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Wk1-BB-D-02 Project Selection


定义(Define)阶段

项目选择-1

步骤1
Dr. J. M. Juran

项目选择

“All improvement takes place project by project ...and in no other way.”

项目的选择方法不同 领域和效果也不同. - GIGO: Garbage In Garbage Out - RPMP: Right Project Maximum Performance

项目选择-2

?路径位置
Define
Step 1- 项目选择背景陈述

Analyze
? 商业机会分析 ? 顾客定义 ? VOC-CTQ导出 ? 项目选择
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域

Improve

Step 2- 项目定义 Step 3- 项目承认

Control Measure

项目选择-3

项目选择背景陈述
?定义
通过导出与经营目标相联系的CTQ,再将其优先排序,从而选择出合

适的项目过程

?主要活动
-从VOC或经营目标等导出CTQ
-评价经过转换的CTQ的重要度并优先排序 -判断CTQ与经营战略是否相符后选定潜在的项目

-列举项目的清单,并评价其紧急度、影响度、难易度后,再优先排序

项目选择-4

项目选择背景陈述
?输出
输入(来源) 输出 -被选择的项目

-VOC数据
-经营目标(VOB,BGM) -提案书 -营运记分卡 -COPQ分析 -流程 -顾客调查结果 -TPI展开结果 -QC数据……等

VOC 转换为 CTQ

CTQ 优先 排序

与经营 战略的 关系 评价

优先排 序后潜 在项目 的清单

-项目对象的CTQ

?学习目标

主要工具:BGM分析,流程图,选择矩阵 ,QFD,COPQ,CTQ树等

-可以把握顾客对产品或服务感受到的价值 -可以确认并灵活运用VOC的数据来源 -可以从VOC导出CTQ (Critical To Quality)

-可以制作CTQ树,并可进行优先排序
-可以确认CTQ与经营战略是否有联系 -可以说明CTQ被选择为项目对象的过程及其重要性
项目选择-5

项目选择背景陈述

商业机会分析

项目选择-6

商业机会分析
?定义
商业的目的就是通过不断向顾客提供产品或服务的价值,从而极大 地追求利润和成果,为此首先需要明确商业的改进机会,这是成功

完成项目目标的第一步.

?目标
- 明确对顾客和事业目标起着重要影响的改进对象的机会 - 为确保与事业战略(重要KPI或核心力)的一致而确认项目的适合性 - 商业机会分析可分为发现成长机会、确保优势竞争力、提高顾客满 意度、降低成本等4个项目分析部分,且分析的根本点要一直放在为 顾客创造出价值。

项目选择-7

商业机会分析
?商业机会分类
发现成长机会
?顾客的不满事项 ?潜在的顾客要求事项

确保优势竞争力
?现有顾客更多购买和使用我们产品

和服务的可能性
?在现有或潜在市场或竞争公司的市 场中顾客可以购买的新产品开发的

?是否存在扩张的市场
?能否开拓新市场

商业机会 定义
?现有顾客以后会持续购买 我们产品或服务的可能性 ?现有顾客购买与我们不同 的产品或服务的可能性 -3C分析 -SWOT分析

可能性 ?竞争公司的顾客购买我们产品与否 ?通过提高品质或生产效率来节减 成本费用 ?通过减少对顾客的价格成本可以 扩大市场占有率

提高顾客满意度

-Portfolio分析
-M/S分析
项目选择-8

降低成本

商业机会分析表
区 分 考 虑 内 容 公 司 现 况 发现成长机会
?顾客的不满事项(改进品质或服务)

?潜在的顾客要求事项(开发新品或服务)
?是否存在扩张的市场(开发新的市场) ?能否开拓新市场(开拓新的市场)

确保优势竞争力

?现有顾客更多购买和使用我们产品和服务的可能性 (老顾客新购买) ?在现有或潜在市场或竞争公司的市场中顾客可以购 买的新产品开发的可能性(开发新品吸引新顾客) ?竞争公司的顾客购买我们产品与否 (以产品、品质、服务夺取竞争对手的顾客)

提高顾客满意度

?现有顾客以后会持续购买我们产品或服务的可能性 (品质或服务差,失去老顾客) ?现有顾客购买与我们不同的产品或服务的可能性 (产品或服务缺,失去老顾客)

