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企业薪酬设计与激励手册案例 海尔的激励制度


海尔的竞争聘任制 海尔集团的用人制度可用四句话来概括,即“在位要受 控,升迁靠竞争,届满要轮换,末位要淘汰” 。 在位要受控包括两层含义:一是干部主观上应自我控 制,自我约束,有自律意识;二是集团建立控制体系,以控 制工作方向和目标,避免犯方向性错误。海尔集团对在职干 部进行严格的考评,无论是从集团公司到各职能部门,还是 从各事业部到各车间,都在最明显处设置考评栏,下分表扬 栏和批评栏。 对受到表扬和批评的干部分别给予加分 (加薪) 和减分(减薪) 。对在工作中不思进取,受批评不及时改正, 或一年内受到3次书面批评的干部,将免去其职务。 升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每 月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件,鼓励厂内外有志 者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘,经严格的笔试、 面试,挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。 同时,海尔还设立干部人才库,将一些干部后备资源动态地 收录库中,一旦哪个岗位空缺,进入人才库的人员将在公开 竞聘中得到优先选择的机会。 届满要轮换对于任期届满的干部,企业有计划地组织岗 位轮换。一方面,干部面对全新的工作环境、工作内容和要 求,会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋,从而提高工作积 极性,以防止干部长期任职于某部门而思路僵化,缺乏创造

力与活力; 另一方面, 轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会, 利于他们全面熟悉业务,取得不同岗位的工作经验,迅速成 长为业务技术骨干,为企业发展蓄存更多的人力资源。 末位要淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之 几的人员被淘汰,这在某种意义上说很残酷,但对企业长远 发展很有好处。在海尔,无“没有功劳也有苦劳”的说法, 无功便是过。可以说,在一定时期一定范围内,按一定比例 实行定额淘汰,是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海 尔集团总裁杨绵绵说: “在海尔,没有吹吹拍拍、拉势力范 围、搞小圈子的现象。管事凭效果,管人凭考核。大家瞄准 一个方向,共同努力,产生的合力就非常大。 ” 重员工兴趣的激发和培养 海尔的严格管理在我国企业中是有名的,在严格管理 中,工作报酬与绩效考核挂钩,用物质利益激发员工的工作 动机。引导员工对工作发生兴趣。 但海尔不仅有严格管理的一面,还有追求员工自我管 理、直觉状态的一面,注意在精神激励上下功夫。主要做法 是: 让员工在各自的领域真正处于主导地位: 尊重人的价值, 提高人的素质,发挥人的主观能动性——力求使每个员工的 聪明才智都有用武之地,使他们各得其所,各尽所能,而且 是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界,其 实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理

和行为中的积极作用。 一般来说,员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些 因素: 岗位安排:岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴 趣。 目标设置:目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人 的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具 有个人价值、可以被个人接受的原则。 激励机制:工作的过程既是实现组织和团体目标的过 程,也是实现个人目标的过程,组织目标与员工目标应该成 为命运的统一体。 工作设计:工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重 要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定 的促进作用。 教育培训:人们对世界的探求和对自我发展的追求是工 作兴趣的主要来源,教育培训有利于满足人们的这种需求, 而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化,同 时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。


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