标不可分割的整体。 (一)直线权与参谋权的关系 直线与参谋是两类不同的职权关系。 直线关系是一种指挥和命令的关系, 授予直线人员 的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力。 直线权是一种完整的职权,是协调组织的人、财、物,保证组织目标实现的基本权力。 拥有直线权的人有权作出决策,有权进行指挥,有权发布命令。参谋权则是一种有限度的、 不完整的职权, 拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务, 但其本身并不 包括指挥权和决策权。 参谋权是一种辅助性的职权, 一个组织没有委派任何参谋人员也可以 有效地工作。 但当一个组织的规模扩大到一定程度, 直线权已不足以应付所面临的许多复杂 的问题时, 就需要设置参谋权。 参谋权的行使是保证直线人员作出的决策更加合理与科学的 重要条件。 参谋权的设立可以协助直线管理人员解决复杂的管理问题, 但是由于参谋权的特点和它 不易为人们所理解, 因而在实际运用时受到了某些限制, 常常带来直线管理人员与参谋人员 之间的冲突。因此,如何正确处理它们的关系对一个组织来讲是至关重要的。 (二)直线权与职能权的关系 职能权是直线权的一部分,是从直线权中分离出来的,因此,职能权也具有直线权的特 点。 但职能权的范围小于直线权, 它主要解决的是较具体的问题, 如怎样做、 何时做的问题, 绝不能包揽直线的一切权力,否则就会削弱直线人员的地位。同时,职能权的行使者多是一 些有一定专长的参谋人员,因此,它更能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、

可行性和实用性,从而大大促进管理效率的提高。 管理中直线权与职能权是相当重要的, 其关系必然会影响到组织的运作, 处理不好会引 起冲突和更多的时间及效率的损失。 因此, 如何正确处理它们的关系也是组织所要考虑的问 题。 第三节 集权与分权 一、集权与分权的含义 集权与分权反映了组织的纵向职权关系,其意思是指组织中决策权限的集中与分散程 度。所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中;与此相对应,分权是指 决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 在组织管理中,集权和分权是相对的,绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 二、集权与分权程度的衡量 集权与分权在组织中只是个程度问题,有的集权程度高一点,有的分权程度高一点。衡 量一个组织的集权或分权的程度,主要有下列几项标准: 1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多,则分权的程度就越高;反 之,上层决策数目越多,则集权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高。 反之,上层决策的范围越广,涉及的职能越多,则集权程度越高。 3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要,影响面越广,则分权的程 度越高;相反,如果下级做出的决策越次要,影响面越小,则集权程度越高。决策的重要性 一般以决策涉及的费用来衡量,费用大者一般较为重要。 4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,分权 程度越高;如果上级对下级的决策根本不要求审核,分权的程度最大;如果做出决策之后必 须立即向上级报告,分权的程度就小一些;如果必须请示上级之后才能做出决策,分权的程 度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少,其分权程度就越大。 三、影响分权的因素 影响集权与分权的程度,是随条件变化而变化的。对一个组织来说,其集权或分权的程 度,应综合考虑各种因素: 1、 决策的代价 一般来说,决策失误的代价越高,越不适宜交给下级人员处理。高层管理者常常亲自负 责重要的决策,而不轻易授权给下级人员处理。 2、 政策的一致性 如果高层管理者希望保持政策的一致性, 即在整个组织采用一个统一的政策, 则势必趋 向于集权化, 因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。 如果高层管理者希望政策不一致, 即允许各单位根据客观情况制定各自的政策,则势必会放松对职权的控制程度。 3、 组织的规模 组织规模较小时, 一般倾向于集权, 这是因为高层管理者有足够的时间和精力直接制定 和组织实施大部分决策。当组织规模扩大后,集权管理不如分权管理有效和经济。这是因为 组织规模越大,组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。 4、 组织的成长 从组织成长的阶段来看, 组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。 随 着组织逐渐成长,规模日益扩大,则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。 5、 管理哲学 有些组织采用高度集权制, 有些组织推行高度分权制, 原因往往是高层管理者的个性和 管理哲学不同。专职、独裁的管理者不能容忍别人侵犯他们小心戒备的权力,往往采取集权