降低成本

?通过提高品质或生产效率来节减成本费用 (降低成本,保证利润) ?通过减少对顾客的价格成本可以扩大市场占有率 (降低价格,保证市场) 项目选择-9

商业机会分析
?3C分析
-为了能够正确设置项目的范围与目标,对构成事业环境的顾客(Customer), 本公司(Corporation或Company)以及竞争对手(Competitor)等3个要素实施3C分析

-最好是详细划分顾客及市场后再进行分析
-市场规模/成长性

顾客

-详细划分顾客 -主要顾客的特性及核心要求

竞争对手
-先进公司的成功因素 -最近动向 -商业系统上优劣势分析(侧重劣势)

本公司
-本公司内的主打产品 -销售额,利润率,资源 -商业系统上优劣势分析(侧重优势)
项目选择-10

商业机会分析
?3C分析事例(海外事业部TV制造中心事例)
3C 环境分析
内部因素
Company ? 新产品试产/首次量产时的品质不稳定; ? 需要发掘(培养)有竞争力的优秀协力公司; ? 产品多样化需要各种管理革新活动的支持; ? 需要确保优秀技术人才确保OSFA*能力。

外部因素
Customer ?高品质/交期短/品种多/批量少的特殊需求; ?环保产品,安全因素已成为海外市场硬性规定; ?随着行业的构造调整及消费意识变化,全球客 户多样化需求突出; ?OEM Buyer 持续改进要求强烈; Competitor ? 技术、品质、价格竞争最终将归结于人才竞争;

? 随着CTV数字技术强化,产品更新加速(LCD/PDP)
? 在维持普通CTV产量基础上,增加数字技术含量 高的产品生产与市场规模.

项目选择-11

商业机会分析
?SWOT分析
-SWOT分析是通过分析,评价企业事业部内部的优劣势和外部环境的机会和威胁因素, 并结合其相关关系开发战略的一种工具或技法.

内部因素 外部因素

优势 (Strengths) SO

劣势 (Weaknesses) WO

机会 (Opportunities)

为得到机会利益, 运用优势的战略
ST

为得到机会利益, 克服劣势的战略
WT 为了规避威胁, 克服劣势的战略

威胁 (Threats)

为了规避威胁, 运用优势的战略

项目选择-12

商业机会分析
?SWOT战略导出实习- [低压电器行业事例]
?多年开关插座的质量形象优势
?TCL品牌知名度高 ?品质管理体系完善 ?现有营销网络可以覆盖建筑电器用户

?国家基础建设投资持续增大
?电器市场规模庞大,毛利可观 ?国内用户有呼唤中高端强势民族品牌的要求 ?存在资本合作机会 ?国有企业转型

?有强大的母公司的资源支持

优 势 劣 势

机 会 威 胁

?起步晚,缺乏研产销能力和管理经验 ?研产销专业人才储备相当不足 ?现有销售专业形象弱,工程销售无竞 争力 ?技术开发薄弱,产品不配套,目前无 自主产权产品 ?总体行业不熟悉,有经营不当的风险

?竞争格局日益激烈,集中度逐渐提高。 ?国外高端强势品牌涌入国内市场,把持高 端市场 ?温州企业群的规模宠大,成本低,产品线 丰富,营销能力强,占领低端市场 ?生产中端产品的常熟厂等企业规模不断扩 大,开发能力和营销能力迅速提升

项目选择-13

商业机会分析
? SWOT 理解 → 导出战略[事例1]
优势(S)
内部要因 1.强大的流通组织 2.技术力高 3.资金及人力资源丰富 4.集团的效率高 ?导入电话销售方式 ?开发保级型新产品 (S2+O2+O3) ?扩大市场对应销售 (S1+O2)

劣势(W)
1.福利,收支等的恶化 2.核心技术人力培养不足 3.内部竞争核心技术情报不够

外部要因

机会(O)
1.增加出口机会 2.增加国内需要 3.原材料价格下跌

?向美洲生产基地转移(W2+W3+O1) ?设置本地化地域总监(W2+O1)

威胁(T)
1.使用过大的电器 2.价格下降趋势 3.竞争激烈 4.全国消费者的扩散

?开发先进的**系统 (S2+T1) ?构筑自动化生产线 (S2+S3+T4)

?开发顾客参与系统 (W2+W3+T1) ?给予核心技术者海外市场调查的机会 (W3+T3) ?导入提高生产效率的市场机制(W3+T3)

项目选择-14

商业机会分析
?Portfolio(气泡图)分析
- 分别以市场魅力度和内部力量为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会;
- 还可以以品质和价格为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会;

5
E产品

市 场 魅 力 度

4
D产品

F产品 气泡 的大 小代 表规 模的 大小

3 2 1 1

A产品

C产品 B产品

G产品

2

3
内部力量
项目选择-15

4

5

★详细内容请参考《顾客价值》章节

小组讨论实习
? 以小组所在企业目前所处的经营环境和发展状况为例 ? 进行商业机会分析,找出本企业应该考虑的战略方向

? 通过3C(顾客、竞争对手、本企业)分析,找出本企 业超出竞争对手的战略立足点
? 进行SWOT分析,找出本企业发扬优势、回避劣势、 抓住机会、应对危险、创造辉煌的细部战略 ? 对本企业产品群进行气泡分析,找出各种产品应该改 进的战略方向
项目选择-16

项目选择介绍
1. 项目选择阶段为什么重要? 2. 应选择怎样的项目? 3. 应避免怎样的项目? 4. 谁选择项目? 5. 项目选择方向?

6. 现在在哪里查找项目?

项目选择-17

1. 项目选择阶段为什么重要?
? 占项目成功与否的50%概率
? 好的开始是成功的一半 ? 选择不好,经常有中途变更的现象 ? 很多实践证明,很多BB并不因没有统计知识而不能成功的,但是却 有因项目选择的错误,在项目推进过程中延迟及失败的.
Doing The Right Things !!! Doing The Things Right !!!

? 可能缩短项目推进周期(L/T)
? 计划阶段的投资容易缩短全体L/T
设 计 变 更 数 目

(美国 QFD 投入背景)

Traditional

美国

日本
Definition
计划/开发 量产 营业 阶段 时间

Design

Redesign Savings

New

项目选择-18

2. 选择怎样的项目?
● 顾客要求改进的. → 不改进对顾客和销售有影响的.
● 影响成绩必须要改进的. → 造成公司或事业部损失的问题 ● 为实现事业部的战略必须履行的.

● 适当的范围, 需要3~6个月时间的.
● 是潜在的问题,但目前不好用数值表示的问题

● 改进Process的.

项目选择-19

3. 应避免怎样的项目?
● 已经掌握解决对策的. → 实施已知道的解决方案施就可以了 ● 因异常原因突发的. → 查找异常发生原因解决就可以了 ● 一次要解决很多问题. → 目标多了,结果什么都很难完成 ● 范围太广. (现实中解决困难的) → 像煮沸海水或解决世界饥饿问题一样 ● 起步太细小,没有挑战性. → 财务成果不大,得不到适当的支援. ● 没有可测定的指标Y → 改进前后要有测定指标.
项目选择-20

4. 谁来选择项目?
Who's in charge of Project Selection?
Champion (倡导者) BB Project BB Project Selection, Control Plan Chartering, 领导 维持管理 (部门长) Implementation Review BB Project GB Project Black Belt Financial, Selection Technical Chartering GB Project Support Implementation Financial, Review Technical Support FEA GB

MBB

项目选择-21

5. 项目选择的方向?
? 从VOC出发 ? 聚焦品质(从Q-cost, Worst出发点) ? 与可操作的集团经营方针相联系 ? 团队之间有可能实施的项目 ? 考虑项目的优先顺序 (BB 项目,GB项目,一般改进项目等) ? 确保项目具备S.M.A.R.T 化 (Specific, Measurable, Attainable, Relevant to Strategy, Time-bounded)

不合适的项目
① 已有业务之外的项目 ② 单纯技能或技术因素项目

合适的项目
① 对公司可带来最核心战略财务成果的项目 ② 解决痼疾问题的项目 ③ 与流程优化类的项目

③ 改进成果不明确的项目
④ 不能数据化的项目 ⑤ 追求部分最佳化的项目 ⑥ 与流程瓶颈无关的项目

④ 涉及多种系数而引起分析困难的项目
⑤ 有紧张感,挑战性及成就感的项目 ⑥ 从顾客(CTQ)出发的项目
项目选择-22

⑦ 范围过大的项目

6. 我们现在从那里开始查找项目?
项目选择概念的变化
● 以内部顾客为导向 ● 以外部顾客为导向 ● 发掘,消除潜在的费用 Customer

● 消除可视化费用(Visible)
● 消除缺陷(Input 减少) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
传统性品质费用 (容易把握: 4~6%)