式管理;反之,则会倾向于分权。 6、 管理人员的数量与素质 组织中管理人员是否充足,现有管理人员素质的高低,与组织能否实行分权也有关系。 管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权, 这是由于下授的决策权要由经过训练 有素的管理人员来承担。即使高层管理者有意分权,但没有下属可以胜任,也不能成事。相 反,如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强,则可有较多的分权。 7、 控制的可能性 分权不可失去有效的控制。 高层管理者在将决策权下授时, 必须同时保持对下属的工作 和绩效的控制。一般来说,控制技术与手段比较完善,管理者对下属的工作和绩效控制能力 强的,可较多地分权。 8、 职能领域 组织的分权程度也因职能领域而异,有些职能领域需要更大的分权程度,有些则相反。 比如在企业的经营职能中,生产和销售业务分权程度往往很高。原因非常简单,生产和销售 业务的管理者要比其他人更熟悉生产和销售工作。 但财务职能中的某些业务活动需要高度集 权,只有集权,高层管理者才能保持其对整个组织财务的控制。 9、组织的动态特性 组织的动态特性也会影响组织分权的程度。 如果一个组织正处于迅速的成长过程中, 并 面临着复杂的扩充问题, 组织的高层管理者可能不得不做出为数很多的决策。 高层管理者在 无法应付的情况下会被迫向下分权。 在一些历史悠久、 根基稳固的组织中, 一般倾向于集权。 此外,在影响组织分权程度的因素中,也包括许多组织无法控制的外部因素,如政府的 行政干预、各种经济法规和政策等。 第四节 授 权 组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力, 同时,也难以预测每个管理部门可能出现的新问题。因此,需要通过各层次管理者在工作中 的授权来补充。 授权与分权虽然都与职权下授有关, 但两者是有区别的。 授权主要是权力的授予与责任 的建立,仅指上、下级之间的短期的权责授予关系;而分权则是在组织中有系统地授权,这 种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、 下级管理人员手里。 分权是组织最高管理者 的职责,授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。分权是授权的基础,授权以分权 为前提。 一、授权的概念和内涵 授权是指上级委授给下属一定的权力, 使下属在一定的监督下, 有相当的自主权和行动 权去完成上级所委托的任务。 授权者对被授权者有指挥和监督的权力, 被授权者对授权者有 报告及完成任务的责任。 授权包括三个要素: 1、分派任务。管理者必须明确下级运用被授予的权力所要完成的任务,并把这个任务 分派给下级。 2、授予权力。把完成任务所必需的权力授予下级,使之能够运用这个权力去完成任务。 3、明确责任。权力授予下级之后,下级就要对分派的任务负责。负责不仅包括完成分 派的任务,也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。 授权并不意味着“授责”, 更不等于有意识地推卸责任。 而是为了充分调动下属的积极性, 以更好地实现组织的整体目标而必须采取的一种手段和艺术。 授权并不是将职权放弃或让渡。 二、授权的作用

在适当的时候进行授权,对上级和下属来说都有好处: 1、得到下属的尊敬。 2、有利于发挥下属的聪明才智。 3、可以减轻上司的工作负担。 三、授权的原则 为使授权行为得到良好的效果,需要灵活掌握以下原则: 1、因事设人,视能授权。授权的大小及范围应依被授权者的才能和知识水平的高低而 定。 因此, 授权前, 必须仔细分析本单位工作任务的难易程度, 以使职权授予最合适的人选。 一旦授予下属职权而下属不能承担职责时,应明智地及时收回权力。 2、明确责任。授权时,必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围,这样不 但有利于下属完成任务,而且还可以避免下级推卸责任。 3、不可越级授权。越级授权是上层领导把本来属于中间领导层的权力直接授予基层领 导。这样做,会造成中间领导层工作上的被动,不利于发挥他们的积极性。所以,职权只能 授予直接下属,不可越级授权。 4、授权要适度。授予的职权应以所要完成的任务为度,既不可过度地授权,也不可授 权不够。授权过度,等于放弃权力,造成工作杂乱无章,甚至失去控制;授权不够,往往下 属的权力过小,积极性受到挫折,达不到授权的效果。因此,授权要适度。 本章概要。 分钟) (1 开始引入案例分析: (20 分钟) 思考与讨论 1、何谓职权?职权分为哪三种形式? 2、直线权与参谋权、直线权与职能权有何区别与联系? 3、什么是集权、分权?影响分权的因素有哪些? 4、判断一个组织分权程度的标准是什么? 5、什么是授权?有效的授权必须遵循哪些原则?