● 发现机会(Output 增大)
● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)
检查
保证 废弃 返工/返 修
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失 新产品投入延迟
项目选择-23

不良
长 Cycle Time

潜在的品质费用 (测定困难: 25~30%)

运输费用

减少顾客生产量 指示设计变更 支援道德性, 生产效率, 人事变动
……

项目选择顺序介绍
1. 项目的识别方法 2. 项目选择概念 3. 项目和经营战略的关系 4. 把握项目优先化

5. 选择自己事业部的项目

项目选择-24

项目识别(recognition) 的方法
方法 1: Top Down和 Bottom up Approach

战略/运营计划测定指标
Top-Down 接 近方法 抓住实现目标 的机会

潜在 项目
Bottom-Up 接近方法 消除实现目标 的障碍

问题、不良、顾客不满、无效时间等
项目选择-25

Align Projects With Goals
市场测量指标

Gap Analysis
改进测量指标

Top-Down 方式
销售额 损益 周期 销售量 顾客返品率 良品率 ??
减少 有必要更换新品种

财务成果 $

High Resolution

$100M

??
增大 有必要提高品质

增加内部冲击

$50M

Bottom-Up 方式
项目能力

改进项目

财务成果 $

Performance Gap
项目选择-26

Bottom-Up vs. Top-Down 方式的项目选择
效 Bottom-Up: 果 与现在的流程问题相关的项目

Top-Down :
与企业的战略性计划 测定指标相关的项目

反映到顾客的效果是什么?

Jan 2005

May 2005

Dec 2005

不管什么情况对问题都要提供正确的定义(O.D) .

项目选择-27

项目识别(recognition) 的方法
方法 2: 根据流程水平不同(Process Level)的项目区分

1. Mega Process 2. Major Process 3. Process 4. Sub Process 5. Activity 6. Task
BB CFT

倡导者 项目

GB

项目选择-28

项目识别(recognition) 的方法
方法 3: 顾客要求,经营计划, 战略目标的意识
CTQ
Critical to Quality

从顾客观点(VOC)上导出的 项目 CCR
Critical Customer Requirement

VOC
Voice of Customer

VOB
Voice of Business

CBR
Critical Business Requirement

CTP
Critical to Process

从经营方针和战略目标(VOB) 上导出的项目

Y
项目选择-29

项目选择的概念
大 “Y” 是指公司/事业部或中心等 单位层面,通过使用 6西格 玛方法论及工具,为实现经 价值创出 营目标而树立的战略或目标 主要动机

大Y
(Global Operation) 对应迅速 CCR CTQ

CCR

CTQ: 接收与出货

Process 1

核心 流程

Process 2

Logistics
Process 4
Function1 Function2 Function3 Function4 Function5

y1:接单与出货L/T ↓ y2:遵守交货期率 ↑ y3: VMI 量 ↓

(营业) (A/S)

(开发)

(采购)

(制造)

职能别活动 项目选择-30

※对于交叉职能[Cross Functional] 的大项目,先定 义后再展开 Y, 项目选择后安 排 BB.

事业部CTQ和流程的案例
流程和CTQ的关系 接单到发货程序 H=High

M=Medium
接单 送货 申请书制作 L=Low

CTQ:
重要度 加入数据 顾客服务 入库 出货

容易的 可行性 正确礼节 2 3 1

无损伤 正式发送 5 4

准确 5

说明 2

数量 3

价格 3

M H H

M

H

H

H

H
可 以 控 制 的

M M M
对顾客重要的

L

项目选择-31

BB Project 选择案例
Service

Sub-Service A

Sub-Service B

Sub-Service C

CTQ1
流程 1 流程 2 流程 3 流程 4

CTQ2 CTQ3

CTQ4

CTQ5

CTQ6

CTQ7

CTQ8

CTQ9

Sigma 尺度

流程基本的PROJECT

σ
全部 Service 或 Sub-service 项目
可 控 的

CTQ 项目

单一CELL 项目

Sigma 尺度

σ

对顾客重要的

σ

σ

σ

项目选择-32

项目和经营战略的关系
企业改进 领 域 商务往来 核 心 Y’ 项目集合 潜在项目

(Yproject )
B1a

(YCRT)
满足顾客

1 2 3 4 5

Six Sigma

B1
成 长

B1b B1c B1d B1e

B2 B3

其他改进活动

生产效率 / 费用

即时性效果

运行资本

B1f

6

其 它 革 新 活 动

“革新:变革创新之意”
项目选择-33

项目选择例
项目 1
区域 1 (.40) 区域 2 (.03)

$200K
$150K $100K

项目 2 项目 3

良品率

度量: 单位缺陷 (DPU)

目标:减少 DPU 50%

区域 3 (.02)
区域 4 (.05)

项目 4

$150K

1) 把握主要矩阵,设定年度目标

2) 开发为推测进行状况的矩阵
3) 设定目标及现水准 4) 评价经济价值

项目选择-34

把握项目优先顺位
为了解改进的着手点, 必须先要足够了解相关的工序 大家的工程如果像这样,您会关心哪个工序?

工程

A

B

C

D

良品率

80%

90%

90% $ 5 / pc

90% $2 / pc 200 EA/日

58.3%

品质费用 $2 / pc 生产能力 700 EA/日

$10 / pc
500 EA/日

$19
200 pc

400 EA/日

项目选择-35

应改进哪个工程? 答案
A B C

D

RTY COPQ

80%

90%

90%

90%

58.3% $19 200 pc

$2 / pc

$10 / pc
500 EA/日

$ 5 / pc
400 EA/日

$2 / pc
200 EA/日

Capacity 700 EA/日

项目 # A

项目 # B

项目# C

项目选择-36

应先改进哪条线生产线?
独立的 生产线
收益

#1

#2

#3

#4

#5

#6

80%

90%

50%

95%

60%

80%

改进哪里? 改进哪里? 改进哪里? 改进哪里? 改进哪里?

生产量 Q-cost/个 总损失

100 100 2000

500 50 2500

20 100 1000

1000 200 10000

50 20 400

400 80 6400

顾客不满

10%

20%

5%

1%

10%

5%

如果综合考虑的话,应先选择那一条生产线呢?

? 要考虑聚焦多的地方!!!

项目选择-37

应先改进哪个不良?
Pareto Chart for Cause
1800 1600 1400 100 80

1000 800

60

40 600 400 200 0 0
s es oc Pr ch Te al ni c s As b ly em e rs Ot h

20

Defect
Count Percent Cum %

1328 77.0 77.0

198 11.5 88.5

164 9.5 98.0

34 2.0 100.0

相关工程的COPQ是最高的
Major Part Failure due to Process

Count

400 300

60

40 200 100 0 20

0
As ly mb se t ke as rG , ng t se Re i fe Kn m 0m 10 0x -50 mm g5 si n yS ld hi e S to p oc pc St o I SI kT

注意要经常考虑聚焦点 !!!

Defect
Count Percent Cum %

i fe Kn

e In n

ri Sp

u Ho

f et Sa

148 24.0 24.0

128 20.8 44.8

75 12.2 57.0

74 12.0 69.0

72 11.7 80.7

69 11.2 91.9

50 8.1 100.0

项目选择-38

Percent

刀具组装和内垫圈是两个主要的 COPQ发生源

600 500

两个可能的项目: - 刀具组装 - 内垫圈
100 80

Percent

Count

Process/Supplier /Ass’y/Technical

1200

项目选择的5种领域
1. 在公司方针、经营战略中
→ TP展开,BSC等,在事业部战略目标中查找

2. 在顾客要求、顾客声音中
→ VOC, 市场调查, 营业报告书等.

3. 在潜在损失(Hidden Cost)中
→ 查找隐藏的 Loss.

4. 在低品质费用(COPQ)多的地方中
→ 顽固不良等损失发生的地方.

5. 在流程或业务的瓶颈中
→ 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.