相关文章:
第八章 职权关系 - 副本.doc
第八章 职权关系 - 副本 - 第八章 职权关系 教学时间: 4 学时 教学目的
第八章2 职权关系_图文.ppt
第八章2 职权关系 - 第二节 职权关系 引入案例:巴恩斯医院 ? ? 10 月
第八章 组织中的职权配置_图文.ppt
第三篇第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 组织 组织职能概述 部门划分与...层次的关系 权力、 第二节 权力、职权与指挥链 第三节 分权和集权 第四节 ...
管理学第四版第八章组织中职权匹配_图文.ppt
管理学第四版第八章组织中职权匹配 - 第八章 组织中的职权配置 本章内容 第一节 ? 第二节 第三节 ? 第四节 ? 第五节 ? 权力、职权与指挥链 授权 ...
管理学第八章组织中的职权配置_图文.ppt
管理学第八章组织中的职权配置 - 第八章 组织中的职权配置 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 权力、职权与指挥链 授权 组织成员的活性化 分权和集权 ...
管理学第四版第八章组织中的职权匹配_图文.ppt
管理学第四版第八章组织中的职权匹配 - 第八章 组织中的职权配置 本章内容 第一节 ? 第二节 第三节 ? 第四节 ? 第五节 ? 权力、职权与指挥链 授权 ...
第八章 组织_图文.ppt
第八章 组织_管理学_高等教育_教育专区。管理学课件 第八章 组织三亚学院财经...2.确定职权关系,从而把组织上下左 右联系起来。 ? 3.与管理的其他职能相结合...
第8章_组织的职权配置_图文.ppt
第8章_组织的职权配置 - 第八章 组织中的职权配置 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 谋 权力、职权与指挥链 授权 组织成员的活性化 分权和集权 职权...
第八章 领导行为理论.doc
第八章教学目标: 领导行为理论 通过本章的教学,使学生了解领导行为理论产生的...领导方式,一切取 决于领导者、被领导者和环境因素(任务性质、职权关系和团体...
第八章组织与领导_图文.ppt
第八章组织与领导 - 第一节 组织概述 一、组织的含义 1、组织:为了实现某一共同目标,在相互依 存的关系中人们共同工作或协作,是动态的 组织活动和相对静态的...
第六章 组织结构_图文.ppt
第六章 组织结构_管理学_高等教育_教育专区。第三篇 组织 ? ? ? ? ? 本篇包括的主要内容: 第六章 组织结构 第七章 职权关系 第八章 组织设计 第九章 ...
8组织中的职权配置_图文.ppt
8组织中的职权配置 - 第八章 组织中的职权配 置 1 本章关键词 职权(authority) 职权(authority) 权力(power) 权力(power) 直线职权(beelin...
第八章 行政实施_图文.ppt
第八章 行政实施学习本章重点掌握: 学习本章重点掌握: 行政实施的意义; 行政...系统过于庞大,需要进行分权或授权管理的组织; ii.严格按照直线职权关系和指挥链...
第八章 组织运行练习.doc
第八章 组织运行一、名词解释 1、人员配备 2、内部提升 3、外部选拔 4、职务...8、答:明确职权关系;授予必要的职能权力;向参谋人员提供必要的条件; 经常提醒不...
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与....ppt
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)_管理学_高等...职权结构:各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系 组织结构图 总经理...
上海金融学院 专升本 第8章 组织的职权配置_图文.ppt
第八章 组织中的职权配置第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 权力、职权...指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权,因为在这种情况下,在...
管理学笔记整理 第八章 组织.doc
管理学笔记整理 第八章 组织_管理学_高等教育_教育专区。第八章 组织 第一节...图: 它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成 及主要职权关系。...
第八章 组织中的职权配置_图文.ppt
第八章 组织中的职权配置第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 权力、职权...直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关 系便是参谋职权关系。 直线职权是一种...
第八章 变革与创新管理_图文.ppt
第八章 变革与创新管理_管理学_高等教育_教育专区。第八章 变革与创新管理第...组织变革内容变革的类型结构 技术 战略 文化 人员 结构变革---职权关系、协调...
中国共产党廉洁自律准则(竞赛5).doc
利用职权、教养关系、从属关系或者其他相类似关系与他人发生性关系,违反了党的廉洁纪