项目选择-39

选择领域 1: 公司方针, 经营战略
1
从公司方针出发(Y) 顾客要求 环境分析 经营战略 [※战略计划杜撰的,仅供形式参考]

变化计划

流程变革 领 域

经营方针:
Y1

确保全球竞争力
Y2

1. 创造出新成果
- 确保**企业最高竞争力 - 确保***

2.深化效率经营
- 顾客总返品率减少**% - **减少1天

Y3

3. 强化研发能力
- 强化**技术力量 - 提高**特色

4.加速结构改革
- 促进**大型一流化 - 成功投入**并扩大销售 - 确保核心力量,培养及管理人力

Y4

项目选择-40

2

事业部 Goal & Object 展开 (事例)
事业部 Goal & Object 1)准时交货率 2)普通 CRT产品市场投诉率 3)高端产品市场投诉率 4)批量事故率 单位 % % % 分 现水准 80 10 15 47

[* 通常包含在倡导者计划中]
目标水准 93 5.5 10 100 重要度 (1~5分) 5 1 4 2

满足顾客

流程效率化

1)工厂标台制造成本 2)材料在线资金周转天数 3)综合直通率 4)人均生产效率

元/标台 日 % 个/人

6 25 89.3 140

14.11 3.5 92.0 149

4 2 4 3

学习与成长

1)6西格玛项目进行度 2)培养专家 - GB - BB (MBB) 1)销售额 2)税前利润

名 名 元(累计) “

100 4 *万 *万

120 14 *万 *万 3 4 4 5

财务成果

项目选择-41

3

Y和 事业部的G&O 相关关系 (根据海外制造中心数据改编)
Y 事业部 Goal & Objective
1)准时交货率 2)普通 CRT产品市场投诉率 3)高端产品市场投诉率 4)批量事故率

重 要 创造出新成果 度 5 1 4 2 1 1 3 1

深化效率经营 9 9 3 1

强化研发能力
3 1 1 1

加速结构改革
3 1 3 1

满足 顾客

流程

1)工厂标台制造成本 2)材料在线资金周转天数 3)综合直通率 4)人均生产效率

4 2 4 3

3 9 9 3

9 3 9 3

3 3 1 1

3 3 1 1

学习 财务 成果

1)6西格玛PJT进行度 2)培养专家

3 4 4 5

3 9 9 3

1 3 9 3

1 1 3 1 133

3 9 1 1 165

1) 销售额 2) 税前利润

合计 (重要度)
※ 基准值是 1~5分来评价.

239

261

※相关关系 : 大(9分), 中(3分), 小(1分) 项目选择-42

4

找出通过CTQ 展开的项目

Y(CTQ) 中一个 Y
(集团 CTQ)

深化效率经营
Why ?

事业部 CTQ

CTQ1

CTQ2

CTQ3

CTQ4

中心/部门CTQ

CTQ21

CTQ22

CTQ23

项目

项目A

项目B

项目 C

项目D

项目E
How ?

事业部为了CTQ Flow Down CTQ 也开始展开 PJT Level.
项目选择-43

■ 通过CTQ展开(Flow Down),选择正确的项目(模拟事例)

实现某某事业部***亿
→ 实现某分厂利润**亿 → 实现某线利润**亿 → 实现某线直通率95% → 实现某线某工程良品率97.5%

经营目标 经理项目

→ ……
BB 项目

项目选择-44

※ 事业部 CTQ的 Flow down
经营方针 事业部 CTQ (Company Y) (CTQ Level 0) 深化 效率经营 税前利润 CTQ Level 1 综合直通率

案例 1
Project 减少*** Defect ** 不良改进

CTQ Level 2 **直通率 **直通率

**良品率 设备启动率 **

提高某设备可靠性 提高终检设备可靠性

项目选择-45

※ 事业部 CTQ的 Flow down
当月目标 Y 下次目标 y 核心CTQ1 核心CTQ2

案例 2
项目名
(NO, 项目名, 负责)
1 1 1 2 扩大海外销售市场 提高**产品信用度 扩大**产品销售量 取消一般资材销售

核心CTQ3

**?万个 生产/销售

扩大销售

扩大海外销售市场 扩大中国市场(事务局)
确保新的市场

创出新品用途
增加新顾客

市场空地 对应战略性 提供及时的顾客服务 差别化

, 对应F,Z之间的应变性 C强化RM活动

事业部经营的首选项目
顾客线改进 差别化技术 Multi_color 强化IN技能

1 2 3 4 Cd Free 荧光粉开发 开发应用部品 创出信用 消除手动焊接 Getter 开发下次用资材模式

必达 7250!

产品结构革新

对应低成本 维持事业连续性 确保利润**亿 高附加价值

Getterless/Gridless... 1 模式
1

扩大销售
效率极大化

CIG 扩大海外销售市场 大型 Audio
顾客和市场同步发展 Line 极限成本节减 高效率 Line 国内物量 .

1 StaticCIG 开发,扩散 攻占未进入顾客 2 VFD Controller CIG化 的

.

1

上海流程改进

采购,国产化 Loss, 直通率 改进工程核心 Neck 缴

... 1 10大资材占有率改进 开发差别化产品,技术
1 部品公用化,标准化

1 孺消除黑化膜同样法革新

项目选择-46

事业部 CTQ

项目 重要度 扩大海外销售市场 扩大**产品信用度 扩大**产品销售量 取消一般资材销售 9 9 9 9 紧急度 9 9 9 9

项目 项目 区分 成果/努力 9 3 3 9 积分 729 243 243 729 BB GB GB 倡导者 张三 李四 王五 ** 项目 领导

项目选择-47

5

利用C&E Matrix,决定项目优先顺序
部门 CTQ
事业部方针 项目名 减少**设备故障 减少**工程不良 重要度

Y1
20

Y2
50

Y3
30

Y4
合计 10

项目 区分
一般项目 BB 项目

1 3

3 9

1 3

1 1

210 610

CTQ 1

-

1
1 1
-

9
9 1
-

3
1 3
-

3
1 1
-

590
510 170

倡导者项目
GB Project 即实践项目

提高**生产效率30%
-

-

CTQ 2

1. 为了决定项目的优先化,使用 C&E Matrix.

-

2.相关关系分数根据相关性大(9分), 相关性一般(3分), 相关性低(1分)来确定 3.优先化顺序是重要度和相关关系的分数相乘后,项目别合计,根据合计分数高低顺序来区分 BB项目, GB 项目, 一般项目等.
项目选择-48

项目的另外一种区分
财务成果

项 目 的 复 杂 性



大 小
$$s

中间
$$$s $s

GB GB

GB BB/GB GB BB 好 的 想 法


?? BB ??

Project Hopper
项目选择-49

小组讨论实习
1. 将SWOT分析整理出结果,简化成本企业的4大战略; (4大战略应分别考虑到平衡计分卡的4个方面)

2. 根据本企业的经营战略,列出实现战略的主要指标(KPI);
3. 对各KPI指标的重要度进行5分制打分; 4. 对各KPI指标与经营战略的关联度进行评价(0,1,3,9分); 5. 对垂直分数进行加权求和,表征此经营战略的重要性; 6. 对各KPI水平加权求和, 表征KPI对实现经营战略的重要性。

项目选择-50

选择领域 2: VOC, 顾客要求事项
SIPOC 概念

Supplier Input Process
内部 供应者
使用在其它流程

Output

Customer
内部顾客

商务往来 程序

使用我们的产 品/ 服务的人 或组织

外部 供应者
其它商务提供

外部顾客
采购我们的产品/ 服务的人或组织

项目选择-51

?顾客把握
-为了正确导出CTQ,利害关系者都要考虑到
产品或服务的 购买或使用者 对产品,服务或流程有要求事项的利害关系者 产品或服务的 内部使用者

外部顾客

股东

执法者

政府机关

内部顾客

顾客的声音(VOC)

项目选择-52

?VOC介绍

★详细内容请参考《VOC》章节

?在选定事业的成长目标过程中有一个完善的听取现在顾客和潜在

顾客声音的流程是非常必要的.
?仅仅只调查顾客满意度,对改进内部流程和战略来讲是远远不够的. ?必须首先能够把本公司与市场上其他公司区分.

?VOC 是通过听取顾客声音,可以理解下列事项的PROCESS.

? 顾客的BUSINESS
? 顾客和顾客的BUSINESS里核心性事项是什么 ? 需要寻找的是: - 可以测量吗 / 可以行动吗 - 可以改进或创建新流程的要素吗
项目选择-53

?VOC SIPOC
VOC是把焦点放在6SIGMA过程上来听取顾客意见的流程
Supplier 营业现场 Input 最高管理层的意志 Process VOC 活动 Output VOC 报告书 Customer VOC PROCESS 所有者

现业务的增长性
或新的机会的潜 在性

针对新的成长机会
决定资源配置

准备阶段, 访问
阶段, 实行阶段

评估核心的要求事
项并决定优先顺序

导出合理有效的解
决方案

项目选择-54

顾客的声音转化成 顾客要求事项
? 目 的 : 集中在重要的机会当中. - 把握整理顾客要求事项的程度. 产品或服务的功能,可靠性,使用可能性,体验,效果关联的产品或服 务特性,资源,特性 - 当然不能发生不良、返工、损耗等

品质

费用

给顾客附加的价格(初期 + Life Cycle), 修理费用, 采购价格,
金融费用(financing terms), 折旧费用, 残存价值等.

交货期

L/T,反馈时间,变换时间(turnaround time), 准备时间, 循环时 间, 延期时间等

服务

服务要求事项, 购买后的可靠性, 部品有用性,服务,保证,维持保 修可能性,顾客要求保修,产品责任(liability), 产品/服务安全

企业的 责任感

伦理的营业活动,不影响周围环境,遵守有关法律法规

项目选择-55

? CTQ的导出过程
- 整理顾客的声音导出主要项目,并将其转换为商业用语,整理成具体 且可以测定的质量关键点
顾客的抱怨 调查结论 信息解析

顾客之声 (VOC)
“不想回答这种问卷”

主要论点 (ISSUE)
耗时太长

核心要求事项 (CCR)
易读易答的形式

质量关键点 (CTQ)
完成问卷的时间应在5分钟 以内 顾客能一次读懂说明书

“无法理解专门用语”

不确定

易读易理解

“希望设备不出现故障”

故障频繁

提高设备启动率

设备启动率99%

“设备不按时动作”

设置时间太长

设置迅速

有必要4小时以内完成设置

项目选择-56

选择领域 3: 潜在损失(Hidden
Q-COST
·管理可视的浪费中心费用
目 的

Cost)
H-COST

·管理看不见的浪费流程 ·非会计性机会损失的改进及管理 ·开发, 研究, 间接部门等全领域, 品质费用是 Q-Cost来管理

·会计上非目标性损失改进及管理

范 围

·与制造现场有关的品质费用

·可能算出结果的金额管理
优 点

·把机会损失通过金额数字化来改进 · 扩大项目发掘的幅度

·容易管理每月趋势

缺 点

·没有量产前损失管理(开发Loss等) ·没有经营支援的非最佳化的损失管理

·金融化可靠性性共享问题 ·非定性化,不连续发生等定期管理困难

项目选择-57

选择领域 4: 损失多的地方(COPQ)
● 在项目损失发生的地方查找.

→ 用钱(货币)表示损失. → 利用帕累托图原理(80:20)查找非常紧急的地方.

■ 顽固性的品质问题

项目选择-58

选择领域 5: 流程及业务的瓶颈
● 项目在流程瓶颈中查找.
实现企业的3大目标指标 : 现金回收率, 库存, 运营费用 赚钱是企业的基本目标,并为此,提高投资率和现金流转性同时, 提高纯利润是必要的。 不赚钱企业就无法生存

同样减少库存和运营费用同时增加现金回收率是企业的 根本性的目标
查找流程的问题点并改进,也就是 Throughput增加相关
Prioritizing & Focusing 问题的优先顺序化和集中化 制约(Constraint)
项目选择-59

项目选择正确的确认点
1) 是否从顾客要求,经营计划和战略目标出发?(符合性) (不改进,顾客或事业部等将会发生什么问题?) 2) 大家是否公认项目的价值(重要性)? (没有公认,那么有没有充分的说服力? ) 3) 预想项目进行时,是否会有充分的支援和关心? (认可性) (选择项目,是否最终得到倡导者的承认?) 4) 预想项目成功时,有没有信心得到别人的赞扬?(挑战性) (已经进行的, 是否得到别人的很大帮助?)

5) 能否客观性的表示改进?(数据化) (根据项目的改进,可否用数值指标客观化表示?)
6) 3~6个月内可否完成? (可行性) (成功可能性高吗?)

大家所选的项目是否通过了这样的提问?
项目选择-60


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